Supply chain e risultati di bilancio: un legame critico

L azienda ad alte performance Dominare le competenze chiave Supply chain e risultati di bilancio: un legame critico di Robert L. D Avanzo, C. Edwin Starr e Hans Von Lewinski L eccellenza della catena di fornitura è direttamente legata alla performance finanziaria dell azienda. Ecco perché le aziende ad alte performance incorporano la gestione della supply chain nelle proprie strategie di business. Un dirigente dell industria di computer Dell ha dichiarato senza mezzi termini che la supply chain è il principale punto di forza di cui disponiamo. E secondo un esperto del settore, per la Zara (un importante azienda che produce e vende capi di abbigliamento al dettaglio) la catena di fornitura è il modello di business. Infine, un dirigente della grande società di trading di Hong Kong Li & Fung sostiene che il valore per i clienti sta nella capacità di costruire e gestire le diverse catene di fornitura. Forse queste osservazioni non si applicano a tutte le aziende, ma riflettono Outlook 2004, Numero 1 63

chiaramente l esperienza e l opinione di un numero sempre maggiore di imprese di successo. Tra il successo finanziario di un azienda e la profondità e la qualità della sua catena di fornitura esiste, infatti, una correlazione. Questa connessione l eccellenza della supply chain direttamente legata alla performance finanziaria è un dato importante, emerso da un ampio studio intrapreso da un team di ricercatori di Accenture, della Stanford University e dell INSEAD, in collaborazione con centinaia di aziende in Europa e Nord America. 1 Ma il collegamento diretto tra la catena di fornitura e i risultati di bilancio che scaturisce dal rapporto è solo uno dei tanti aspetti. I ricercatori hanno anche elaborato una recisa idea sui motivi per cui le aziende di successo incorporano la gestione della catena di fornitura nelle loro strategie di business. Un altro canale d indagine ha riguardato la progettazione e lo sviluppo di modelli operativi integrati che, secondo il gruppo di ricerca, sono risultati il vero elemento chiave che spiega molte delle differenze strategiche tra le aziende leader nella gestione della supply chain e le altre. È stata dedicata grande attenzione anche al tentativo di capire in che modo i leader della supply chain agiscano in rapporto alle loro strategie operative e in che modo le adattino alle mutevoli esigenze del mercato (vedi il box Informazioni sullo studio a pagina 68). In generale i risultati confermano la nostra ipotesi secondo cui il solido controllo sulle competenze di base, ad esempio la gestione della supply chain, rappresenti una componente fondamentale per realizzare delle alte performance. Dallo studio sono emersi quattro elementi fondamentali. 1 Il rapporto completo, Connecting With the Bottom Line: A Global Study of Supply Chain Leadership and Its Contribution to the High-Performance Business, è disponibile su www.accenture.com/supplychain. 1. Valore per gli azionisti e successo finanziario I dirigenti delle aziende più importanti vedono la catena di fornitura come driver fondamentale del valore per gli azionisti e della differenziazione competitiva. La ricerca conferma tale punto di vista ed evidenzia una stretta connessione tra una elevata performance della supply chain e il successo finanziario. Quasi il 90% degli intervistati in un indagine via Internet condotta nell ambito dello studio ha affermato che la catena di fornitura è molto importante o fondamentale per il loro successo. Altrettanti hanno dichiarato di avere aumentato negli ultimi anni gli investimenti nella supply chain. Ben più difficile è stato tuttavia accertare in che modo il controllo della catena di fornitura contribuisce ad aumentare il valore per gli azionisti. Per stabilire questa relazione, il team ha analizzato i dati aziendali divulgati da 636 aziende globali appartenenti a 24 settori industriali. Per ciascuna, sono state misurate tre variabili della performance della catena di fornitura: rotazione delle scorte, costo delle merci vendute (COGS) come percentuale del ricavo e ritorno sul patrimonio (ROA). Per correlare il miglioramento o il peggioramento della performance della catena di fornitura ai miglioramenti o ai peggioramenti della performance finanziaria sono stati selezionati due periodi temporali: dal 1995 al 1997 e dal 1998 al 2000. Le aziende con una capacità superiore di gestione della supply chain sono risultate essere quelle la cui esecuzione si è posizionata nel terzo superiore per due delle tre variabili (rotazione delle scorte, COGS e ROA). Le aziende sono state valutate in base a questi criteri per ciascun periodo temporale e assegnate a una delle quattro categorie seguenti: Leader. Performance eccellente della catena di fornitura in entrambi i periodi 64 www.accenture.com/outlook

Transformiste. La performance nella supply chain è passata da una fascia inferiore nel primo periodo a quella superiore nel secondo periodo. In declino. La performance della catena di fornitura è scesa dalla fascia superiore nel primo periodo a una inferiore nel secondo. In ritardo. La catena di fornitura non ha raggiunto una performance eccellente in nessuno dei due periodi. Un sistema analogo è stato adottato per classificare la performance finanziaria di ciascuna azienda negli stessi periodi. La performance finanziaria è stata definita eccellente se corrispondente a un tasso di crescita annua composto (CAGR) della capitalizzazione di mercato all interno di un settore superiore alla media. Anche in questo caso le aziende sono state definite leader, trasformiste, in declino o in ritardo sulla base della performance finanziaria in entrambi i periodi. Il team ha quindi effettuato un analisi incrociata delle aziende studiate in base alle categorie descritte in relazione alla supply chain e alla performance finanziaria, arrivando così ad osservare un livello di coerenza eccezionalmente elevato. I leader della catena di fornitura hanno evidenziato una probabilità superiore alle attese di essere anche leader finanziari, le aziende in declino nella catena di fornitura hanno mostrato una probabilità superiore al previsto di essere in declino anche finanziariamente, e così via. Questo andamento indica chiaramente una relazione diretta tra la performance di un azienda nella gestione della catena di fornitura e la sua performance finanziaria. Esiste una relazione tra l abilità nel gestire la catena di fornitura e il valore per gli azionisti? I leader della supply chain Nel grafico seguente, i "leader" sono le aziende che mostrano una performance eccellente nella gestione della catena di fornitura e tassi composti di crescita annua della capitalizzazione di mercato, all'interno di un settore industriale, superiori alla media in entrambi i periodi studiati. (I periodi coprono quattro anni per calcolare i CAGR nell'arco di tre anni). +30% +20% CAGR relativo della capitalizzazione di mercato +10% Media del settore -10% -20% 1994-1997 Tempo 1997-2000 Leader Trasformiste In declino In ritardo FONTE: ANALISI ACCENTURE Outlook 2004, Numero 1 65

I modelli operativi integrati sono sempre più importanti per creare un buon equilibrio tra offerta e domanda. Come risulta dal grafico nella pagina a fianco, i leader della supply chain mostrano un CAGR della capitalizzazione di mercato da 7 a 26 punti percentuali più alto della media del loro settore. Col passare del tempo, i trasformisti hanno mostrato un aumento medio del CAGR della capitalizzazione di mercato relativa di 8 punti percentuali. Per contro i CAGR della capitalizzazione di mercato dei ritardatari era da 2 a 5 punti inferiore al tasso medio di crescita del settore, mentre le aziende in declino mostravano un calo medio del CAGR della capitalizzazione di mercato relativa di 25 punti percentuali. Questi risultati confermano la validità degli sforzi effettuati dai dirigenti più lungimiranti, che guardano sempre più alla catena di fornitura per stimolare una differenziazione aziendale e una crescita di valore per gli azionisti. 2. Strategia di business Le aziende leader incorporano la catena di fornitura nelle strategie di business e dedicano grande attenzione alla progettazione di modelli operativi integrati. I colloqui e le indagini condotte dal team di ricerca hanno rivelato che praticamente tutte le strategie di business vincenti si basano su una gestione della supply chain tale da creare un vantaggio competitivo. Ad esempio, la rapida e frequente introduzione di nuovi prodotti da parte di Nokia prodotti che contribuiscono in misura significativa alla crescita di ricavi e profitti è sostenuta da una catena di fornitura globale flessibile ed efficiente. In effetti Nokia ha modificato l arena competitiva con una produzione capace di risposte rapide, una logistica basata su spedizioni veloci e una rete globale di fornitura che connette i fornitori agli stabilimenti. Nokia promuove inoltre una pianificazione coordinata delle scorte presso i punti di vendita autorizzati. Un altro esempio è dato da Zara, società spagnola di produzione e vendita di abbigliamento. La strategia dell azienda per la supply chain consiste nell imporre al settore i propri standard per time-to-market, costi, evasione ordini e soddisfazione dei clienti. Zara è proprietaria di quasi tutti i suoi 582 punti vendita al dettaglio. I suoi manager comunicano con il telefono cellulare i feedback provenienti dai clienti agli stilisti interni, informandoli costantemente delle nuove tendenze; in questo modo Zara può scartare più velocemente i capi meno graditi. Il risultato è una migliore gestione delle scorte, uno stretto legame tra offerta e domanda e una riduzione dei costi legati all obsolescenza. Inoltre Zara acquista i tessuti in soli quattro colori e rinvia la tintura e la stampa fino a poco prima della produzione, riducendo così gli sprechi e minimizzando l eliminazione delle scorte invendute. Attraverso queste innovazioni della catena di fornitura, Zara è in grado di fornire i nuovi modelli in tre-sei settimane, contro i cinque mesi di alcuni concorrenti. I ricercatori hanno osservato anche che sono poche le aziende che dedicano un tempo sufficiente alla progettazione di modelli operativi integrati prima di realizzare processi e funzioni dettagliate, anche se questi modelli sono sempre più importanti per creare un buon equilibrio tra offerta e domanda e rappresentano, di conseguenza, componenti fondamentali di qualsiasi strategia nella supply chain. Questi modelli variano in misura significativa da un settore all altro, ma incorporano sempre processi di business world-class, in particolare per ciò che riguarda le relazioni con i clienti, la gestione dei fornitori, la progettazione di nuovi prodotti e le attività logistiche di base. Tendono inoltre a esprimere una cultura di management che incoraggia l eccellenza nella supply chain. 66 www.accenture.com/outlook Il team di ricerca ha identificato tre diversi approcci alla definizione di un modello

operativo integrato. Il primo, chiamato out of the box, sviluppa un modello che ha, come componente strategica fondamentale, una vera e propria ridefinizione del modo di operare del settore. Nel campo dei PC, Dell ha introdotto per prima il modello della supply chain diretta al cliente, scavalcando i canali tradizionali più costosi e permettendo ai consumatori di personalizzare l acquisto e la consegna. Altre aziende, come Seven-Eleven Japan, usano un approccio del tipo later in life. Migrano infatti a un modello operativo integrato a mano a mano che si presentano nuove opportunità. Seven-Eleven Japan ha portato a otto le consegne giornaliere ai punti vendita quando si è resa conto di potere aumentare ricavi e profitti creando un assortimento dei prodotti principali, tenendo conto dei diversi comportamenti di acquisto dei clienti a seconda dell orario. Infine, alcune aziende sono trasformiste mirate, ovvero adottano un modello operativo integrato in una parte specifica del business. General Electric e Home Depot, ad esempio, si sono alleate per sviluppare nell offerta di elettrodomestici un modello basato sul principio compra-producispedisci, che permette di contenere al minimo le scorte nei negozi e nei canali di distribuzione, offrendo ai consumatori un maggior numero di opzioni, consegne personalizzate e servizi post-vendita. 3. Innovazione Le aziende che eccellono nella gestione della supply chain introducono l innovazione nei loro modelli operativi, con particolare riguardo per l outsourcing, l integrazione interna/ esterna e l incontro tra offerta e domanda. Per la maggior parte delle grandi aziende del mondo è chiaro come la base della differenziazione competitiva sia rappresentata da un modo nuovo ovvero innovativo di migliorare la performance operativa. Il team ha identificato tre competenze che promuovono o riflettono l innovazione e la leadership nella supply chain. Corrispondenza tra domanda e offerta. Il principio operativo fondamentale dei leader della supply chain, che costituisce anche la fase più critica della catena di fornitura, è garantire l incontro tra le esigenze del mercato e l offerta. I ricercatori hanno identificato diverse esperienze di grande efficacia in relazione a questa competenza, come ad esempio l effettuare consegne con frequenza molto elevata, gestire politiche di prezzo dinamiche associate a composizioni personalizzate del prodotto e previsioni e gestione delle scorte di tipo collaborativo. A quest ultimo riguardo, un buon esempio è rappresentato dall iniziativa intrapresa da Henkel (multinazionale di detergenti per la casa, adesivi, prodotti per l igiene personale e altri articoli per uso domestico), Condis (una delle più grandi catene di supermercati della Spagna) e vari fornitori d imballaggi. Queste aziende hanno istituito un processo collaborativo di pianificazione, previsione e rifornimento per i prodotti per il lavaggio e le pulizie domestiche basato su uno scambio quotidiano di dati sugli articoli principali, una pianificazione coordinata del business e lo sviluppo congiunto di indicatori-chiave della performance. Guadagni di efficienza con tecnologie d avanguardia. Per minimizzare i costi di esercizio e le risorse impiegate, i leader della catena di fornitura tendono ad attuare strategie operative con tecnologie avanzate più spesso della maggior parte delle altre aziende. Alcune importanti aziende alimentari, ad esempio, hanno adottato metodi collaborativi di gestione dei trasporti, mentre alcuni distributori innovativi, come Staples e Wal-Mart, hanno accoppiato una movimentazione incrociata dei trasporti con una gestione avanzata del magazzino allo scopo di diminuire gli ostacoli nella distribuzione. I ricercatori hanno anche citato un iniziativa europea, in cui la catena inglese di supermercati Tesco ha testato alcune con- Miglioramento continuo e innovazione non dovrebbero mai avvenire a spese di un esecuzione scorrevole e costante. Outlook 2004, Numero 1 67

fezioni di lamette da barba Gillette Mach 3 dotate di dispositivi d identificazione a radiofrequenza, che permettono a entrambe le aziende di rintracciare le scorte a livello di singolo articolo riducendo in tal modo il volume nei canali e migliorando le funzioni di previsione e pianificazione. Integrazione organizzativa. I leader della catena di fornitura allineano le organizzazioni interne ed esterne per massimizzare il ricavo derivante dal ciclo di vita dei prodotti. A questo scopo, usano strumenti di analisi del valore, misurazioni comuni e principi di assistenza e gestione postvendita. Un buon esempio è quello dell industria automobilistica americana Saturn Corporation, che migliora il valore dato dalla proprietà dell intero ciclo di vita garantendo prezzi bassi e un alto livello di assistenza post-vendita. Inoltre, l azienda raggruppa le scorte dei rivenditori e rende disponibili i dati sulla domanda ai fornitori esterni di componenti in modo da ottimizzare la pianificazione della produzione. 4. Strategie, competenze ed esecuzione Le aziende focalizzate sul controllo della supply chain operano in maniera rigorosa in base alle loro strategie e competenze, adattandole costantemente alle mutevoli esigenze del mercato. In parole povere, le aziende leader nella catena di fornitura svolgono bene le operazioni-base, disegnando i processi in modo tale che siano facilmente eseguibili e curano che vengano rispettati i più rigidi standard di performance. Informazioni sullo studio Per individuare il legame tra catena di fornitura e performance finanziaria e per identificare i fattori di successo che determinano l eccellenza della catena di fornitura, i ricercatori di Accenture, della Stanford University e dell INSEAD hanno analizzato i dati aziendali divulgati da 636 delle 3.000 aziende più grandi del mondo e hanno effettuato colloqui approfonditi con più di 75 dirigenti di 60 aziende. Il team di ricerca ha inoltre analizzato più di 100 risposte a un indagine su Internet studiata per raccogliere le opinioni e le esperienze di alcuni importanti dirigenti di aziende in Nord America ed Europa relativamente alla catena di fornitura. Inoltre si è consultato con analisti dell industria, accademici e dirigenti di Accenture e ha analizzato e confrontato i risultati di alcuni studi precedenti di Accenture, Stanford e INSEAD. I ricercatori hanno seguito tre linee fondamentali d indagine. Perché la supply chain è strategica? In questi contesti i dirigenti vedono la catena di fornitura come componente fondamentale (cioé strategica) del loro business? E possibile stabilire una chiara relazione tra performance della catena di fornitura e valore per gli azionisti? In che modo le aziende leader usano la supply chain per promuovere il vantaggio competitivo? Quali forme di valore del business le aziende desiderano più spesso ottenere dalle iniziative relative alla catena di fornitura? Quali funzioni della catena di fornitura sono ritenute capaci di fornire le maggiori opportunità di miglioramento? Quali sono le competenze dei leader della catena di fornitura più comunemente applicate? A livello costante, in che modo i leader del business aumentano il valore della loro catena di fornitura? Quali sono la natura e la probabilità di successo delle varie iniziative di trasformazione della supply chain? Quali alternative esistono per strutturare e gestire i progetti di trasformazione della catena di fornitura? Qual è la probabilità di successo di ciascuna alternativa di pianificazione e implementazione identificata.

Nel suo modello operativo, Nokia raggiunge l eccellenza nei processi in tutte le fasi e realizza processi guidati dal mercato, partendo dal cliente e risalendo fino alle funzioni interne. Altre aziende promuovono una cultura collaborativa e orientata ai processi tra le diverse organizzazioni e al loro interno. I clienti di Sun Microsystems, ad esempio, ricevono assistenza e qualità coerente in tutto il mondo dai dipendenti della società, con accesso istantaneo a tutti i dati su conti, ordini e consegne. E molte altre aziende, come il Gruppo Esquel, sviluppano misurazioni di alto livello nell intera azienda. Guidate da misure della performance correttamente definite e rigidamente applicate, tutte le unità operative di quest azienda di Hong Kong specializzata nell abbigliamento di lusso collaborano per migliorare la performance della catena di fornitura. Le aziende leader nella gestione della supply chain sanno anche che il successo nell esecuzione è un viaggio che associa lo svolgimento mirato delle attività quotidiane a un innovazione continua della catena di fornitura. In altre parole, riconoscono l importanza di un miglioramento e di un innovazione continua, ma mai a spese di un esecuzione scorrevole e costante. Tre aziende particolarmente abili nell introdurre nuove iniziative senza mettere a repentaglio le attività quotidiane sono Microsoft, DuPont e Grainger. Microsoft, ad esempio, ha usato una vasta rete di produttori e fornitori di logistica a contratto per sostenere il lancio della console di gioco Xbox. I clienti delle vernici DuPont costituiscono una parte integrante della catena di fornitura, in quanto spetta a loro mescolare i colori finali e garantire la qualità della vernice, il che riduce in misura significativa le spese di fornitura della società. Il distributore di prodotti industriali Grainger, invece, fa in modo che i fornitori si assumano la responsabilità della qualità dei prodotti attraverso un approccio in quattro fasi: educare, fissare obiettivi, migliorare continuamente i processi e garantire una comunicazione serrata e frequente. Fondamenti strategici Nell insieme, le osservazioni fatte da Accenture, dalla Stanford University e dall INSEAD implicano che almeno tre strategie di gestione della supply chain siano comuni alla maggior parte delle aziende leader, indipendentemente dal settore in cui operano. Abbreviare sempre più la catena di fornitura per ridurre i costi e aumentare i profitti. Un azienda particolarmente abile nel mettere in pratica questo principio è Zara, che è capace d introdurre 11.000 nuovi modelli sul mercato ogni anno di solito con un lead time di tresei settimane e con costi nettamente inferiori a quelli della concorrenza. Mettere in pratica correttamente le competenze nella supply chain sia internamente sia presso i partner. Dell ha eliminato i diversi livelli di scorte e ridotto i costi della catena di fornitura promuovendo ampie partnership con i fornitori. Migliorare continuamente le strategie e i modelli operativi in previsione delle nuove condizioni di mercato. Seven-Eleven Japan effettua più consegne giornaliere ai singoli negozi per soddisfare i desideri dei clienti, mutevoli a seconda dell orario. Le consegne sono anche associate a offerte di nuovi prodotti e servizi. L importanza di queste tre strategie è data dalla loro ubiquità: rappresentano infatti i fondamenti praticamente di qualsiasi programma di trasformazione della supply chain di un azienda. Naturalmente, non ci sono due aziende che seguono lo stesso identico percorso di transizione, ma quelle che riescono meglio sono quelle che hanno saputo costruire catene di fornitura brevi e ben collegate, che risultano flessibili ed essenzialmente collaborative. Hanno inoltre una modalità d innovazione della catena di fornitura che riflette in modo convincente la loro missione esclusiva e le loro aspirazioni a una elevata performance. Gli autori Robert L. D Avanzo, partner della service line Supply Chain Management di Accenture, vive a New York ed è corresponsabile dell attività di Supply Chain Value Transformation della società. robert.l.d avanzo@accenture.com C. Edwin Starr è partner della service line Supply Chain Management di Accenture; è incaricato della supervisione dell attività nelle Americhe e nell operating group Communications & High Tech della società. Starr vive a Chicago e scrive e tiene frequenti conferenze su vari argomenti di business nei settori delle telecomunicazioni, high tech e supply chain. c.edwin.starr@accenture.com Hans Von Lewinski è partner presso la sede di Londra della service line Supply Chain Management di Accenture ed è responsabile dell attività di Supply Chain Value Transformation della società in Europa. hans.von.lewinski@accenture.com Outlook 2004, Numero 1 69