KUBE SISTEMI e CSMT - Centro Servizi multisettoriale e tecnologico I concetti della Lean nei processi del WMS Ing. Andrea Pasotti 12 novembre 2014 - Lago di Garda - Pacengo di Lazise (VR)
I DILEMMI DEL MANAGER È già un paio di volte che quel cliente ci sollecita la consegna ma non abbiamo la merce pronta da spedire: cosa possiamo fare per accontentarlo la prossima volta? I responsabili di magazzino si lamentano perché c è troppo lavoro da fare, eppure dovrebbero solo occuparsi di prendere in carico le spedizioni, verificare le giacenze e far eseguire i prelievi Com è possibile che i carrellisti di magazzino perdano interi minuti ad ogni missione, perché la merce non si trova dove dovrebbe? 3
CASO DI SUCCESSO 1 Contesto Risultati Settore manifatturiero 15.000 referenze movimentate 30 Lead time (min) 150 Confezioni/ora Magazzino 5.000 mq 20 10 100 50 Problemi aperti 0 1 2 3 4 5 6 0 1 2 3 4 5 6 Troppi documenti cartacei Quintali/ora Errori/anno Identificazione merce non univoca Troppo tempo di allestimento ordine Troppi errori di prelievo 3.000 2.000 1.000-1 2 3 4 5 6 400 200 0 1 2 3 4 5 6 4
CASO DI SUCCESSO 2 Contesto Risultati Settore elettronica di consumo 5 mln pezzi movimentati Magazzino di distribuzione provinciale Problemi aperti 50 0 Media righe prelevate/ora 1 2 3 4 Incremento mancanti 4,00% 2,00% 0,00% 1 2 3 4 Aumento livello di servizio Elevata incidenza dei mancanti Giacenze errate Errori di consegna 0% -50% -100% Incremento giacenze errate 2 3 4 Errori su pezzi spediti 0,100% 0,050% 0,000% 1 2 3 5
CASO DI SUCCESSO 3 Contesto Risultati Settore elettronica specialistica 12.000 cod. movimentati/settimana Magazzino 2.000 mq 40% 20% Incremento efficienza Riallocazione del personale Concentrazione sulle attività a maggior valore Problemi aperti 0% 1 Aumento del controllo del sistema Aumento livello di dettaglio Tracciabilità Spreco di tempo Fermi macchina 5,0% 2,5% 0,0% Errori prelievo 1 Riduzione dei fermi macchina a valle Diminuzione costo di produzione Integrazione logistica con i clienti 6
I 5 PRINCIPI DEL LEAN THINKING Da Lean thinking di Womack e Johnes (1995) VALORE Identificarlo secondo gli occhi del cliente MAPPARE FLUSSO PULL Definire il Value Stream e identificare ciò che non crea valore Lasciare che il valore fluisca: creare le migliori sequenze di attività che creano valore e falle eseguire senza interruzioni Lascia che sia il cliente a tirare il valore PERFEZIONE Va interpretato come miglioramento continuo 7
COSTO REALE VALORE E SPRECO Valore Ciò che interessa al Vostro cliente SPRECO inattaccabile SPRECO attaccabile Spreco Utilizzo di una risorsa che non porta all incremento del valore Esempi Tempi morti Rilavorazioni Difetti Operazioni non necessarie COSTO che si trasforma in valore per il cliente 8
ANALISI DEGLI SPRECHI Tabulato attività Visibilità al cliente Attività Visibile Valore percepibile dal cliente (VA) Valore non percepibile dal cliente (NVA) Aumentare la soddisfazione del cliente Ridurre i costi Richieste Non richieste Eliminare Nascosta Sprechi 9
ANALISI DEGLI SPRECHI I 7 sprechi Spreco Definizione 1 Difetti Produzione di elementi difettosi 2 Processo Step di processo non necessari o rilavorazioni 3 Sovraproduzione Produzione di elementi in eccesso rispetto alla domanda 4 Movimento Movimenti non necessari di cose o persone 5 Trasporto Trasporto di elementi non necessario 6 Scorta Mantere uno stock superiore al minimo necessario 7 Attesa Tempi morti tra step di un processo 10
ALCUNI SPRECHI IN MAGAZZINO Intoppi nell evasione dell ordine Ridurre gli sprechi o Aumentare il valore? Giacenze errate Allocazione senza un criterio misurabile Informazione errata sulla posizione merce Sequenze di prelievo miopi 11
L IMPORTANZA DEGLI OBIETTIVI PER SUPPORTO ICT Driver strategici Migliorare il rapporto con i clienti 26% 32% 42% Favorire la crescita 30% 35% 38% Ridurre i costi 32% 38% 35% Ridurre i tempi di risposta alla domanda 4% 19% 15% Aumentare l'offerta 13% 13% 19% 0% 10% 20% 30% 40% 50% Piccole Medie Grandi Fonte: Aberdeen Group, Giugno 2011 12
LE COMPONENTI DEL SUCCESSO Il successo è fatto di 3 componenti Processi Devono essere coerenti con la strategia aziendale Tecnologie Standard mercato Scalabili Organizzazione Mentalità orientata alla misurazione Apertura ad innovazione e cambiamento Commitment della Direzione Identificare gli obiettivi dell azienda e desiderio di farne parte; senso di responsabilità; partecipazione attiva; appartenenza alla squadra PROCESSI Se manca una delle 3 13
costi «I costi esistono non per essere misurati ma per essere ridotti» Taiichi Ohno 14
GRAZIE PER L ATTENZIONE! Davide Pautasso Kube Sistemi srl Sales Manager presso Kube Sistemi srl Via Carolina Romani 2, 20091 Bresso (MI) Andrea Pasotti CSMT Università di Brescia Responsabile di ricerca presso CSMT Gestione Scarl Via Branze 45, 25123 Brescia d.pautasso@kubesistemi.it +39 (02) 61.20.452 a.pasotti@uni.csmt.it +39 (030) 65.95.216 15