Market-Driven Management e politiche d impresa push-pull

Market-Driven Management e politiche d impresa push-pull Margherita Corniani * Abstract Le politiche d impresa push e pull si distinguono per la diversa relazione di causa-effetto tra offerta e domanda aziendale. La politica push individua processi che partono dall azienda e vanno verso il mercato; la politica pull si riferisce invece a processi di azione-reazione che partono dal mercato e presuppongono una risposta adattiva dell azienda. Le politiche push e pull riguardano i flussi aziendali di progettazione, produzione, distribuzione e comunicazione, e presentano diverse tipologie di costo e una differente adattabilità ai contesti competitivi. In particolare, le aziende caratterizzate da strategie di Market-Driven Management e che si confrontano in contesti competitivi globali, dinamici e in eccesso di offerta mostrano combinazioni variabili delle politiche d impresa push-pull, per massimizzare al contempo i minori costi della scala di produzione e i maggiori ricavi della reattività del mercato. Keywords: Strategie push; Strategie pull; Concorrenza globale; Risorse immateriali; Market-Driven Management. 1. Politiche d impresa push e pull La politica d impresa push e quella pull individuano due soluzioni, comunemente presentate come sostanzialmente alternative 1, e si applicano alla diversa logica su cui si fonda la relazione tra un impresa e la sua domanda finale. In questo senso, la politica push si riferisce allo sviluppo di processi che partono dall azienda e vanno verso il mercato: l azienda inventa, realizza e propone un offerta destinata a trovare acquirenti. L offerta è quindi spinta dall azienda. La politica pull è opposta, in quanto si riferisce a processi che partono dal mercato e vanno verso l azienda: la domanda chiede un offerta e la tira fuori dall azienda. Più correttamente, il mercato si fa promotore delle esigenze che spingono l azienda alla realizzazione di una determinata offerta che si configura come risposta all azione pull della domanda. In tal senso, le due politiche sono alternative, perché si fondano su presupposti di mercato (caratteristiche della domanda, della concorrenza, del sistema finanziario, del sistema di fornitori ecc.) molto diversi tra loro e che richiedono alle imprese capacità e risorse del tutto differenti. La politica push presuppone una completa conoscenza del mercato, delle esigenze dei suoi attori principali (domanda e concorrenza) e delle loro dinamiche prospettiche. Ne deriva la possibilità di pianificare nel tempo le attività aziendali necessarie allo svolgimento di tutti i processi orientati alla realizzazione di un offerta che consenta di esercitare una spinta per il raggiungimento di buoni risultati commerciali. Il presupposto di applicazione è quindi un contesto stabile, in cui la reiterazione dei processi aziendali (ad esempio produttivi, di comunicazione, ecc.) sia applicabile con successo. La politica push fonda la propria competitività sull esperienza cumulata, che si ottiene dalla ripetizione delle medesime azioni nel tempo, e su di un ampia scala delle attività che un contesto stabile consente di impostare e sfruttare. In una politica push si realizzano quindi economie di scala ed economie di esperienza che svi- * Professore Associato di Economia e Gestione delle Imprese, Università degli Studi di Milano- Bicocca

52 luppano strutture di costo rigide ma molto competitive, laddove i concorrenti non siano in grado di fare altrettanto. Figura 1: Politica push e politica pull Processi Materie prime Prodotti finiti Cliente Politica push Processi Materie prime Cliente Politica pull Fonte: Elaboraz. dell A. da P.G. Brabazon, B. MacCarthy, Order Fulfillment Models from the Catalog Mode of Mass Customization A Review, T. Blecker, G. Friedrich (eds.), Mass Customization: Challenges and Solutions, Springer, New York, 2006, pp. 211-231, p. 214. La politica pull è invece basata su condizioni opposte. L impresa non è in grado di sviluppare una conoscenza completa del mercato e dei suoi attori che si caratterizzano per mutevolezza e dinamismo delle azioni e delle esigenze. La pianificazione delle attività aziendali è quindi un attività molto rischiosa e non può essere effettuata per intervalli di tempo troppo ampi. Il presupposto di applicazione delle politiche pull è quindi un contesto instabile, in cui la reiterazione dei medesimi processi aziendali non è applicabile con successo. La competitività aziendale non si fonda sullo sviluppo di strutture di costo rigide con progressiva riduzione nel tempo: la forza competitiva della politica pull è infatti nella sua capacità di risposta al mercato e nella rapidità di azione. Non si cumula esperienza di produzione o di comunicazione, ma si sviluppa esperienza di flessibilità di risposta, sia nei processi produttivi, sia in quelli di informazione e comunicazione. La competitività delle soluzioni pull sta nella capacità di rispondere prima dei concorrenti alle mutevoli esigenze della domanda e questo si applica sia ai flussi di materiali, sia a quelli di informazioni e comunicazioni. Ne consegue, quindi, che politiche push e pull non siano propriamente alternative per la gestione d impresa, in quanto si fondano su presupposti competitivi del tutto differenti: ogni processo aziendale può essere sviluppa-

53 to secondo una soluzione push o pull, a seconda delle condizioni di contesto e delle competenze aziendali che ne caratterizzano l ambito di applicazione. Da quanto affermato, parrebbe che per i settori che sperimentano livelli di intensità competitiva molto elevati (ad esempio come avviene oggi, a livello globale, nel caso dell abbigliamento o delle automobili) dovrebbero applicarsi unicamente politiche di tipo pull, vista la tendenziale impossibilità di pianificare a lungo termine e l accentuato dinamismo di concorrenti e domanda. Questo però non avviene, in quanto, come si è affermato in precedenza, il tipo di politica push o pull deve essere individuato in relazione alle specificità di ogni singolo processo aziendale. Ne consegue che, in una stessa azienda, due logiche opposte possano caratterizzare processi contigui: alcuni realizzati secondo la politica push, mentre altri, ad essi direttamente collegati, secondo la politica pull. La combinazione di politiche push con politiche di tipo pull permette di integrare i vantaggi dell uno e dell altro approccio, con gradi differenti di rigidità e di flessibilità (di strutture, costi e relazioni), con l obiettivo di rispondere alla domanda prima e meglio dei concorrenti, cioè orientando competitivamente la gestione aziendale al mercato (Market-Driven Management). In effetti, la tensione competitiva tipica degli odierni mercati globali, che si traduce nella ricerca di percorsi di minimizzazione dei costi delle attività a- ziendali, unita alla massimizzazione della valorizzazione competitiva di ogni singola attività, postula che le imprese sappiano coniugare i vantaggi di politiche gestionali fondate sulla scala e l esperienza (fondamentalmente di tipo push, pianificate con largo anticipo e indirizzate alla minimizzazione di tutti i costi caratteristici) con politiche basate su flessibilità e reattività (come quelle pull, non pianificabili in anticipo e caratterizzate dalla continua selezione delle attività ad alto valore competitivo). Per le attività che possono essere reiterate si applicano quindi politiche push, mentre per le attività che devono rendere l impresa reattiva e flessibile si applicano politiche pull, come richiesto dai moderni approcci Market-Driven alla gestione d impresa. L approccio Market-Driven, tuttavia, non si limita a sommare le due politiche mediante l accostamento dell una all altra a seconda della caratteristiche dei singoli processi, ma ne impone una forma di integrazione che tenga cioè conto del valore competitivo dei diversi processi aziendali, cercando di ottimizzarne lo svolgimento in relazione ai costi (fissi e/o variabili), ai tempi (time-based management) ed ai modi (rigidità e flessibilità). In questo senso devono essere interpretate le scelte di integrazione o disintegrazione aziendale, la realizzazione di partnership più o meno durature con soggetti terzi, e lo sviluppo di organizzazioni di tipo reticolare (networking) che possono caratterizzarsi per conformazioni mutevoli, rispetto alle quali alcune relazioni sono stabili ed altre sono invece assai dinamiche e variabili, quanto a soggetti e processi coinvolti 2. Nell ambito del proprio progetto di sviluppo globale, il gruppo CNH implementa le relazioni con partner sia locali che globali riservandosi la possibilità di modificarlo nel tempo, qualora gli andamenti dei mercati suggeriscano necessità o opportunità. Il sistema delle alleanze comprende i rapporti cooperativi intrattenuti con imprese a monte ed a valle (relazioni verticali), nonché le relazioni intrattenute con imprese concorrenti 3.

54 2. Politiche push e pull ed evoluzione tecnologica Chiaramente, l aspetto critico per la gestione aziendale sta nel definire, rispetto al continuum dei processi aziendali (di tipo produttivo, di informazione o di comunicazione), in quale punto introdurre il cosiddetto decoupling point (o punto di sdoppiamento) in cui la politica push lascia il posto a quella pull, cioè il momento in cui le attività pianificate e caratterizzate da un determinato profilo di rischio (push), lasciano il posto ad attività reattive con differente profilo di rischio (pull). Il punto di partenza della politica pull è in effetti rappresentato dall ordine del cliente, per cui il decoupling point nell ambito della logistica prende spesso il nome di Customer Order Decoupling Point 4 ed individua il punto in cui l ordine del cliente entra nell impresa dando vita ad uno specifico percorso di produzione o assemblaggio dedicato 5. In pratica, determina il momento da cui l attività d impresa si focalizza sulla risposta customizzata all ordine ricevuto. Questo punto è assai critico nell ambito delle attività logistiche, in quanto definisce le modalità operative di movimento dei materiali (scorte, produzione, assemblaggio, ecc.) e determina l insorgere di specifici costi dedicati ad ogni singolo ordine ricevuto. Secondo un approccio che privilegia le attività di tipo push, il decoupling point andrebbe ritardato quanto più possibile (postponement) 6, spostando nel tempo (e spesso anche nello spazio e nella responsabilità) le attività destinate alla soddisfazione di uno specifico ordine. Questa soluzione consentirebbe di evitare di assumere alcuni rischi relativi alla relazione tra l impresa ed il mercato (clienti non solventi, modifiche di ordine in itinere, ecc.). Per questo il criterio del posponement è di tipo prudenziale ed invita semplicemente a cautelarsi nell esecuzione di ogni processo per mantenere al massimo la versatilità di risposta alla domanda. Certamente, lo spostamento a valle delle customizzazioni dei prodotti in molti business si traduce nel dover introdurre importanti modifiche nel processo produttivo a monte, in modo da portare avanti lungo la supply chain il prodotto nella sua forma più generica, per prevederne le articolazioni personalizzate (ad esempio, assemblaggi, colorazioni, ecc.) in un tempo ritardato. La Smart, nota city car della fine degli anni 90 viene realizzata mediante una supply chain reattiva, strutturata con un complesso sistema di fornitori e sub fornitori che consentono all impresa Micro Compact Car Smart Gmbh di minimizzare le attività manifatturiere svolte in proprio (ridotte al 6%) e di potenziare il sistema di assemblaggio di parti realizzate da terzi con produzioni e consegne sincronizzate, potendo così abbattere significativamente le scorte sia di prodotti finiti, sia di parti e consentendo una rapida risposta alle richieste (limitate nelle alternative) del mercato. L assemblaggio parte da due modelli base: uno con il telaio grigio e l altro con il telaio nero che prevedono pochissimi accessori di differenziazione (ad es. aria condizionata, lettore CD, ecc.). La carrozzeria (cofano, portiere e portellone) viene assemblata direttamente su ordine del cliente finale, a volte direttamente presso il concessionario 7.

55 Dall altra parte, la scelta di ritardare il punto di sdoppiamento, allontanando il momento di risposta specifica agli ordini, impone all impresa altre forme di costo, ad esempio relative ai magazzini di prodotti finiti o di parti da assemblare. Più si anticipa il decoupling point, ossia più le attività di produzione ed in generale di movimento delle merci sono dedicate alla evasione di uno specifico ordine, minore è la necessità di creare scorte. L anticipazione del decoupling point lungo il processo di produzione e movimentazione delle merci ha quindi l effetto di anticipare la customizzazione delle attività, riducendo le esigenze di creare condizioni di flessibilità in potenza, essendo queste ultime già in atto. La scelta di anticipare il decoupling point ha l effetto di trasformare in diretti costi che sono normalmente indiretti, fino a che non sia possibile incorporarli nella risposta ad uno specifico cliente. Anticipando logicamente e cronologicamente il punto in cui tali costi vengono indirizzati alla soddisfazione di un singolo cliente, si riduce l esigenza di mantenere disponibilità di merci, risorse umane e produttive, genericamente destinate a garantire flessibilità e reattività alle risposte imprevedibili del mercato 8. Tipicamente, la politica push si confà ai primi processi, cioè a quelli che vengono svolti per primi rispetto alla catena del valore, mentre la politica pull si adegua meglio agli ultimi processi, cioè a quelli che pongono l impresa a contatto con il proprio mercato (Figura 2). Figura 2: Politica push e pull e decoupling point Decoupling Point Processi Materie prime Cliente Fonte: Elaboraz. dell A. da P.G. Brabazon, B. MacCarthy, Order Fulfillment Models from the Catalog Mode of Mass Customization A Review, T. Blecker, G. Friedrich (eds.), Mass Customization: Challenges and Solutions, Springer, New York, 2006, pp. 211-231, p. 214. L individuazione del decoupling point pare agevole per i processi materiali associati alle attività di produzione, mentre è di meno facile configurazione per i processi di informazione e comunicazione, per i quali l immaterialità caratteristica e la disponibilità di evolute tecnologie di ICT consentono di alternare politiche push e pull con maggiore flessibilità rispetto alla cronologia dei singoli processi. In effetti, secondo politiche push e pull possono impostarsi i processi aziendali relativi ad attività che implicano sia la gestione di beni (dalle materie prime ai prodotti finiti) sia quella di elementi immateriali come sono le informazioni e le comunicazioni aziendali. Con riguardo alla gestione di beni materiali ci si riferisce al flusso dei materiali lungo la catena di fornitura, ossia a tutti i processi che vanno dalla acquisizione di materiali e componenti, alla loro introduzione e modificazione nel processo produttivo (per le

56 imprese manifatturiere) o distributivo (per le imprese commerciali), alla consegna dei prodotti finiti all ultimo anello della catena (domanda intermedia o finale). Rispetto alla gestione dei flussi immateriali di informazione e comunicazione aziendale, è possibile proporre una trattazione analoga ai flussi materiali di beni. Anzi, la stretta connessione che si determina tra flussi informativi, di comunicazione e di beni ne consente l analisi in modo congiunto e, spesso, con l utilizzo delle medesime analogie logiche. In effetti, nelle supply chain reali vi sono di fatto almeno due decoupling point. Il primo è quello cui si è fatto cenno in precedenza, ossia il decoupling point dei materiali, dove le scorte strategiche sono mantenute al massimo livello di genericità possibile. Questo punto, idealmente secondo i tradizionali criteri di e- conomicità, dovrebbe trovarsi il più possibile in fondo alla supply chain, cioè nelle immediate vicinanze del mercato finale. Il secondo decoupling point è quello informativo che dovrebbe risalire quanto più possibile la supply chain: si tratta in effetti del punto più lontano fino a cui penetra nella supply chain l informazione sull effettiva domanda finale 9. La scelta di anticipare quanto più possibile nella catena di fornitura questo decoupling point origina dalla necessità di ridurre al minimo gli effetti della distorsione informativa che caratterizza il flusso di informazioni nelle supply chain ( bullwhip effect o Forrester effect 10 ). Ad ogni flusso di beni materiali si associano appunto una pluralità di flussi di informazioni 11. Da una parte, in senso analogo a quello dei materiali fluiscono le informazioni relative ai processi dei beni materiali (informazioni legate ad esempio all acquisto, allo stoccaggio, alla produzione e/o assemblaggio, alla spedizione e consegna, ecc.) riferite al complesso di attività che si svolgono sui beni indicati e riguardanti quindi valori e stati delle merci, nonché i soggetti e le modalità di relazione con essi sviluppate (ad e- sempio, tipologie di contratti attivati per l acquisto, per l esecuzione esterna di lavorazioni, ecc.). Dall altra parte, ad ogni flusso di merci si associano anche innumerevoli informazioni che fluiscono in senso opposto alle merci, e cioè danno un riscontro delle avvenute attività. Si tratta di flussi che possono essere utilizzati per il controllo dei movimenti delle merci, ad esempio con riguardo alla puntualità di un fornitore, alla precisione di un macchinario nel processo produttivo, alla affidabilità di un trasportatore, e così via. Un flusso di materiali e di informazioni si accompagna però anche a flussi di comunicazione aziendale, funzionali al movimento di materiali e di informazioni. La relazione tra una impresa ed i soggetti terzi che con essa operano (ad esempio conto terzisti, fornitori, clienti, ecc.) necessita dello sviluppo di comunicazioni specifiche e dedicate, attivabili con diverse modalità e con finalità che possono variare di volta in volta (ad esempio la comunicazione personale attivata dai venditori verso i clienti). Anche per le attività che si svolgono all interno dell impresa è ricco il sistema di flussi di comunicazione (interna, evidentemente) che l impresa attiva, tipicamente per rispondere ad esigenze di ordine organizzativo, come la gestione dei tempi e dei modi di stoccaggio e trasformazione delle merci, della loro contabilizzazione, ecc., oppure per motivare il personale all adozione di condotte specifiche. Anche i flussi di comunicazione esterna con finalità commerciali, (ad esempio la pubblicità, o la promozione delle vendite) sono strettamente funzionali alla agevolazione dei movimenti di beni, in quanto mirano ad affermare sul mercato l immagine e la notorietà dell offerta aziendale, per stimolare e sostene-

57 re l interesse della domanda (intermedia e finale) nel confronto con le alternative concorrenti. Le potenzialità di supporto reciproco tra flussi di beni, informazioni e comunicazioni sono però rese più ampie e significative per la gestione d impresa dallo sviluppo tecnologico, sia per quanto riguarda le tecnologie di produzione, sia per quanto riguarda quelle di informazione e comunicazione (ICT). Le tecnologie legate ai processi produttivi ed ai movimenti delle merci necessarie sono sempre state oggetto di grande attenzione da parte delle imprese, in relazione alle ampie possibilità di incrementi qualiquantitativi di produttività e di abbattimento di costi che ne possono derivare. Nei processi legati ai flussi di beni materiali, così come in quelli legati a comunicazione e informazione, in particolare, hanno avuto un ruolo particolarmente importante le applicazioni delle tecnologie digitali che hanno anche consentito di creare delle immediate relazioni tra flussi che, seppure logicamente connessi, erano sempre stati tra loro del tutto disconnessi quanto a possibilità di rilevazione e controllo. Si pensi alla gestione manuale del controllo di magazzino, ora in molti ambiti sostituita da tecnologie come l RFID che consente di rilevare mediante radiofrequenza le merci (con tutte le loro caratteristiche distintive, come formato, lotto, scadenza, ecc.), oppure agli impianti di produzione governati da sistemi elettronici che hanno sostituito l uomo in attività pericolose, senza però impedirgli di intervenire e pilotare il processo a distanza. O si consideri la gestione elettronica del picking nei magazzini ed i segnali su cui si basano i sistemi di vendor managed inventory (VMI) che permettono ai fornitori di gestire lo stock delle proprie merci presso un cliente, mediante la condivisione parziale di data base per il governo e l ottimizzazione dei flussi di fornitura. Lo sviluppo di queste tecnologie, evidentemente, ha assai incrementato la quantità di flussi informativi generati dai beni materiali ma, al contempo, ha sviluppato anche gli strumenti per la loro gestione, favorendo modalità di controllo in tempo reale dei processi fisici e ponendo le condizioni-base per la reattività aziendale tipica di approcci pull al mercato. È così che le soluzioni pull per la gestione dei flussi di beni materiali ed immateriali sono diventate alternative effettivamente applicabili dalle imprese, in parte in sostituzione, in parte in integrazione a soluzioni di tipo push. Da qui, per i flussi di beni, la centralità del punto di passaggio dalla politica push a quella pull (decoupling point), individuato lungo il continuum logico e temporale di svolgimento delle attività lungo la supply chain, in relazione ad opportunità competitive e di capacità disponibili. Da qui anche la possibilità di alternare con maggiore flessibilità il punto di sdoppiamento per i flussi immateriali di informazione e comunicazione, rispetto ai quali le tecnologie dell ICT consentono di sviluppare concomitanti soluzioni di tipo push e pull nella relazione con il mercato. La pubblicità realizzata on line è normalmente l effetto di una integrazione di flussi di comunicazione di tipo push e pull. I primi si riferiscono alla realizzazione di banner e button, mentre i secondi originano dal percorso del ricevente che cliccando su banner o button sceglie un proprio percorso di navigazione alla ricerca di comunicazioni e informazioni specifiche.

58 Un flusso informativo di tipo push è costituito dalle ricerche di mercato di tipo field realizzate mediante intervista, per le quali deve essere prima compiuta una attenta attività di pianificazione desk, quindi identificati e contattati i soggetti da intervistare, effettuate le interviste, codificate le risposte ed inserite nel sistema informativo aziendale. Le ricerche realizzate con questionari on line, dal canto loro, uniscono flussi push (la web page e le modalità di contatto dei soggetti da intervistare) con le modalità pull di risposta autoselezionata, e quindi volontaria, dei rispondenti. Del resto, la caratteristica principale dei flussi digitali di comunicazione e informazione risiede proprio nella possibilità di convogliare flussi a due vie, dall emittente al ricevente e viceversa 12. Ogni attività di comunicazione sviluppata con tecnologie digitali permette infatti di prevedere uno specifico ritorno informativo dal ricevente all emittente, anche in forme estremamente semplificate (ad esempio semplicemente una risposta di avvenuta ricezione del messaggio) che può avere un elevato valore per la gestione d impresa in termini di controllo di efficacia delle azioni intraprese. Così, le politiche push, caratterizzate da un flusso lineare monodirezionale e obbligato di merci e informazioni, unite a politiche pull in cui la linearità delle informazioni procede in senso inverso al flusso dei beni, ma rimane comunque monodirezionale, stanno lasciando il passo ad un sistema diversificato di relazioni tra gli attori, supportato da uno scambio libero di informazioni, secondo un modello di tipo circolare 13. L applicazione delle tecnologie informatiche alla gestione dei flussi di beni e di informazioni e comunicazioni aziendali ha quindi permesso di applicare politiche pull dove tradizionalmente potevano essere utilizzate solo politiche di tipo push. Alcuni produttori di automobili hanno reso disponibile, prima presso i propri concessionari ed, in un secondo tempo, sul sito internet, il cosiddetto configuratore. Si tratta di un software che consente ad un potenziale cliente di scegliere un auto combinando una serie di alternative (cilindrata, tipo di motore, colore e materiali degli interni, colore della carrozzeria, accessori di vario genere come navigatore, tipo di impianto audio, ecc.) e visionarne immediatamente il prezzo finale. Questa soluzione consente al cliente di chiarirsi le idee rispetto all auto desiderata, ed al produttore di valutare le richieste più comuni, oltre che procedere direttamente alla realizzazione del modello eventualmente richiesto, laddove l indagine conoscitiva porti poi ad un effettivo acquisto 14. L integrazione di politiche push e pull ha significative conseguenze nella relazione con il mercato, mediante il riscontro immediato dell efficacia delle proposte aziendali, ma anche internamente all impresa, o alla rete di imprese coinvolte nel processo di offerta, grazie al potenziamento dei processi di controllo di efficienza interna ed esterna.

59 Da una parte, infatti, il ritorno informativo che deriva all impresa dall adozione di una politica pull consente la conoscenza immediata della risposta del mercato, permettendo di individuare i potenziali ambiti di risposta reiterativa (cioè capace di consentire l adozione di politiche push) ovvero l esigenza di potenziare soluzioni di tipo pull (reattive e flessibili). Dall altra parte, indipendentemente dal riscontro di mercato, la politica push è tradizionalmente associata alla massimizzazione del controllo di efficienza interno, come è avvenuto nel secolo scorso nelle imprese manifatturiere giapponesi (in particolare nel settore tessile ed automobilistico) che, per prime, hanno applicato su vasta scala l integrazione di politiche push e pull ai flussi di beni, informazioni e comunicazioni, in primo luogo, in relazione ai propri processi produttivi, quindi in modo più esteso, alle relazioni di fornitura ed al rapporto con i distributori. 3. Le politiche push e pull nella gestione d impresa Le attività produttive dell uomo sono sempre state realizzate secondo una politica pull o push a seconda della situazione di contesto: le prime attività volte a procacciare cibo e riparo delle popolazioni nomadi e le prime forme di produzione degli individui stanziali, erano certamente pull, ossia spinte dall esigenza di cibo e riparo. Tuttavia, con lo sviluppo della produzione di massa della seconda rivoluzione industriale, si può veramente osservare l applicazione pianificata di una politica di tipo push: gli imprenditori, mediante il coordinamento di adeguate risorse, impiantano processi produttivi su vasta scala, in grado di produrre consistenti quantità di prodotti destinati ad essere collocati sul mercato presso una domanda molto lontana dalla saturazione della gran parte delle proprie esigenze. In questi contesti, la politica che guida produzione e commercializzazione dei prodotti è di tipo push: in base alla conoscenza delle generali esigenze della domanda, si producono grandi quantità di beni con costi decrescenti per via delle significative economie di scala ed esperienza che si possono realizzare e si immettono sul mercato offerte dal prezzo calante, capaci quindi di attrarre grandi masse di acquirenti. Lo sviluppo della politica push è quindi il risultato della applicazione operativa ai processi produttivi ed organizzativi d azienda dello scientific management 15 (come avvenne negli USA agli inizi del 1900 nella produzione di automobili Ford) che, consentendo miglioramenti continui sul fronte della efficienza del processo produttivo, amplifica lo sviluppo di logiche push. La stabilità del mercato (domanda e concorrenza), caratteristica delle condizioni competitive in cui si afferma la produzione di massa, permette infatti che si analizzi la domanda e si proceda ad impiantare le attività produttive con una logica che privilegia la pianificazione a lungo termine, il cui fine ultimo è sempre quello di migliorare l efficienza e massimizzare i risultati d impresa. Nel momento in cui tale stabilità viene meno, ovvero diventa meno facile prevedere la reazione della domanda, a seguito del dinamismo concorrenziale che si sviluppa sui mercati, le imprese cominciano a cercare flessibilità e capacità di risposta reattiva. Questo avviene di fatto negli anni 70 nel mercato mondiale dell auto quando il produttore giapponese Toyota si afferma con una capacità di unire le efficienze della grande scala di produzio-

60 ne e della cumulata di esperienza con la flessibilità di un sistema produttivo in grado di rispondere rapidamente alle richieste del mercato, in definitiva con l applicazione di un approccio che mette in evidenza politiche di tipo pull. Stabilità ed instabilità dovute alle dinamiche competitive di un mercato portano le imprese a cercare soluzioni per resistere al confronto competitivo, di fatto applicando politiche push o pull variamente combinate, per rispondere al mercato prima e meglio dei concorrenti. Tuttavia, come lo stesso caso del comparto automobilistico ha messo in evidenza, non basta osservare un contesto competitivo instabile per poter applicare con frutto una politica di tipo pull. Molto rilevante è anche il livello di sviluppo tecnologico che può essere introdotto nei processi aziendali, da quelli produttivi a quelli di informazione e comunicazione. In effetti, rispetto ai processi produttivi, la risposta giapponese al dominio americano del mercato dell auto negli anni 70 del secolo scorso è stata frutto non solo di logiche organizzative diverse, ma anche di impianti produttivi fondati su tecnologie innovative, per operare con maggiore flessibilità (ad esempio catene produttive capaci di produrre lotti minori, che potevano essere fermate all apparire del primo difetto, con questo abbattendo significativamente la difettosità dei prodotti, con tempi di set up ridotti a poche o- re, ed in alcuni casi a pochi minuti, ecc.) 16. Con riguardo ai processi di informazione e comunicazione, l avvento della digitalizzazione ha portato poi le risorse e gli strumenti che hanno reso effettivamente applicabili le politiche pull accanto a quelle push e talvolta in loro sostituzione. Di fatto, la possibilità di scegliere tra politica push e politica pull dipende sempre sia dalle condizioni competitive di stabilità/instabilità della offerta e della domanda, e quindi dal grado di prevedibilità del contesto, sia dalla effettiva disponibilità di tecnologie che rendano realmente applicabili ed eventualmente integrabili le due politiche. 3.1 Economie in scarsità di offerta Le economie in scarsità di offerta, come è noto, si caratterizzano per la presenza di una domanda che eccede l offerta, soprattutto per quantità di beni richiesti. La lontananza dal livello di saturazione della domanda mette l offerta nella posizione di governare il mercato mediante la definizione delle quantità introdotte e, quindi, del loro prezzo di vendita. In questa condizione competitiva, le dinamiche del mercato sono frutto delle azioni dell offerta che si organizza per mantenere la posizione di controllo del sistema complessivo (controllo dell offerta, mediante la detenzione di posizioni quasi monopolistiche anche tramite lo sviluppo di opportuni accordi; controllo della domanda, mediante il razionamento delle quantità offerte) 17. L aspetto qualitativo dei beni offerti, cioè il loro grado di differenziazione è del tutto irrilevante nel processo di scelta degli acquirenti, dal momento che la domanda è molto lontana dalla saturazione e ben prima di richiedere prodotti con definite caratteristiche, chiede prodotti in quantità adeguate al proprio fabbisogno. Questa condizione è palesata dal sistema di offerta dei carburanti da autotrazione che, come è noto, sono ottenuti dal processo di raffinazione del petrolio. Sia l offerta di petrolio a livello mondiale, sia quella di processi di raffinazione sono controllate nel mondo da un esiguo numero di organizzazioni che possono determinarne quantità prodotte (che ad evi-

61 denza coincidono con le quantità vendute) e tempi di erogazione. La domanda, dal canto suo, per la sostanziale non sostituibilità del petrolio e dei carburanti quale fonte energetica, in generale, e per il trasporto, in particolare, manifesta una rigidità al prezzo che permette di mantenere invariati i consumi anche a prezzi rapidamente crescenti, come si è avuto modo di osservare nel mondo nei consumi di petrolio e derivati degli ultimi mesi. In questo contesto produttivo, vista la elevata prevedibilità della domanda e del comportamento dei concorrenti, data la stabilità delle condizioni di contesto, le imprese estrattrici e raffinatrici di petrolio procedono con una pianificazione a lungo termine, scegliendo politiche di tipo push. Le capacità estrattiva e di raffinazione installate non dipendono dal livello della domanda, che, appunto, è molto superiore all offerta erogata, ma da dimensioni legate esclusivamente all offerta (ad esempio, disponibilità di concessioni all estrazione e intenzione di investire). Tipica di questo mercato è l accumulazione di scorte di materia prima o di prodotto finito (raffinato) sia da parte delle imprese produttrici, sia da parte della clientela principale (ad esempio le imprese di produzione di energia ed i governi), ed il loro ragionato smaltimento da parte dell offerta, in relazione al raggiungimento sul mercato di definite soglie di prezzo, a dimostrazione della totale non reattività dei processi produttivi alle richieste del mercato. Certamente, le scelte dell offerta rispetto al dimensionamento della capacità estrattiva e di raffinazione dipendono dal raggiungimento di economie significative, garantite dalla scelta della scala di produzione, dalla saturazione degli impianti ed, ovviamente, dall esperienza che deriva dalla produzione cumulata nel tempo. L applicazione di una politica push che presuppone la conoscenza del mercato, si basa in questo caso sulla certezza di una domanda di mercato crescente che permette e giustifica investimenti rigidi e ad alto rischio quali l acquisto di concessioni per l estrazione anche in contesti politici complessi 18, e lo sviluppo di una capacità produttiva complessiva sottodimensionabile 19 rispetto alle esigenze del mercato. Così nelle economie di scarsità, conoscenza della domanda, ma soprattutto capacità di governo dell offerta, permettono l adozione di politiche push e la stabilità del contesto garantisce i tempi necessari allo sfruttamento di strutture produttive rigide, impostate su pianificazioni di lungo termine. In questo settore si affermano tuttavia anche politiche di tipo pull, in particolare con riguardo alla gestione delle imprese di numerose informazioni di mercato. La diffusione delle iniziative per la promozione della fedeltà della clientela all insegna erogatrice mediante la distribuzione di tessere elettroniche per la raccolta punti, è infatti finalizzata anche a gestire un complesso sistema di informazioni di mercato relative alla domanda ed alle sue abitudini di consumo sul territorio. Dalla raccolta di queste informazioni, la cui cessione da parte della domanda è del tutto volontaria per l ottenimento di un beneficio normalmente associato ad uno sconto, le imprese ottengono flussi informativi mirati e completi (cliente, suo profilo essenziale di tipo socio-demografico ed economico almeno quanto a modalità di pagamento ed importi con il medesimo fornitore di carburante, consumo, tipologia di carburante, localizzazione, e suoi movimenti nel tempo) che possono essere utilizzate nello sviluppo della relazione con i mercato stesso per determinare il prezzo e mantenere le condizioni di scarsità ed, al tempo stesso, massimizzare il potenziale di ogni singolo impianto.

62 3.2 Economie in concorrenza controllata Nelle economie a concorrenza controllata, in cui domanda e offerta tendono ad essere livellate da un sistema competitivo che pianifica l offerta a fronte di una domanda globale prossima a livelli di saturazione, la sostanziale stabilità delle principali dinamiche di mercato consente l applicazione di logiche push, anche se ad esse si affianca la consapevolezza dell utilità di sviluppo di politiche di tipo pull. In effetti, in questi contesti competitivi, tra domanda finale ed offerta assume un ruolo attivo la domanda intermedia che filtra la relazione offertadomanda, introducendo distorsioni quantitative, temporali e soprattutto informative. L offerta, capace di prevedere una domanda complessivamente stabile, può promuovere investimenti in rigidità produttiva, secondo una politica di tipo push. La domanda intermedia, secondo schemi prevedibili, assorbe le quantità prodotte e si fa carico di spingerle sul mercato del consumo finale, adeguando il proprio sistema di acquisto e di gestione delle scorte in relazione a fenomeni come stagionalità ed opportunità competitive. Le politiche push portano quindi offerta e domanda intermedia alla ricerca di condizioni di minimizzazione dei costi nell aumento della scala delle attività (causa dei fenomeni di concentrazione dell offerta) e nello sviluppo di esperienza. Tuttavia, per garantire la stabilità delle relazioni di vendita/acquisto, cioè per far sì che da una parte i distributori continuino a ricercare determinati prodotti da commercializzare, rifornendosi da definiti produttori, e perché dall altro lato i clienti continuino ad acquistare presso specifici punti vendita alla ricerca di definite marche, si affermano politiche di tipo pull che sulla marca del produttore e su quella del distributore trovano il punto di focalizzazione delle iniziative aziendali. Ecco che le imprese di produzione investono sia nella relazione di fornitura con la domanda intermedia, sia sulla relazione diretta con la domanda finale, mediante lo sviluppo della Brand Equity che, a parità delle altre condizioni, diviene il paradigma centrale del confronto competitivo. Lo scopo è quello di far sì che la presenza sugli scaffali dei distributori sia determinata da politiche push di convenienza per produttori e distributori, ma anche da politiche pull in cui sia la domanda stessa a farsi parte attiva nella richiesta di una determinata marca. Questa situazione è caratteristica di diversi business nei mercati globali, come quello dei prodotti da fumo (in particolare, le sigarette) e quello delle birre industriali, in cui l adeguata combinazione di politiche push e pull garantisce ad un produttore la presenza sullo scaffale di un distributore. D altro canto anche i distributori attivano politiche push di gestione degli acquisiti, scelta delle referenze ed organizzazione dei magazzini, ed allo stesso tempo promuovono politiche pull di fidelizzazione della clientela al fine di massimizzare la store loyalty e garantirsi la rotazione che serve al supporto della rigidità dovuta alle scelte strategiche di tipo push. È quindi nei contesti a concorrenza controllata che le imprese si trovano nella condizione di porsi il dilemma push/pull e, di norma, i processi produttivi operano secondo politiche push, supportate da sistemi informativi che rivelano stabilità dei comportamenti nel mercato, mentre i processi di comunicazione di marca (pubblicità e promozione delle vendite) servono a

63 potenziare la fedeltà della domanda con le sue richieste di specifiche offerte con precise caratteristiche immateriali, e sostengono politiche pull di equilibrio del sistema. L accostamento di politiche pull a politiche push in questi contesti competitivi ha tuttavia l obiettivo di aumentare il grado di stabilità del sistema, piuttosto che di gestirne la variabilità. In effetti, il controllo della concorrenza che si sviluppa nel sistema da parte delle imprese offerenti è derivato da un intenso orientamento alla domanda, ed allo sviluppo di tutte le tecniche e le attività che meglio consentano di conoscerla e prevederla. È infatti nei contesti a concorrenza controllata che si sviluppa il marketing e, con esso, le ricerche di mercato si potenziano e si indirizzano alla ricerca causale della reattività del mercato alle azioni delle imprese in merito a prodotto, prezzo, comunicazione e distribuzione. Controllando la domanda e garantendosi il controllo della quota di mercato secondo rapporti destinati ad essere duraturi nel tempo, le imprese impostano il mantenimento complessivo delle condizioni di concorrenza per ottenere stabilità nel sistema. In tal senso, le politiche pull che si applicano in questi mercati sono volte a stabilire le condizioni per lo sviluppo di politiche push: la sostanziale disomogeneità dei soggetti che compongono la domanda quanto a possibili aspettative deve infatti essere gestita dalle imprese, per ricondurre ad unità, e soprattutto a prevedibilità, un sistema che potrebbe divenire troppo variabile se l offerta lo consentisse. Da qui, iniziative di marketing per affermare la differenziazione delle offerte con costanza e continuità nel tempo, in modo da indirizzare lo sviluppo delle richieste della domanda, cioè per pianificare la variabilità del sistema pull. Nel settore della birra industriale in Italia la comunicazione aziendale esterna è gestita principalmente mediante l utilizzo di tre tipologie di strumenti: la pubblicità, le sponsorizzazioni e le informazioni veicolate all interno di pub monomarca. Gli investimenti complessivi in pubblicità sono governati dal sistema dei produttori mediante lo stanziamento di precise quote del proprio fatturato (4-6%), in modo stabile nel tempo, secondo un criterio di sostanziale bilanciamento competitivo. Le imprese che scelgono anche la sponsorizzazione hanno scelto eventi specifici cui tendono ad associare il proprio nome nel tempo, sempre mantenendo una continuità di relazione. Infine, la presenza in punti vendita monomarca configura l ultimo anello della catena di comunicazione che consente ai produttori di sviluppare un contatto ed un flusso di consumo diretto con la domanda finale così da governare i flussi di comunicazione e di informazione (cfr. S.M. Brondoni, M. Corniani, Progetto Comunicazione Aziendale, ISTEI, Università degli Studi di Milano-Bicocca, 2007). 3.3 Economie in eccesso di offerta Nelle economie in eccesso di offerta si affermano le condizioni per una effettiva integrazione tra politiche push e pull 20. In effetti, l instabilità caratteri-

64 stica di questi contesti, determinata da una domanda variabile e reattiva alle proposte di un offerta molto competitiva e dinamica riduce gli spazi di applicazione di politiche push a favore della necessità di interventi di tipo pull. La reattività alle dinamiche di mercato e, quindi, alle esigenze della domanda abituata a prezzi cedenti e a crescente varietà di offerta, diviene centrale per i processi aziendali. I network di offerta devono quindi saper coniugare varietà di offerta con stabilità dei flussi di beni materiali (acquisti, produzioni, ecc.): l obiettivo è di rispondere in modo rapido e reattivo al mercato, ed al contempo minimizzare i costi associati alla gestione dei flussi di beni materiali, comunicazioni e informazioni, per ottenere margini in grado di sostenere la concorrenza globale. La decisione della migliore collocazione del decoupling point rispetto ai flussi di beni, o a quelli di informazioni e comunicazioni assume grande rilievo perché è in grado di influenzare il potenziale di competitività di ogni network. In effetti, l individuazione di una specifica soluzione per il passaggio da politiche push a politiche pull è sì conseguenza del contesto (stabilità, competitività, evoluzione tecnologica, ecc.) ma ha implicazioni molto consistenti per tutti i processi di gestione aziendale. Dell è divenuto il padrone del canale verticale di distribuzione, essendo l unico distributore dei propri prodotti e servizi (Dell e Fedman, 1999) 21. Un cliente inizia il processo di vendita contattando l impresa via telefono o Internet. Sono previsti tre canali di vendita: personale, telefonico e digitale. Un cliente può ordinare da Dell on line 24 ore al giorno o per telefono, dalle prime ore del mattino fino a tarda sera, ed un rappresentante di Dell offre consulenza ed aiuta il cliente nella scelta del sistema migliore rispetto alle sue esigenze. Mediante il sito web, invece, i clienti possono accedere alle informazioni sui prodotti e conoscerne il prezzo istantaneamente. Dell conferma poi l ordine, e verifica la solvibilità finanziaria. Di norma il rappresentante garantisce che il computer arriverà entro cinque giorni lavorativi anche se spesso avviene che il cliente riceva il prodotto prima. Gli impianti di produzione di Dell ricevono una stampa dell ordine ed iniziano la produzione nell arco di poche ore. Dopo un controllo finale, il computer è inscatolato da Dell e spedito ad un centro di distribuzione che lo consegna in tempo per arrivare insieme al video che è costruito in precedenza nel tempo da un fornitore separato 22. In particolare, uno degli aspetti critici rispetto alla scelta di anticipare il decoupling point è associabile al controllo di economicità dei singoli flussi. Maggiore è lo spazio dedicato a flussi di tipo pull, maggiore è il rischio di perdita di controllo sul processo e sulla sua economicità. In effetti, i flussi di tipo pull presuppongono l intervento diretto del cliente, che sceglie quando attivarsi e come farlo, mentre nei flussi push il sistema è pianificato ex ante in tutta la sua variabilità, limitata e per questo governabile secondo un percorso predefinito del quale è noto in anticipo il grado di economicità e per il quale sono chiare le prospettive di evoluzione, anche della stessa economicità.

65 Con la logica pull, invece, i flussi sono attivati in risposta a stimoli del mercato e, meno integrazione si verifica con le fasi situate a monte nella catena del valore d impresa, minore è il grado di controllo di economicità eseguibile. In pratica, i flussi di tipo pull possono essere estremamente efficaci se si integrano in modo perfetto con una catena del valore che sappia rispondere alla loro variabilità con adeguata reattività. L applicazione di soluzioni integrate push/pull richiede alle imprese importanti investimenti, non solo nell allestimento dei processi gestiti in ottica pull a contatto con il mercato, ma anche e soprattutto nei processi a questi antecedenti nella catena del valore che devono essere in grado di coniugare economicità e flessibilità 23. In tal senso si collocano le risposte reticolari di molti sistemi di offerta, per cui sovente si tende ad affermare che la concorrenza nei mercati globali ed in eccesso di offerta non sia propriamente attiva tra imprese, quanto tra catene di fornitura (supply chain) 24. I sistemi informativi aziendali hanno tratto grande impulso dalla diffusione delle tecnologie digitali, ed in particolare, l applicazione di politiche di tipo pull alla raccolta di informazioni 25 è stata possibile grazie alla diffusione di strumenti di comunicazione di massa a basso costo e ad alta penetrazione nella popolazione mondiale dei paesi sviluppati come internet, la telefonia cellulare, ecc. Un utente, infatti, può scegliere se registrarsi o meno in un determinato sito internet, consentendo l avvio del processo di profilazione sulla propria identità. Con questo cede informazioni di vario genere ed arricchisce il sistema informativo dell azienda che ha sviluppato lo strumento di relazione, tuttavia, proprio il fatto che sia l utente ad essere il soggetto attivo nel processo, fa sì che l impresa perda il controllo su tempi e modi di inserimento di queste informazioni. Mentre la raccolta di informazioni basata su di una polica push si effettua secondo modalità del tutto definite dall impresa che seleziona i soggetti da intervistare o le fonti da considerare, i tempi e i modi di raccolta delle informazioni, controllando cioè l esecuzione del processo di informazione, la raccolta ottenuta in base a politiche pull è molto efficace quanto a costi e tempi di risposta, ma non controllabile e prevedibile dall impresa. Ad esempio amazon.com, la nota libreria online prevede, come molti altri siti internet, che gli utenti interessati all acquisto si registrino, offrendo alcune informazioni base per una prima attività di profilazione del cliente. Ad ogni utente registrato il sito associa l indirizzo IP con cui si connette, ossia il numero che identifica in modo univoco la macchina con cui l utente sta navigando in rete. Mediante questa associazione, ogniqualvolta la medesima macchina si riconnette a amazon.com il sistema la riconosce, associa l utente registrato ed arricchisce la profilazione seguendo il comportamento dell utente. Per ottenere sempre nuove informazioni in modo da raffinare il profilo, il sistema, automaticamente, propone offerte e chiede all utente risposte di gradimento delle stesse, così da accrescere la conoscenza del soggetto e della sua funzione di utilità rispetto all offerta aziendale. Questo processo di raccolta di informazioni, certamente di tipo pull, è controllabile dall impresa solo in modo parziale. Ad esempio, nessuno è in grado di valutare se

66 chi sta navigando con un determinato indirizzo IP sia proprio l utente registrato o altro utente avente accesso alla macchina; oppure, l impresa, per quanto possa proporre offerte allettanti, non può garantirsi che l utente si connetta quando le sarebbe necessario per aggiornare il proprio database, né che, una volta connesso, l utente sia disposto a rispondere agli stimoli che gli vengono personalmente indirizzati. Anche con riguardo ai flussi di comunicazione aziendale i processi push sono meglio controllabili di quelli pull, poiché sono completamente governati dall impresa emittente quanto a contenuti e tempi di apparizione (quindi, spesso, anche rispetto all affollamento). Le informazioni diffuse in base ad una politica pull, invece, in quanto richieste dal ricevente dipendono dalle esigenze di quest ultimo, sia in termini di tempi, sia in termini di qualità e quantità delle comunicazioni diffuse. Anche in questo caso, l applicazione delle tecnologie digitali e la loro diffusione ha consentito all impresa di realizzare processi pull che in assenza delle tecnologie potevano essere realizzati in misura molto minore e con costi molto più elevati (ad esempio mediante la vendita personale, i call center, ecc.). Tuttavia, proprio le tecnologie e la loro attività indipendente da vincoli temporali, sono alla base del ridotto grado di controllo esercitabile su queste comunicazioni. In effetti, è impossibile pianificare se e quando un utente richiederà una comunicazione (ad esempio cliccando sul button di una campagna pubblicitaria on line), così come è impossibile sapere se, una volta scelto di ciccare e, quindi, di cercare delle informazioni, l utente procederà nel senso voluto dall impresa o navigherà secondo schemi differenti, magari abbandonando il sito rapidamente. Le tecnologie digitali, quindi, influenzando profondamente i sistemi di informazione e comunicazione globali, hanno determinato significative evoluzioni anche in tutti gli altri ambiti della gestione d impresa. L integrazione di politiche push/pull nei processi produttivi, logistici e di consumo è l evidente risultato di un sistema di politiche push e pull applicate ai flussi immateriali che si sviluppano nelle informazioni e nelle comunicazioni a- ziendali. In effetti, non esiste alcun movimento di materiali se non si sviluppano in modo coerente e coordinato specifici flussi di comunicazioni ed informazioni. Queste a loro volta possono essere spinte dall impresa (o ricercate direttamente dall impresa in modo push) ovvero acquisite dall impresa per un azione che parte dal mercato (quindi pull). Certamente la possibilità di integrare questi flussi e la disponibilità di strumenti e tecnologie avanzati che permettono incredibili livelli di flessibilità e reattività alle imprese hanno ampliato enormemente le alternative disponibili, incrementando la complessità decisionale e gli ambiti di sviluppo del vantaggio competitivo. Oggi, lavorare con costi contenuti, in tempi molto rapidi, dando una risposta customizzata ai propri clienti ed, allo stesso tempo mantenendo il controllo di economicità della gestione, è una condizione comune a moltissimi settori industriali, commerciali e di servizi in generale e costituisce la base della concorrenza nei mercati globali ad elevata intensità di concorrenza. L integrazione di politiche push e pull nella gestione d impresa ha ridotto il divario tra business fondati sulla scala delle attività e business impostati sulla reattività al mercato, richiedendo alle imprese un

67 profondo ripensamento dei propri processi materiali ed immateriali per mantenersi al passo con il sistema dei concorrenti che, continuamente, innalza la soglia critica del vantaggio competitivo. Bibliografia AA.VV., Foundamentals of the Gas Industry 2008, Economists Books, New York, 2008. Alderson Wroe, Marketing Behaviour and Executive Action, Richard D. Irwin, Homewood, 1957. Billington Corey A., Amaral Jason, Investing in Product Design to Maximize Profitability Through Posponement, Dave L. Anderson (ed.), Achieving Supply Chain Excellence Through Technology, Montgomery Research, San Francisco, 1999. Blecker Thorsten, Abdelkafi Nizar, Mass Customization: State-of-the-Art and Challenges, T. Blecker, G. Friedrich (eds.), Mass Customization: Challenges and Solutions, Springer, New York, 2006, pp. 1-26. Brabazon Philip G., MacCarthy Bart, Order Fulfillment Models from the Catalog Mode of Mass Customization A Review, T. Blecker, G. Friedrich (eds.), Mass Customization: Challenges and Solutions, Springer, New York, 2006, pp. 211-231. Brondoni Silvio M., Market-Driven Management ed economia d impresa globale, S.M. Brondoni (ed.), Market-Driven Management, concorrenza e mercati globali, Giappichelli, Torino, 2007, pp. 19-63. Brondoni Silvio M., Ouverture de Ricerche di Marketing e mercati globali, Symphonya. Emerging Issues in Management (), n. 2, 2003, pp. 7-21. Bucklin Louis P., Postponement, Speculation ad the Structure of Distribution Channels, Journal of Marketing Research, vol. 2, n. 1, 1965, pp. 26-31. Christopher Martin, Logistics and Supply Chain Management: Creating Value Adding Networks, Pearson, New York, 2005. Christopher Martin, Towill Denis R., Supply Chain Migration from Lean and Functional to Agile and Customized, Supply Chain Management: An International Journal, vol. 5, n. 4, 2000, pp. 206-213. Collin Jari, Lorenzin Dennis, Plan for Supply Chain Agility at Nokia. Lessons from the Mobile Infrastructure Industry, International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, vol. 36, n. 6, 2006, pp. 418-430. Dell Michael, Fedman Catherine, Direct from Dell: Strategies that Revolutionised an Industry, Harper Collins, London, 1999. Fisher Marshall L., What Is the Right Supply Chain for Your Product?, Harvard Business Review, march-april, 1997, pp. 105-116. Forrester Jay Wright, Industrial Dynamics, MIT Press, Boston, 1961. Gantt Henry, Organizing for Work, Harcourt, Brace & Howe, New York, 1919. Garbelli Maria Emilia, Localizzazione produttiva e dinamiche competitive, Giappichelli, 2004, Torino. Gavireni Sringesh, Tayur Sridhar, Delayed Product Differentiation versus Information Sharing, Graduate School of Industrial Administration, Carnegie Mellon University, working paper, 1997. Gilbreth Frank B., Science in Management for the One Best Way to Do the Work, Società Umanitaria, Milano, 1923. Harland Christine M., Supply Chain Management: Relationships, Chains and Networks, British Journal of Management, vol. 7, Special Issue, March 1996, pp. S63-S80.

68 Harrison Alan, Christopher Martin, van Hoek Remko I., Creating the Agile Supply Chain, Cranfield University, Cranfield, 1999. Hoekstra Sjoerd, Romme Jac, Integral Logistics Structures: Developing Customer Oriented Goods Flows, McGraw-Hill, London, 1992. Jespersen Birgit Dam, Skjøtt-Larsen Tage, Supply Chain Management in Theory and Practice, Copenhagen Business School Press, Copenhagen, 2005. Lambin Jean-Jacques, Changing Market Relationships in the Internet Age, UCL Presses Universitaires de Louvain, Louvain-la-Neuve, 2008. Maizza Amedeo, Le relazioni sistemiche tra Industria e Distribuzione. Ruolo e valore della logistica, Cacucci, Bari, 2002. Manui Ila, Mentzer John T., Global Supply Chain Risk Management Strategies, International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, vol. 38, n. 3, 2008, pp. 192-223. Olhager Jan, Strategic Positioning of the Order Penetration Point, International Journal of Production Economics, n. 85, 2003, pp. 319-329. Scicutella Mario, Produzione e logistica nella gestione d impresa, Cacucci, Bari, 1993. Spina Gianluca, La gestione dell impresa, Etas, Milano, 2006. Taylor Frederick W., Principles and Methods of Scientific Management, Harper Brothers, New York, 1911. Taylor John C., Jackson G.C., Conflict, Power, and Evolution in the Intermodal Transportation Industry s Channel of Distribution, Transportation Journal, vol. 39, n. 3, 2000, pp. 5-17. Towill Denis R., Time Compression and Supply Chain Management a Guided Tour, Supply Chain Management, vol. 1, n. 1, 1996, pp. 15-27. Towill Denis R., Christopher Martin, The Supply Chain Conundrum: To be Lean Or Agile or To be Lean And Agile?, International Journal of Logistics Research and Applications, vol. 5, n. 3, November, 2002, pp. 299-309. van Hoek Remko I., Reconfiguring the Supply Chain to Implement Postponed Manufacturing, International Journal of Logistics Management, vol. 9, n. 1, 1998, pp. 95-110. Williams Zachary, Moore Robert, Supply Chain Relationships and Information Capabilities: the Creation and Use of Information Power, International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, vol. 37, n. 6, 2007, pp. 469-483. Zinn Walter, Bowersox Donald J., Planning Physical Distribution with the Principle of Postponement, Journal of Business Logistics, vol. 9, n. 2, 1988, pp. 117-136. Note 1 Cfr. ad esempio, il dilemma push/pull nelle politiche di marketing, relativo cioè alla alternativa di spingere il prodotto sul mercato, o di stimolare la domanda a richiedere il prodotto. In tal senso, push e pull paiono caratterizzare diversi approcci strategici alla relazione con la domanda intermedia e finale, coinvolgendo quindi i processi aziendali di marketing (ivi compresa la marketing communication), e commercializzazione. Con riguardo alle politiche push e pull, ad esempio, nelle relazioni con la domanda intermedia e con riferimento quindi al diverso grado di utilizzo della forza di vendita e della comunicazione pubblicitaria, cfr. S.M. Brondoni, Ouverture de Ricerche di Marketing e mercati globali, in Symphonya. Emerging Issues in Management (www.unimib.it/symohonya), n. 2, 2003, pp. 7-21. Un altro contesto che vede applicata diffusamente la distinzione tra strategie push e pull è quello della innovazione aziendale, in cui le strategie di innovazione di tipo push individuano innovazioni originate dalle capacità distintive di un impresa, che devono essere spiegate al mercato per esservi introdotte e portare profitti all impresa; nel secondo caso, invece, cioè con riguardo alle strategie di innovazione di tipo pull, sarebbero le esigenze del mercato a tirare le innovazioni realizzate dalle imprese, stimolando queste ultime a trovare vie migliorative nella risposta alle esigenze della domanda. Tra gli altri,

69 cfr. J.J. Lambin, Changing Market Relationships in the Internet Age, UCL- Presses Universitaires de Louvain, Louvain-la-Neuve, 2008, pp. 28-29. 2 Cfr. S.M. Brondoni, Market-Driven Management ed economia d impresa globale, in S.M. Brondoni (ed.), Market-Driven Management, concorrenza e mercati globali, Giappichelli, Torino, 2007, pp. 19-63. 3 v. M.E. Garbelli, Localizzazione produttiva e mercati globali. Il caso CNH Case New Holland, cap. IV in M.E. Garbelli, Localizzazione produttiva e dinamiche competitive, Giappichelli, Torino, 2004, p. 138. 4 Il decoupling point, o Customer Order Decoupling Point, è tradizionalmente definito come il punto nella catena del valore di produzione in cui il prodotto è legato ad uno specifico ordine del cliente, J. Olhager, Strategic Positioning of the Order Penetration Point, in International Journal of Production Economics, n. 85, 2003, pp.319-329. Cfr. tra gli altri, anche P.G. Brabazon, B. MacCarthy, Order Fulfillment Models from the Catalog Mode of Mass Customization A Review, in T. Blecker, G. Friedrich (eds.), Mass Customization: Challenges and Solutions, Springer, New York, 2006, pp. 211-231. Gli Autori in particolare introducono anche il concetto di floating decoupling point, spiegando che The key feature of order fulfillment systems [where the fulfillment is organized from several process point] is that products can be allocated to orders at any point along the process, hence the coining here of the term floating decoupling point. This structure is observed in the capital goods sector but is being adopted elsewhere including the automotive sector, p. 221. 5 The position of the decoupling point is determined primarily by the trade-off between the required delivery and throughput times. If the required delivery times are short compared with the throughput times of the procurement and manufacturing process, there will be a tendency to move the decoupling point downstream (to the right); if the specified delivery times to the costumer are relatively long and the demand is very specific or irregular, there will be a tendency to move the decoupling point upstream (to the left). The outcome of this trade-off is one of the most important of business decisions; it forms the basis for the whole logistic organization and for the planning and control of the goods flow, v. S. Hoekstra, J. Romme, Integral Logistics Structures: Developing Customer Oriented Goods Flows, McGraw-Hill, London, 1992, p. 8. 6 Postponement entails delaying the actual commitment of resources to maintain flexibility and delay incurring costs, v. I. Manui, J.T. Mentzer, Global Supply Chain Risk Management Strategies, in International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, vol. 38, n. 3, 2008, pp. 192-223, p. 206 ed il riferimento alle tipologie di postponement Form postponement includes labelling, packaging, assembly and manufacturing. Time postponement refers to the movement of goods from manufacturing plants only after customer order are received proposte da W. Zinn, D.J. Bowersox, Planning Physical Distribution with the Principle of Postponement, in Journal of Business Logistics, vol. 9, n. 2, 1988, pp. 117-136. Tra i primi Autori sul tema cfr. W. Alderson, Marketing Behaviour and Executive Action, Richard D. Irwin, Homewood, 1957; e L.P. Bucklin, Postponement, Speculation ad the Structure of Distribution Channels, in Journal of Marketing Research, vol. 2, n. 1, 1965, pp. 26-31, che ha presentato anche l alternativa opposta al postponement, la speculation (anche detta selective risk taking) che è individuata come una demand-side risk management strategy che configura l alternativa opposta al postponement: the principle of speculation holds that changes in form, and the movement of goods to forward inventories, should be made at the earliest possible time in the marketing flow in order to reduce the costs of the marketing system (p. 27). Per altre tipologie di postponement, cfr. B.C. Jespersen, T. Skjøtt-Larsen, Supply Chain Management in Theory and Practice, Copenhagen Business School Press, Copenhagen, 2005, p. 58. Rispetto al timore di assumere troppi rischi con l adozione di soluzioni di eccessiva customizzazione, si esprimono numerosi autori: market responsive processes can be built by decisively deploying excess manufacturing capacity and significant buffer stocks of goods, by investing aggressively in ways to reduce lead time, by selecting key suppliers primarily for speed, flexibility and quality, and by utilizing modular product design in order to postpone product differentiation for as long as possible, v. J. Collin, D. Lorenzin, Plan for Supply Chain Agility at Nokia. Lessons from the Mobile Infrastructure Industry, in International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, vol. 36, n. 6, 2006, pp. 418-430, p. 421 e M.L. Fisher, What Is the Right Supply Chain for Your Product?, in Harvard Business Review, March-April, 1997, pp. 105-116.

70 7 Cfr. G. Spina, La gestione dell impresa, Etas, Milano, 2006, pp. 602 e 621. 8 Rispetto alle tipologie di rischi che si assumono a seconda delle diverse collocazioni del decoupling point nel processo logistico, cfr. S. Hoekstra, J. Romme, Integral Logistics Structures: Developing Customer Oriented Goods Flows, cit., p. 8 e segg. 9 Cfr. M. Christopher, D.R. Towill, Supply Chain Migration from Lean and Functional to Agile and Customized, in Supply Chain Management: An International Journal, vol. 5, n. 4, 2000, pp. 206-213. 10 Cfr. J.W. Forrester, Industrial Dynamics, MIT Press, Boston, 1961. Il bullwhip effect o Forrester effect si riferisce alle distorsioni informative che si sviluppano rispetto alle grandezze rilevanti del sistema logistico (ordini, stime, volumi e tempi), per cui le attività più lontane dal mercato nella supply chain evidenziano volatilità e rumori superiori rispetto ai livelli più vicini al mercato. L effetto Forrester si traduce quindi in un ampiezza crescente della domanda percepita che determina ordini variabili ed irregolari nei business ai primi livelli della supply chain. Cfr., tra gli altri, pp. S67, S69 e S70 in C.M Harland, Supply Chain Management: Relationships, Chains and Networks, in British Journal of Management, vol. 7, Special Issue, March 1996, pp. S63-S80. 11 La rilevanza dei flussi informativi nella Supply Chain è evidente, anche se l attenzione che vi è stata dedicata, soprattutto nella letteratura di management è, nel complesso, recente: Taylor and Jackson (2000) contend that supply chains are not just for distributing goods, but also for distributing informations, v. Z. Williams, R. Moore, Supply Chain Relationships and Information Capabilities: the Creation and Use of Information Power, in International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, vol. 37, n. 6, 2007, pp. 469-483, p 479 e cfr. J.C. Taylor, G.C. Jackson, Conflict, Power, and Evolution in the Intermodal Transportation Industry s Channel of Distribution, in Transportation Journal, vol. 39, n. 3, 2000, pp. 5-17. Cfr. anche A Maizza, Le relazioni sistemiche tra Industria e Distribuzione. Ruolo e valore della logistica, Cacucci, Bari, 2002, p. 78 e M. Scicutella, Produzione e logistica nella gestione d impresa, Cacucci, Bari, 1993, p. 147. 12 Cfr. M Corniani, Digital Marketing Communication, in Symphonya. Emerging Issues in Management (), n. 2, 2006. 13 Quindi da un lato i produttori possono sviluppare la propria brand equity interagendo direttamente con i consumatori e spingendosi, per ora limitatamente ad alcuni casi, fino alla vendita diretta. Dall altro si affermano nuovi intermediari che poggiano il loro vantaggio competitivo sullo sfruttamento di asset virtuali piuttosto che fisici. E da ultimo gli stessi distributori fisici possono creare nuovi canali di dialogo e vendita con i consumatori, v. G. Fascina, Il nuovo scenario tecnologico al servizio del Supply Chain Management, in GEA (ed.) Il Supply Chain Management dalla teoria alla pratica, Isedi, Torino, 2005, p. 58. 14 Tra gli altri, cfr. www.bmw.it. 15 Cfr. F.W. Taylor, Principles and Methods of Scientific Management, Harper Brothers, New York, 1911, H. Gantt, Organizing for Work, Harcourt, Brace & Howe, New York, 1919, F.B. Gilbreth, Science in Management for the One Best Way to Do the Work, Società Umanitaria, Milano, 1923. 16 Cfr. M. Revelli, Introduzione, in T. Ohno, Lo spirito Toyota. Il modello giapponese della qualità totale. E il suo prezzo, Einaudi, Torino, 1993 e 2004, trad. it. di T. Ohno, Toyota Production System, 1978. 17 Cfr. AA.VV., Foundamentals of the Gas Industry 2008, Economists Books, New York, 2008, par. 3.1 e 3.2. 18 Ne sono esempio le concessioni all estrazione petrolifera in contesti come la Nigeria o la Costa d Avorio. 19 L immissione di petrolio a livello globale può essere calibrata da parte delle imprese e- strattrici mediante il ragionato smaltimento delle scorte accumulate, mentre la capacità e- strattiva è utilizzabile a pieno regime o in forme di sottodimensionamento in relazione alle opportunità di ripristino delle scorte e delle complessive quantità immesse sul mercato. Cfr. le dichiarazioni emerse nei mesi di luglio e agosto 2008 sulla stampa quotidiana italiana in