EUCIP livello core A - Area di conoscenza Pianificazione (Plan) A Plan Knowledge Area: Use and Management of Information Systems Core Syllabus Version 3.0 Rel.3.2.2012 A PLAN / OPERATE PLAN BUILD 2 1
Un introduzione: Competenze a T Lo sviluppo di software richiede competenze specialistiche in diverse aree: competenze relative alla materia trattata, agli aspetti relazionali e di comunicazione, all'analisi e design del software e dei dati, tecnologiche. Quando anche solo una di queste competenze manca, il prodotto finale ha poca qualità. 3 Un introduzione: Competenze a T Le competenze specialistiche sono necessarie. Ma non sono sufficienti. È necessario che si integrino e che non facciano a pugni tra loro. Cosa che a volte capita quando tra specialisti di ambiti diversi non si trova un linguaggio comune, un terreno d'incontro. Quando ognuno vede le cose dal proprio punto di vista, e percepisce solo i problemi e le opportunità legati a quel limitato punto di vista. 4 2
Un introduzione: Competenze a T Come nella storia dell'elefante, nella quale a un gruppo di persone cieche viene chiesto di toccare l'elefante e di dire poi a cosa assomigli ciò che sta toccando. Chi tocca le zampe lo confronta a delle colonne di un tempio, chi tocca la testa a una caldaia, chi tocca la coda a una fune, chi tocca le zanne a un aratro. Nessuno riesce a ottenere una visione d'insieme. 5 Un introduzione: Competenze a T Per superare questo limite è necessario che chi partecipa ai progetti acquisisca, oltre alla propria competenza specialistica, anche una conoscenza almeno superficiale delle competenze con cui le sue competenze si devono integrare. Se sono un esperto di analisi dei requisiti, è utile che sappia quali sono i problemi principali che gli sviluppatori software devono di solito affrontare E viceversa. Non devo diventare esperto di tutto, ma devo sapere come integrare al meglio il mio lavoro con quello degli altri, e per farlo devo conoscere il loro punto di vista e le loro criticità. 6 3
Un introduzione: Competenze a T Bisogna, in altri termini, sviluppare competenze a T. Come recita Wikipedia, "Il concetto di competenze a T (T-shaped skills), o di persone a T (T-shaped persons), è una metafora usata nelle assunzioni del personale per descrivere le abilità delle persone". La linea verticale della T rappresenta la profondità delle competenze e delle esperienze in uno specifico settore, mentre la linea orizzontale rappresenta l'abilità di collaborare con esperti di altre aree, e di usare in modo appropriato concetti propri degli altri settori. Un'abilità indispensabile. 7 Un introduzione: Competenze a T e EUCIP IT Business Managers & Professional Solution Consultans E-Business & Innovation Agents Depth of Expertise 21 profili elettivi Software Designers Technical Advisers Operational Managers EUCIP PROFESSIONAL (Elective Level) Portfolio & Oral Examination Services Support Specialists PLAN BUILD OPERATE EUCIP CORE Breadth of Knowledge 3 esami 45-45-45 domande a scelta multipla gestite da computer 8 4
A PLAN KNOWLEDGE AREA: Use and Management of Information Systems Category A.1 Organisations and their Use of ICT A.2 Management of ICT A.3 Measuring the Value of ICT A.4 The Global Networked Economy A.5 Project Management A.6 Collaboration and Communication A.7 Legal and Ethical Issues The Final Test 9 A PLAN / [A.n...Category..] A.n [Category] Categoria di studio A.1 Organisations and their Use of ICT A.2 Management of ICT A.3 Measuring the Value of ICT A.4 The Global Networked Economy A.5 Project Management A.6 Collaboration and Communication A.7 Legal and Ethical Issues 10 5
A PLAN / [A.n...Category..] / [A.n.n..Topic..] A.n [Category] Schema Argomento Argomento A.n.n [Topic] Argomento [Descrizione Category in Italiano] A.n.n) ) [Descrizione Topic in Italiano] 11 A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT A.1 Organisations and their Use of ICT 12 6
A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.1 Organisational Types and Structures A.1 Organisations and their Use of ICT A.1.1 Organisational Types and Structures Uso delle Tecnologie informatiche nelle organizzazioni A.1.1) Tipi di organizzazione e strutture 13 Organizzazioni A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.1 Organisational Types and Structures Le organizzazioni sono sistemi strutturati composti da persone il cui lavoro è coordinato in funzione di certi obiettivi (missione) Nello svolgimento del loro lavoro, le persone possono eventualmente servirsi di impianti e macchinari, anche di tipo informatico Un organizzazione può essere intesa come insieme di soggetti che svolgono procedure (o processi) facendo uso di risorse informative e modificandole 14 7
Tipi di organizzazioni A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.1 Organisational Types and Structures FINALITA : NON LUCRATIVA LUCRATIVA SOGGETTI: SOCIETA DI PERSONE PERSONE FISICHE SOCIETA DI CAPITALI PERSONE GIURIDICHE 15 Tipi di organizzazioni A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.1 Organisational Types and Structures FINALITA : LUCRATIVA (Profit) SOCIETA DI PERSONE SOCIETA DI CAPITALI NON LUCRATIVA Charities (No-Profit) SOGGETTI: PERSONE FISICHE PERSONE GIURIDICHE 16 8
Dimensioni delle organizzazioni Per Parametri: Economici (Volume d affari) A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.1 Organisational Types and Structures Occupazionali (Numero di Dipendenti) Diversi / Legati Al Settore (Es.: N. di Clienti Serviti, N. di Pazienti, N. di Studenti, etc) 17 Dimensioni e struttura A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.1 Organisational Types and Structures COME REGOLA GENERALE (soggetta a molte eccezioni): A dimensioni maggiori corrispondono organizzazioni più formali e strutturate (anche per esigenze di trasparenza verso un azionariato tipicamente diffuso); A dimensioni minori corrispondono strutture organizzative più snelle: spesso nelle PMI comanda direttamente il fondatore / titolare / imprenditore / azionista unico o di maggioranza, e sono quasi assenti profili dirigenziali alti. Nelle teorie organizzative classiche (Taylor 1911) gli obiettivi della direzione (management) sono: > efficienza > specializzazione > dimensioni 18 9
Organigrammi A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.1 Organisational Types and Structures Gerarchici (classici, su molti livelli) DIREZIONE GENERALE Piatti (con differenze gerarchiche meno marcate) AFFARI GENERALI ACQUISTI AMM.NE FINANZA PERSONALE DIVISIONE A DIVISIONE B MARKETING PRODUZIONE VENDITE AMMINISTRAZ. PERSONALE 19 Organigrammi A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.1 Organisational Types and Structures Gerarchici (classici, su molti livelli) DIREZIONE GENERALE Piatti (con differenze gerarchiche meno marcate) AFFARI GENERALI ACQUISTI AMM.NE FINANZA PERSONALE DIVISIONE A DIVISIONE B MARKETING PRODUZIONE VENDITE AMMINISTRAZ. PERSONALE 20 10
A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.1 Organisational Types and Structures Modelli organizzativi classici e non Modelli a piramide gerarchica funzionale divisionale (per linea di prodotto) Geografica Organizzazioni orientate ai progetti Modelli misti e a matrice Suddivisione per livelli professionali Organizzazioni fluide 21 A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.1 Organisational Types and Structures Piramide funzionale DG Direz.Vendite Direz.Ammin. Direz.Stabilim. Mktg V.Italia V.Estero Ammin.V C.Generale C.Clienti C.Fornitori Controllo Acquisti Pianificaz. Produzione Manutenz. 22 11
Piramide funzionale A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.1 Organisational Types and Structures 23 Piramide funzionale A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.1 Organisational Types and Structures Adatto per piccole e medie imprese, al crescere della dimensione nascono problemi quali: Canali di comunicazione lenti Difficoltà di coordinamento Difficoltà di misura delle prestazioni 24 12
Piramide divisionale A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.1 Organisational Types and Structures DG Staff Div.A Div.B Div.C Vendite Acquisti Produzione Ammin. Vendite Acquisti Produzione Ammin. Vendite Acquisti Produzione Ammin. 25 Piramide divisionale A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.1 Organisational Types and Structures DG Staff Div.A Div.B Div.C Vendite Acquisti Produzione Ammin. Vendite Acquisti Produzione Ammin. Vendite Acquisti Produzione Ammin. 26 13
Piramide divisionale A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.1 Organisational Types and Structures L azienda è ripartita in divisioni, ognuna presidia un prodotto o mercato ed è un centro di profitto Maggiore efficacia delle decisioni Rischio di focalizzarsi su obiettivi a breve Rischio di aumento dei costi generali 27 Piramide geografica A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.1 Organisational Types and Structures HQ Staff Americhe EMEA Asia/Pacifico USA Canada Centro Am. Sud Am. NW EU Centro EU Est EU SEMEA India Cina Giappone Australia 28 14
Piramide geografica A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.1 Organisational Types and Structures 29 A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.1 Organisational Types and Structures Organizzazione per progetti DG Staff Amministraz. Progetti A Progetti B Contab. Acquisti Commerciale Competenza Commerciale Competenza Personale Risorse in pool Office Mg. 30 15
Struttura a matrice A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.1 Organisational Types and Structures Staff DG Vendite Acquisti Produzione Ammin. Div.A Vendite Acquisti Produzione Ammin. Div.B Vendite Acquisti Produzione Ammin. 31 A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.1 Organisational Types and Structures Struttura a matrice L azienda è organizzata per progetti Attraverso due strutture di coordinamento Una verticale per funzione Una orizzontale per progetti Possibili conflitti dovuti alla diversa autorità ed estrazione funzionale delle persone 32 16
Organizzazioni fluide A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.1 Organisational Types and Structures Qualsiasi struttura impone una certa rigidità C è chi teorizza organizzazioni protoplasmatiche, in cui esistono ruoli, competenze e schemi di riferimento, ma non c è un organigramma fisso (es. la squadra di soccorso alpino) Ad ogni evento, ci si attrezza con la composizione di competenze che meglio corrisponde al caso Il modello può funzionare solo se la tensione all obiettivo comune è molto forte Non si tratta comunque di strutture caotiche e disorganizzate... 33 A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.1 Organisational Types and Structures L azienda per macro-funzioni Produzione ciclo passivo (SUPPLY CHAIN / OPERATIONS) Commerciale ciclo attivo (GO TO MARKET) Strategia e Organizzazione Contabilità e controllo (FINANCE) 34 17
Flussi fisici e informativi A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.1 Organisational Types and Structures L informazione è elemento essenziale: nel determinare lo svolgimento corretto dei processi (workflow) e i flussi fisici a livello logistico nei servizi e nella gestione finanziaria (pagamenti) nel supporto alle decisioni Demand Driven Supply Suppliers Mfg. Plant Mfg. DC Retail DC Store Customers 35 Informatica in azienda A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.1 Organisational Types and Structures meccanografico CED (EDP) automazione industriale CAD/CAE/CAM /CAM CIM IT / sistemi informativi ICT e-business 36 18
A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.1 Organisational Types and Structures Nuove tecnologie: impatto per settore Maggior Fatturato Telecomunicazioni Software Editoria Turismo Banche Autoveicoli Libri e dischi costano in media il 15% in meno nei negozi virtuali Farmaceutico Chimica Siderurgia Petrolifero Recupero Efficienza (Fonte: ATKearney 2000) 37 A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.2 Information Processing A.1 Organisations and their Use of IT A.1.2 Information Processing Uso delle Tecnologie informatiche nelle organizzazioni A.1.2) Elaborazione delle informazioni 38 19
Dati e Informazioni A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.2 Information Processing Dati grezzi : AB, 5 Dati elaborati, con chiavi di lettura informazioni: gruppo sanguigno AB+, età 5 anni 39 Informazione A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.2 Information Processing Sostanziata da dati Ha impatto sull organizzazione E la principale risorsa oggetto delle attività gestionali di coordinamento e controllo ( il capo vuole i dati ) Informatica: tecnologie di raccolta e trattamento dell informazione, elaborazione automatica dei dati (EDP) 40 20
A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.2 Information Processing Tecnologie e organizzazione O I = Ingresso U = Uscita O = Obiettivi I Sistema Produttivo U Efficienza = U / I Efficacia = U / O per F.W.Taylor (1911) il management è analisi scientifica delle procedure: > efficienza > specializzazione > dimensioni > complessità di gestione delle interdipendenze 41 A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.2 Information Processing Caratteristiche dell informazione Intangibilità (immaterialità) Difficilmente divisibile Non scarsa, ma deperibile Si arricchisce con l uso e si rigenera Può essere nociva se sovrabbondante Può consentire adattabilità all ambiente Chi riceve un idea da me ricava una conoscenza senza diminuire la mia, come chi accende la sua candela con la mia riceve luce senza lasciarmi al buio Thomas Jefferson 42 21
Flussi informativi A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.2 Information Processing 5 magazzino entrata merce ufficio acquisti 2 1 pianificazione acquisti azienda A (cliente) 4 magazzino spedizioni 3 amministrazione vendite azienda B (fornitore) 43 A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.2 Information Processing Tendenze comuni nelle organizzazioni Globalizzazione Focalizzazione sul cliente Prontezza di risposta (time-to-market) Qualità e servizi Attenzione alle attività strategiche, a valore aggiunto (core-business outsourcing) Organizzazione a rete / approccio collaborativo Livelli di eccellenza nelle operazioni logistiche Gestione integrata della catena di fornitura (supply chain) 44 22
A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.2 Information Processing Supply Chain Management Supply Chain Management significa definire un flusso efficiente e sincronizzato di beni, servizi e informazioni, attraverso catene di fornitori, produttori e distributori, ciascuno dei quali fornisce valore aggiunto, fino al momento in cui il bene o servizio è consegnato al cliente finale SUPPLIERS MANUFACTURING DISTRIBUTION RETAILER CUSTOMERS 45 A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.2 Information Processing L Azienda: Integrazione dei processi di business Capitali lungo-termine Investimenti Risorse di capitale Processi logistici Costi Tesoreria breve-termine Acquisti Produzione Vendite Servizi cliente Fornitore Risorse materiali Cliente Personale Capacità di risorse Impianti/beni 46 23
L azienda (fronte e retro) A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.2 Information Processing Configuration Electronic Commerce Manufacturing Ordering Distribution Customer Knowledge Base Sales Marketing Finance Service / Support Corporate Back-Office Front-Office 47 A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.2 Information Processing Aree coperte da S.I. aziendali Gestione risorse umane Amministrazione Management Information Pianificazione / Gestione progetti Acquisti Produzione Manutenzione Vendite & Marketing Installazione e Assistenza Tecnica Qualità Gestione Materiali Ingegneria Prodotto / Processo Gestione Magazzini Gestione Catena Logistica 48 24
E N T E R P R I S E E P M Financials Distribution General Ledger Accounts Receivable Financial Statements Budget Allocation Sales Management Inventory Control Inventory Location Control DRP Manufacturing Supply Chain Accounts Payable Cash Management Cost Allocation Fixed Assets Sales & Mktg. Purchase Mgmt. Replenishm. Management Inventory Lot Control ERP (la BAAN struttura ERP a moduli) BOM Control Item Control Order Scheduling Self Billing Customer Contracts Supplier Contracts Automotive EDI Warranty Management Coding & Classification Routing Control Project Control Formula Management Project Definition Project Analysis Fleet Management Periodic Maintenance Engineering Management Container Management Project Management Project Accounting Packing Control Installation Control Svc./BOM Process Projects Engineering Change Control Batch Management Project Structure Project Planning Transport Management Service Order Control Transportation Service Standard Cost MPS MRP CRP Project Budget Shop Floor Control Repetitive Manufacturing Production Control Project Estimate Project Budget Warehouse Management Service Contract Control E D I / D D C / E X C H A N G E ORGWARE: IMPLEMENTATION ASSISTANT / BUSINESS ORGANIZER / TARGET IT SERVICES / DEM 49 EUCIP Livello Core A - TOOLS: (Plan) - Core 4GL Syllabus / ZERO Version LEVEL 3.0 PROGRAMMING TOOL / SQL / RDBMS sergio/ ruffini SECURITY - v3.2 Pianificazione e condivisione A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.2 Information Processing Enterprise Resource Planning Supplier Internal Operations Customer Extending the Enterprise to streamline and optimize internal and external operations 50 25
Le promesse dell ERP A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.2 Information Processing formalizzazione dei processi aziendali (ISO...) ottica interfunzionale resa possibile da un ampia copertura funzionale miglioramento della pianificazione, aumento del livello di servizio a cliente, diminuzione delle scorte a magazzino superamento di una visione locale efficienza operativa come effetto della tecnologia, tempestività dell informazione, riduzione di errori e ridondanze, più tempo da dedicare agli aspetti qualificanti del lavoro 51 A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.2 Information Processing Mappa dei sistemi SW (industria) ERP bilanci consolidati tesoreria Amministrazione corp. banking SISTEMI DIREZIONALI (Reporting, DSS) Gestione del personale Altri processi di supporto Ingegneria di prodotto Acquisti / materiali e-procurem. QM - LIMS PLM CAD e-collaboration Produzione SCM CIM MES Vendita / distribuz. Servizio post-vendita Marketing CRM 52 26
A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.3 Strategic Positioning A.1 Organisations and their Use of IT A.1.3 Strategic Positioning Uso delle Tecnologie informatiche nelle organizzazioni A.1.3Posizionamento strategico 53 Settori di mercato A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.3 Strategic Positioning CPG - Consumer Products Food & Beverages Pharma & Medical Products Chemicals & Process Energy & Natural Resources Utilities & Services Metal Retail Fashion & Clothing Engineering & Construction Ind Electronics & High Tech Automotive Machinery Telco Media & Entertainment Transportation & Travel Services 54 27
A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.3 Strategic Positioning Catena del Valore: la posizione nella filiera Make it yourself Factory outlet/wholesale SUPPLIERS MANUFACTURING DISTRIBUTION RETAILER CONSUMER Supply Chain (definizione di APICS-American Production and Inventiry Control Society ): L insieme delle funzioni interne ed esterne all impresa che permettono alla catena del valore di produrre e fornire servizi al cliente 55 A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.3 Strategic Positioning L Azienda: elementi caratteristici Capitali lungo-termine Acquisti Investimenti Costi Tesoreria Mercato Risorse di capitale Processi logistici Prodotto breve-termine Produzione Vendite Servizi cliente Processo Fornitore Pianif. & controllo Risorse materiali Cliente Personale Capacità di risorse Impianti/beni 56 28
A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.3 Strategic Positioning Caratteristiche del mercato Dimensione del mercato Bisogni del mercato: lead-times, prezzi, affidabilità nelle consegne, etc.. Posizione di mercato: Concorrenti (Numero), dimensione e numero clienti, etc.. Caratteristiche prodotto-mercato: stagionalità, ciclo di vita del prodotto, prevedibilità della domanda, etc.. sales # Mercato Prodotto Processo Pianif. & controllo Introduction Growth Maturity Decline time 57 Analisi del mercato A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.3 Strategic Positioning Mercato Wild Cats Quote di mercato variabili Stars Mercato in forte crescita Prodotto Processo Market Growth Investimenti ad alto rischio Focus sulla capacità previsiva e sullo sviluppo nuovi prodotti Dogs Mercato in declino, fine del ciclo di vita del prodotto Limitare i rischi Valutare altre alternative Richiesti investimenti ma con bassi rischi Focus sul marketing Cash Cows Posizioni di mercato stabili Ritorno dell investimento Focus su produzioni di massa, standard di qualità e prodotto Pianif. & controllo Matrice di Boston Relative Market Position 58 29
Le 5 forze (analisi di Porter) SUPPLIER POWER Supplier concentration Importance of volume to supplier Differentiation of inputs FORNITORI BARRIERS Minaccia TO ENTRY Absolute cost advantages Proprietary learning curve POTENZIALI Access to inputs Government policy ENTRANTI Economies of scale Capital requirements Brand identity di Switching nuove costs entrate Access to distribution Expected retaliation Proprietary products A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.3 Strategic Positioning Impact of inputs on cost or differentiation Switching costs of firms in the industry Presence of substitute inputs Threat of forward integration Cost relative Potere to total purchases contrattuale in industry CONCORRENTI Rivalità Tra imprese Potere BUYER contrattuale POWER Bargaining leverage Buyer volume Buyer information Brand identity Price sensitivity CLIENTI Threat of backward integration Product differentiation Buyer concentration vs. industry Substitutes available Buyers' incentives Minaccia THREAT OF SUBSTITUTES -Switching PRODOTTI costs -Buyer inclination to substitute -Price-performance trade-off di of sostituzione substitutes SOSTITUTIVI DEGREE OF RIVALRY -Exit barriers -Industry concentration -Fixed costs/value added -Industry growth -Intermittent overcapacity -Product differences -Switching costs -Brand identity -Diversity of rivals -Corporate stakes Mercato Prodotto Processo Pianif. & controllo 59 A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.3 Strategic Positioning Caratteristiche di prodotto Categorie di prodotti/settori Caratteristiche fisiche del prodotto dimensioni, pesi, aspetto, norme, indicatori di performance Struttura del prodotto Materiali in input (materie prime, packaging), fasi di produzione Dati di Prodotto Dati di anagrafica Distinta Base Cicli & istruzioni di fabbricazione Mercato Prodotto Processo Pianif. & controllo 60 30
Distinta Base A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.3 Strategic Positioning Mercato System 55 Prodotto Processo Pianif. & controllo Product group A Product group B Component Purchase part Product group C Product group D Component Purchase part Component Purchase part 61 Struttura del prodotto A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.3 Strategic Positioning Mercato Prodotto Processo Pianif. & controllo 62 31
A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.3 Strategic Positioning Caratteristiche del processo Input numero fornitori, performances, codici d acquisto (numero, lead-times) Modalità di attraversamento Tipologia e capacità delle risorse Vincoli produttivi e logistici Punti di stoccaggio locazioni fisiche, tipologie, livelli di stock, registrazioni (avanzamento, carico/scarico, contabili) Output Performance sulle spedizioni, numero, volumi, etc.. Market Product Process Pianif. & controllo 63 A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.3 Strategic Positioning Tipologia dei processi Market Alto continuous process Product Process Complessità di impianti-capacità Basso part production batch/ semi process small series production large series production mass production projects Pianif. & controllo Basso Complessità del flusso materiali Alto 64 32
Livelli di pianificazione A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.3 Strategic Positioning Pianificazione d impresa: Missione Piani economico-finanziari Pianificazione risorse Piano principale prod. (MPS) Pianificazione logistica: Previsioni Accettazione ordini Pianificazione materiali Pianificazione produzione Breve periodo: operativo (gg) Lungo periodo: strategico (> 1 anno) Medio periodo: tattico (mesi) Esecuzione logistica: Produzione Assemblaggio Collaudo Installazione Market Product Process Pianif. & controllo 65 A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.3 Strategic Positioning P&C della Supply Chain Gestione centrale dell intera catena Una organizzazione virtuale con molte locazioni Anagrafiche centrali (clienti, materiali, etc.) Pianificazione MPS centrale Scambio automatico dei dati di ordine Market Product Process Pianif. & controllo Gestione disaccoppiata di stabilimenti indipendenti Molti stabilimenti indipendenti con gli stessi prodotti No dati centrali, focus sul servizio inter-stabilimento Processo di P&C semplice Solo consolidamento dei dati economici 66 33
A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.3 Strategic Positioning Strategie produttive Al di là dei concetti generali, il processo di pianificazione e controllo è fortemente condizionato: dal mercato in cui l azienda opera e dalla strategia produttiva che adotta 67 A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.3 Strategic Positioning Punto di disaccoppiamento Supply Demand STOCK 68 34
Make to Stock A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.3 Strategic Positioning Supply Demand STOCK Beni di consumo che devono essere disponibili al cliente finale (il consumatore) nel momento stesso in cui li cerca perché altrimenti compra un prodotto analogo/sostitutivo della concorrenza 69 Assemble to Order A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.3 Strategic Positioning Supply Demand STOCK Beni durevoli, il cliente accetta una consegna differita per avere un prodotto configurato secondo le sue esigenze 70 35
Make to Order A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.3 Strategic Positioning Supply Demand STOCK Beni durevoli, il cliente accetta una consegna differita per avere un prodotto costruito secondo le sue esigenze 71 Engineer to Order A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.3 Strategic Positioning Supply Demand STOCK Beni durevoli, il cliente accetta una consegna differita (anche di molto) per avere un prodotto progettato in funzione delle sue esigenze 72 36
purchasing lead time (materials) manufacturing lead time (parts) assembling lead time (finished prod.) lead time for shipment to the customer cumulative lead time for production & delivery minimum forecast horizon customer order lead time PUSH cumulative lead time FORECASTS cumulative lead time Distribute To Stock Make to Stock cumulative lead time cumulative lead time CUSTOMER ORDER cumulative lead time Assemble To Order Make To Order Engineer To Order PULL 73 A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.3 Strategic Positioning La giacenza come valore Le giacenze di magazzino sono un valore In senso strettamente contabile (asset) Come possibilità di garantire un buon livello di servizio Supply Demand STOCK 74 37
La logica push A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.3 Strategic Positioning Il rispetto delle esigenze della produzione porta ad una significativa riduzione dei costi (generali e per unità di prodotto): lotti di produzione grandi danno economie di scala saturando le risorse si riducono sprechi e inefficienze Quindi (semplificando) produco in funzione della capacità delle linee, creando valore di magazzino STOCK Si spinge sul mercato ciò che si è prodotto 75 A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.3 Strategic Positioning Riapproviggionamento / Riordino di magazzino 76 38
La giacenza come onere A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.3 Strategic Positioning Una revisione critica del concetto: Il magazzino comporta oneri finanziari (immobilizzo di capitale), ed economici (spazi, deperimento, obsolescenza, rischi di furto...) Non migliora il livello di servizio perchè non ho ciò che occorre, ma -per definizione- altro STOCK Supply on Demand 77 La pianificazione A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.3 Strategic Positioning La produzione di un bene comporta tempo Il tempo può essere più o meno lungo in funzione del ciclo produttivo e del materiale di cui dispongo: Tempo di ciclo (lead time) Tempo complessivo (cumulated lead time) Se il tempo di consegna accettato dal mercato è inferiore al tempo complessivo, devo cominciare a produrre prima che si espliciti il fabbisogno: il produttore si assume l onere di formulare PREVISIONI (forecast) e il rischio di sbagliare 78 39
A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.3 Strategic Positioning La filosofia Just-In-Time Le giacenze di magazzino sono un onere Tempi e costi di riattrezzaggio possono essere progressivamente compressi Il lotto minimo è di poche unità, al limite 1 pezzo Si identificano le scorte minime (poche unità zero inventory ) per gli articoli più importanti La produzione si attiva prontamente nel momento in cui il cliente preleva ciò che gli occorre e crea una situazione di articolo sotto scorta Il metodo a kanban è un modo di realizzare il JIT 79 A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.3 Strategic Positioning Distribution Requirements Planning La pianificazione del fabbisogno non deve limitarsi alla produzione, ma deve comprendere la catena distributiva SUPPLIERS MANUFACTURING DISTRIBUTION RETAILER CONSUMER 80 40
A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.3 Strategic Positioning Previsione del fabbisogno (Demand Forecasting) Non essendo realisticamente possibile coinvolgere il consumatore finale nel processo di pianificazione, si cerca di prevederne il fabbisogno con strumenti statistici anche sofisticati: cicli di vita, analisi della tendenza, stagionalità... SUPPLIERS MANUFACTURING DISTRIBUTION RETAILER CONSUMER 81 A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.3 Strategic Positioning Modelli di P&C: Food e Personal Care Food and care industry; some main characteristics: Y e a r P l an recipe production in batches, capacity constrained packing / labelling may be customer specific Contracts natural raw materials: uncertainty in quantity and material quality, lot tracing, long term Purchase purchasing contracts Master Production Planning powerful customers (in retail) Forecast the package should support integrated capacity and material planning lot control Materials distribution Detail Production Planning Calculation Order Entry The main planning effort is found in the lower part of the picture Call Off Scheduling Distribution Planning Receive Goods Recipe Production Packing Labelling Dispatch Raw Mat. Semi- Finished Finished Product 82 41
A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.3 Strategic Positioning Modello Assemble To Order Business Plan Master Production Schedule Forecast Contracts/ PO / Inquiries Master Plan Purchasing Requirements Planning Material Plan Production Final Assembly Scheduling Sales Customer request Invoiced sales order Progress Production orders/ schedules FAS orders Sales order ready for Packing & Shipping Warehousing Received goods Picking list Picking list Receipt and Inspection Components manuf. Sub assembly manuf. Final Assembly Packing and shipping 83 A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.3 Strategic Positioning Modelli di P&C: il modello ibrido In the real world, business types will be a mix of several control concepts, for example: process production in raw materials, (sub)assembly in finished products; MRP-controlled in manufacturing and DRP-controlled in distribution. Project-controlled for customer specific orders in an ATO-environment after sales service and spare parts trade in an ETO-environment: the package should support an integration of different planning and control concepts Hybrid Industries Process MRP DRP ATO ETO Projects Services raw materials commodities standard finished products one time installations components subassemblies customer specific products after sales 84 42
A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.4 Business Plans A.1 Organisations and their Use of IT A.1.4 Business Plans Uso delle Tecnologie informatiche nelle organizzazioni A.1.4) Pianificazione d impresa (business plan) 85 A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.4 Business Plans Capitali di ventura (VC) Investimenti a rischio estremamente elevato, ma con possibilità di ritorno eccezionale Tipicamente inseriti in una logica di diversificazione per grandi patrimoni Espressione di fiducia nel genio del propositore, ma con limitato valore strategico per l investitore (può andar male!) L investitore è poco / per nulla coinvolto nella gestione 86 43
Incubatori A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.4 Business Plans Soggetti che sostengono investimenti a rischio elevato e ad alto potenziale Meno disparati che per un VC e spesso inseriti in una prospettiva strategica Il mandato al responsabile dell iniziativa non è una delega in bianco: l incubatore sostiene (mettendo a disposizione competenze proprie) e controlla la crescita dell attività 87 A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.4 Business Plans Start-Up companies Normalmente la realizzazione dell idea imprenditoriale passa attraverso la costituzione di una nuova società (start-up) 88 44
Business Plan A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.4 Business Plans L idea imprenditoriale deve essere attentamente studiata e verificata Ogni iniziativa seria parte da un tentativo di predefinire e quantificare i risultati ottenibili Per definizione è difficile formulare previsioni esatte, ma è un esercizio utile (innanzitutto a chi lo scrive) per mettere a fuoco le idee in modo sistematico In funzione delle forme societarie, il rischio d insuccesso può cadere in misura più o meno diretta sul responsabile incaricato 89 A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.4 Business Plans Es. struttura Business Plan Contesto, oggetto ed obiettivi scope Analisi di mercato: market analysis modello proposto prodotto concorrenza e differenzazione Analisi critica della proposta SWOT analysis punti di forza e di debolezza opportunità e rischi Organizzazione generale organizational str. Piano di sviluppo commerciale marketing & BD Piano operativo operations planning (risorse e loro impiego per l ottenimento dei risultati) Piano di emergenza (come agire se tutto va male) contingency plan Preventivazione costi e ricavi budget Previsione flussi finanziari e ritorno d investimento financial pl. / ROI Passi necessari per avviare l iniziativa rq.actions / roadmap 90 45
A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.4 Business Plans Business Plan: destinatari esterni Finanziatori (banche, VC ) Soci, azionisti, personale interno Business Plan Partners (clienti, fornitori, etc.) Enti pubblici (autorizzazioni, agevolazioni ) 91 A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.4 Business Plans Verifiche (Proof of concept) Ancora prima di cominciare la stesura di un documento, occorre verificare di aver considerato tutti gli elementi in modo ragionevolmente preciso e approfondito. Una revisione critica può essere stimolata da domande puntuali. Qualche esempio: Dato per scontato che siano stati identificati gli obiettivi, quali sono i principali fattori di successo dell iniziativa e quali criteri di misurazione vengono proposti? (CSF, KPI) Con quali modalità si intende procedere per procurare tutte le risorse necessarie allo svolgimento dell attività, dai mobili per la sede alla fornitura di prodotti e servizi strategici (es. la piattaforma tecnologica per un progetto di e-learning)? (RFP, partner già identificati / interni) Come si intende realizzare il sistema informativo? (IS plan, digital firm) Quali aspetti innovativi dovrebbero garantire il successo dell iniziativa? Perchè il modello di business proposto è vincente? (Paradigm shift ) 92 46
A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.4 Business Plans Proiezioni economico-finanziarie Indicare nel documento Quadro generale (financial summary) Ricavi Conto economico Flussi di cassa Stato patrimoniale Fabbisogno finanziario Break-Even Point Earnings Fixed costs Costs Var. costs Q.ty 93 A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.4 Business Plans Andamento ideale finanziamenti Source: McKinsey & Company, 1997 94 47
A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.5 Business Processes A.1 Organisations and their Use of IT A.1.5 Business Processes Uso delle Tecnologie informatiche nelle organizzazioni A.1.5) Processi aziendali 95 Definizione A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.5 Business Processes Un processo aziendale (detto anche processo gestionale o business process) è una combinazione di lavoro e conoscenza in funzione di un risultato, e si compone di attività interconnesse, svolte da persone che applicano procedure e usano strumenti definiti dalla direzione: In funzione del livello generale di formalizzazione e della loro frequenza di applicazione, le procedure possono essere più o meno esplicitamente codificate e regolamentate, ma devono comunque risultare univoche Gli strumenti possono essere d uso generale (es. carta e penna, telefono, fotocopiatrice etc.) o molto più specifici (modulistica, strumenti informatici con programmi dedicati) Le variabili del processo sono tipicamente oggetti fisici e/o elementi informativi, che alimentano il processo (input) o risultano generati da esso (output) Ogni processo termina su uno o più soggetti clienti, che raccolgono i risultati del processo stesso input activities output 96 48
A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.5 Business Processes Pianificazione e Produzione 97 A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.5 Business Processes Acquisti 98 49
A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.5 Business Processes Gestione ordini cliente 99 A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.5 Business Processes Processi e interconnessioni Controllo finanziario Controllo di magazzino Vendite Kundenauftrag Attività prevendita Ordine vendita Prelievo magazzino Spedizione Fatturazione Incasso cliente Produzione SOP MPS MRP Ordini pianificati Ordine produz. Controllo produzione Acquisti Richiesta Acq. Scelta fornitore ordine acquisto ricezione merce verifica fatture Pagamento Fornitore Controllo Logistico Vendite, Produzione, Acquisti, Magazzino 100 50
A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.5 Business Processes La catena del valore (modello di Porter) Gestione materiali Trasformazione Commercializzazione Distribuzione Assistenza post-vendita Approvvigionamento Ricerca e sviluppo Gestione delle risorse Infrastruttura aziendale Rappresenta il flusso di attività che aumentano il valore del prodotto/servizio I processi primari aggiungono valore al prodotto in modo diretto I processi di supporto aggiungono valore indirettamente Il valore non è direttamente legato al costo, ma è inteso come prezzo che il mercato accetta L ingegneria dei processi è tesa a massimizzare il valore per il cliente 101 A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.5 Business Processes Processi aziendali e classi di soluzioni ICT Processi Direzionali Soluzioni SEM / Business Intelligence: Estrazione e rimodellazione dati Analisi (OLAP) e gestione output BUY SIDE IN SIDE SELL SIDE Soluzioni B2B / e-procurement: Ricerca del prodotto e del fornitore Negoziazione Preavvisi di spedizione etc Soluzioni ERP: Gestione di processi di trasformazione e risposta al cliente Gestione risorse umane Gestione amministrativa Soluzioni CRM: Classificazione dei contatti e supporto alle campagne mktg Gestione dei centri di contatto col cliente Supporto post-vendita per distribuzione ed assistenza 102 51
A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.5 Business Processes Catena del valore: es. SANITA (Fonte: prof. Gianmario Motta Politecnico di Milano 2001) Gestione generale (Aziende Sanitarie Locali od Enti Territoriali) prevenzione (attività mirate a prevenire i fattori negativi per la salute o l incolumità fisica dei cittadini) gestione del contatto con il cliente (rilascio autorizzazioni, pareri, certificazioni) assistenza socio-sanitaria (fornire assistenza sul territorio) Gestione ospedaliera pronto soccorso accoglimento (prenotazione visite e accettazione) diagnosi (individuazione di stati patologici) cura (finalizzata a riportare il paziente nelle condizioni di salute antecedenti alla patologia) Supporto alla gestione generale e alla gestione ospedaliera gestione delle convenzioni pianificazione operativa approvvigionamenti generici gestione farmacia e materiale sanitario gestione del personale sanitario gestione del personale amministrativo amministrazione e controllo Processi collaterali alla gestione ospedaliera servizi generali (energia, elaborazione dati, pulizia, altri) manutenzione (manutenzione impianti sanitari, manutenzione impianti generali, manutenzione civile) servizi alberghieri (gestione delle camere, della mensa e simili gestione del patrimonio 103 A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.5 Business Processes Elenco generico di processi (Fonte: American Productivity & Quality Center / International Benchmarking Clearinghouse 1996) PROCESSI PRIMARI Comprensione dei mercati e dei consumatori Sviluppo visione strategia Sviluppo prodotti e servizi Marketing e vendite Produzione e consegna per imprese manifatturiere Produzione e consegna per imprese di servizi Fatturazione e servizi al cliente PROCESSI DI SUPPORTO Gestione informazioni Sviluppo / gestione risorse umane Gestione risorse fisiche e finanziarie Realizzazione di programmi per la tutela ambientale Gestione relazioni esterne Gestione del miglioramento e del cambiamento 104 52
A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.5 Business Processes Esempi di scomposizione di processi (Fonte: Politecnico di Milano) 1. Gestione dell offerta 1.1 Acquisizione di informazioni da parte del cliente 1.2 Richiesta di visita da parte dell agente di zona 1.3 Raccolta delle specifiche da parte dell agente e messa a punto dell offerta 2. Gestione dell ordine 2.1 Acquisizione di informazioni da parte del cliente 2.2 Messa a punto della proposta d ordine da parte del cliente 2.3 Analisi della proposta d ordine del cliente da parte dell agente e del product manager 2.4 Analisi della proposta d ordine da parte della Gestione Ordini, dell Amministrazione e dell Ufficio Tecnico 3. Gestione servizi post-vendita 3.1 Assistenza tecnica 3.2 Richiesta intervento 3.3 Autorizzazione al reso 3.4 Gestione reclami 4. Gestione acquisti 4.1 Acquisizione di informazioni da parte dell azienda 4.2 Messa a punto e emissione dell ordine 4.3 Verifica dello stato dell ordine 5. Gestione relazione con società di informazione solvibilità clienti 5.1 Richiesta informazioni standard sui clienti 5.2 Aggiornamento informazioni sui clienti con dati andamento degli ordini recenti 105 A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.5 Business Processes Livelli di scomposizione dei processi (Fonte: prof. Gianmario Motta Politecnico di Milano 2001) 106 53
Plan & Manage the Development Process Research & Analyze the Need Develop & Design New Product / Service Concepts Refine Existing Product / Service Concepts Conduct Prototype & Market Tests Plan, Release &Rollout Changes to Existing Products / Services Develop & Execute Marketing Plans Conduct Market, Customer & Competitor Research Manage Product / Services Pricing & Promotions Develop Category / Brand / Product Plans Supplier Support Order Inquiries Process Orders Schedule Delivery Manage / Track Orders Bill Customers Create Supplier Request for Quotation Receive and Process Supplier Quotations Create Supplier Request for Quotation Receive and Process Supplier Quotations Plan / Maintain Procurement Strategy Maintain Supplier Qualifications Manage Contracts Identify & Process Requirements Purchase Material / Service Receive Material / Services Enable Payment Plan & Manage the Development Process Research & Analyze the Need Develop & Design New Product / Service Concepts Refine Existing Product / Service Concepts Conduct Prototype & Market Tests Plan, Release &Rollout Changes to Existing Products / Services Convert Planned Orders to Requisitions Convert Planned Orders to Requisitions Define Production Strategy Maintain Product & Process Data Plan Demand Plan Production Schedule Production Execute Production Disposition Does Quotation Meet Specs Develop & Execute Marketing Plans Conduct Market, Customer & Competitor Research Manage Product / Services Pricing & Promotions Develop Category / Brand / Product Plans Create Schedule Line From Scheduling Agreement Material Handling Strategy Logistics (Physical Distribution) Strategy Manage Inbound Logistics Material Handling Manage Picking & Packing Manage Outbound Logistics Create Schedule Line From Scheduling Agreement Support Order Inquiries Process Orders Schedule Delivery Manage / Track Orders Bill Customers Receive Material With Purchase Order (Stock) Receive Material With Contract Order Receive Material With Scheduling Agreement Provide Customer Training Provide Customer Interface to the Organization Receive & Respond to Customer Inquiries Dispatch & Provide Field Service / Support Receive Material With Purchase Order (Stock) Receive Material With Contract Order Receive Material With Scheduling Agreement Plan / Maintain Procurement Strategy Maintain Supplier Qualifications Manage Contracts Identify & Process Requirements Purchase Material / Service Receive Material / Services Enable Payment Define Production Strategy Maintain Product & Process Data Plan Demand Plan Production Schedule Production Execute Production Disposition Material Handling Strategy Logistics (Physical Distribution) Strategy Manage Inbound Logistics Material Handling Manage Picking & Packing Manage Outbound Logistics Provide Customer Training Provide Customer Interface to the Organization Receive & Respond to Customer Inquiries Dispatch & Provide Field Service / Support Supplier Does Quotation Meet Specs A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.5 Business Processes Livelli di descrizione dei processi (Fonte: prof. Gianmario Motta Politecnico di Milano 2001) Processo / Fase Manage Provide Develop New Market and Fulfill Procure Manufacture Distribution Customer Products Sell Products Orders Products Products Network Support Fase / attività Flusso della attività Plan/Maintain Procurement Strategy Set Inventory Targets Develop Sourcing Develop Plans Approval Strategy Determine Maintain Material material Master strategy Analyze Sourcing Opportunitie s Maintain Approval Strategies Maintain Supplier Manage Qualifications Contracts Define Supplier Standards Perform Supplier Identify potential Auditing Suppliers Identify Determine need for Request specifications for Quotation Qualify/disquali Perform fy Supplier Supplier Evaluation Create/Maintain Supplier Update/Maintain Source list Choose Supplier(s) Reject Quotation Notify supplier of rejection Identify and process Requirements Process Purchase Requisition Approve Requisition Notify Assign Requisitions appropriate people Purchase Material/Service Process Advance Shipping Notification Create and release Contract Order Create Purchase Order Cancel Purchase Order Receive Order Transmit Acknowledgment order to supplier Process Order acknowledgment Receive Material/Service Create Inspection Lot Transfer Material Perform Inspection Scrap Material Return Material to Supplier Enable Payment Receive Invoice Invoice Verification Send message to appropriate party Resolve Issue Update system Perform Settlement Pay Supplier MRP Eng Purch. P-10.5 Identify Need for RFQ 1 Notify Supplier of Rejection 13 Specifications Determine 2 Reject Quotation 12 Contract Create Supplier 9 Create Scheduling Agreement 10 NO Identify Potential Suppliers 3 6? YES Supplier 7 Negotiations Choose Supplier (s) 8 Request for Quotation Create Supplier Supplier Quotations Receive & Process 5 4 Create Supplier Contract Create Scheduling Agreement Receive Advanced Shipping notice Reclassify Material Arrangement Create Quota 11 Create Supplier Quota Arrangement Negotiations 107 Processo/Fase MRP Eng Purch. P-10.5 Develop New Products Plan/Maintain Procurement Strategy Set Inventory Develop Targets Sourcing Develop Plans Approval Strategy Maintain Determine Material material Master strategy Analyze Sourcing Opportunitie s Market and Sell Products Fase/attività Maintain Approval Strategies Flusso attività Fulfill Orders Identify Need for Specifications 1 Determine RFQ 2 Notify Supplier of Rejection 13 Maintain Supplier Define Qualifications Supplier Perform Standards Supplier Auditing Qualify/disquali Perform fy Supplier Supplier Evaluation Create/Maintain Supplier Update/Maintain Source list Reject Quotation 12 Contract Create Supplier 9 Create Agreement Scheduling 10 Arrangement Create Quota 11 Manage Contracts Identify potential Suppliers Identify Determine need for Request specifications for Quotation Choose Supplier(s) Reject Quotation Notify supplier of rejection Create Supplier Contract Create Scheduling Agreement Create Supplier Quota Arrangement Negotiations A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.5 Business Processes Livelli di descrizione dei processi (Fonte: prof. Gianmario Motta Politecnico di Milano 2001) Procure Products NO Manufacture Products Identify and process Requirements Process Purchase Requisition Approve Requisition Assign Notify Requisitions appropriate people Identify Suppliers Potential 3 6 YES? Supplier Negotiations Choose Supplier 8 (s) 7 Manage Distribution Network Purchase Material/Service Process Advance Shipping Notification Create and release Contract Order Create Purchase Order Cancel Purchase Order Transmit Receive order to Order supplier Acknowledgment Process Order acknowledgment Receive Advanced Shipping notice Provide Customer Support Receive Material/Service Create Inspection Lot Transfer Material Perform Inspection Scrap Material Return Material to Supplier Reclassify Material Request for Create Quotation Supplier Supplier Receive Quotations & Process 5 4 Enable Payment Receive Invoice Invoice Verification Send message to appropriate party Resolve Issue Update system Perform Settlement Pay Supplier La descrizione del processo può essere sofisticata in ragione del dominio delle proprietà modellate: Attività Tipologia attività (p.e. trasformazione, trasporto) Durata Volumi Tecnologie applicate Sequenza attività Alternative nella sequenza Natura flusso (fisico, informativo, misto) Attori Tipologia attori Azioni svolte sulle attività del flusso Eventi Tipologia evento (scadenza, messaggio, ecc.) Conseguenza dell evento sull attività (avvia, ferma, modifica, ecc.) Oggetti Natura (fisico, informativo o entrambi) Profilo temporale (p.e. permanente o temporaneo) 108 54
A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.5 Business Processes Progettazione e miglioramento dei processi Tendenze e princìpi generali Customer orientation / customer centricity / 121 marketing : l organizzazione incentrata sul cliente Self service: servizi sempre a disposizione a volontà del cliente Think global, act local: accentrare il controllo di attività decentrate 109 A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.5 Business Processes Organizzazione processiva: un possibile paradigma (elaborato dal prof. Gianmario Motta su Hammer 1990 e succ.) THREAD AS IS TO BE REDESIGN WORKFLOW ACTIVITY FLOW BATCH FLOW FRAMMENTAZIONE RT FLOW ONE FLOW REDESIGN MICROSTRUCTURE & ORGANIZATION ORGANIZATION BUREAUCRATIC PROCESS ORIENTED REPLACE IT SYSTEMS REDESIGN AND RELOCATE NEW REWARDING SYSTEM NEW MONITORING SYSTEM IT HR PERFORMANCE MEASUREMENT ISLAND OF AUTOMATION OFFICINE INFO JOB SKILLED, ACTIVITY SPECIALIZATION MICROEFFICIENT: HOW MANY INVOICES SHARED DATABASE RT INFO JOB ENRICHMENT NO ERROR, NO DELAY, LESS COST L organizzazione processiva è il traguardo al quale tendono i principi di progettazione illustrati qui di seguito 110 55
A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.5 Business Processes Organizzarsi per il cliente AS IS TO BE PRATICHE EVASE VALUTAZIONE PROTO- COLLO LIQUIDA- ZIONE PERIZIA DANNI CONTEN- ZIOSO ALTRE ATTIVITA CASE MGR CONTEN- ZIOSO PRATICHE DA EVADERE PRATICHE DA VALUTARE LIQUIDAZIONI Organizzazione del lavoro Tayloristica Efficiente su grandi volumi e lavori ripetitivi Tempi morti maggiori dei tempi produttivi No logica di servizio al cliente Gruppi di gestione del cliente Supporto di esperti sul contenzioso per eccezione No tempi morti Controllo su qualità e servizio 111 Self Service A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.5 Business Processes FABB FABB SPECIALISTA MANUTENZIONE UTE 1 UTE 2 UTE 3 Manuten zione Manuten zione Manuten zione REP 1 REP 2 REP 3 Operazioni fisiche REP MAN. Operazioni infologiche Accesso attraverso catene di mediazioni Accesso immediato 112 56
A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.5 Business Processes Decentrare le operazioni ed accentrare il controllo AS IS TO BE Filiale... Cliente Intervento Cliente Chiamata Filiale 1 Cliente Intervento Filiale 2 Chiamata Intervento Squadra Chiamata Cliente CALL CENTER Squadra Chiamata Cliente Intervento Il presidio locale garantisce il livello di servizio Il controllo centrale minimizza i costi di transazione del cliente (numero verde, web) e sostituisce il coordinamento locale Esempio: manut. ascensori con squadre locali autonome e con call center 113 A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.5 Business Processes S.I. legacy - Elementi critici Carenze nel presidio organizzativo dei processi interfunzionali S.I. obsoleti rispetto alle necessità di crescente integrazione delle attività di business In genere i sistemi un po datati : soddisfano i requisiti di base, tendenzialmente quelli posti dal mondo esterno (requisiti civilistici e fiscali; relazione con clienti, fornitori, banche, ) non coprono adeguatamente i processi di pianificazione e controllo Carenza di strumenti per la misurazione delle prestazioni 114 57
A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.5 Business Processes Le necessità comuni a molte aziende Sistemi informativi e tecnologie ICT allo stato dell arte Cambiamento organizzativo: da un assetto funzionale con ridotti gradi di integrazione ad un assetto interfunzionale caratterizzato da un elevato grado di integrazione del supporto ai processi Miglioramento culturale dei gestori dei processi (in molti casi anche sostituzione di persone): passaggio da una visione funzionale del proprio ruolo (isola) ad una visione interfunzionale reale acquisizione della cultura del servizio verso il cliente interno / esterno 115 115 A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.6 IS Support for Organisational A.1 Organisations and their Use of IT A.1.6 IS Support for Organisational Management Uso delle Tecnologie informatiche nelle organizzazioni A.1.6) Il Sistema Informativo Direzionale (L Informatica Gestionale) 116 58
A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.6 IS Support for Organisational Applicazioni informatiche Tutte le applicazioni informatiche gestiscono ed elaborano dati Possiamo catalogare (arbitrariamenente) i sistemi software in 5 categorie applicative: sistemi di elaborazione con algoritmi complessi sistemi di automazione e controllo sistemi di interfaccia e I/O sistemi di trasmissione / trasferimento dati sistemi transazionali, banche dati e DSS 117 A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.6 IS Support for Organisational Applicazioni informatiche Tutte le applicazioni informatiche gestiscono ed elaborano dati Possiamo catalogare (arbitrariamenente) i sistemi software in 5 categorie applicative: sistemi di elaborazione con algoritmi complessi sistemi di automazione e controllo sistemi di interfaccia e I/O sistemi di trasmissione / trasferimento dati sistemi transazionali, banche dati e DSS AVIONICA 118 59
A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.6 IS Support for Organisational Applicazioni informatiche Tutte le applicazioni informatiche gestiscono ed elaborano dati Possiamo catalogare (arbitrariamenente) i sistemi software in 5 categorie applicative: sistemi di elaborazione con algoritmi complessi sistemi di automazione e controllo sistemi di interfaccia e I/O sistemi di trasmissione / trasferimento dati sistemi transazionali, banche dati e DSS GIOCHI etc. 119 A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.6 IS Support for Organisational Applicazioni informatiche Tutte le applicazioni informatiche gestiscono ed elaborano dati Possiamo catalogare (arbitrariamenente) i sistemi software in 5 categorie applicative: sistemi di elaborazione con algoritmi complessi sistemi di automazione e controllo sistemi di interfaccia e I/O sistemi di trasmissione / trasferimento dati sistemi transazionali, banche dati e DSS GESTIONALI L informatica per la gestione aziendale si fonda prevalentemente sulla gestione di TRANSAZIONI 120 60
A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.6 IS Support for Organisational Transazioni Es. scritture relative ad un conto corrente, devono essere perfette! atomicità (Atomicity) la transazione deve essere indivisibile, secondo una logica tutto o niente : completamento valido (commit) o disdetta (rollback) coerenza (Consistency) regole sull aggiornamento dati per impedire che si verifichino errori logici e incongruenze tra dati distinti ma correlati isolamento (Isolation) evitare situazioni di conflitto e di stallo (deadlock) dovute all accesso ai dati simultaneo (concurrency) da parte di processi di elaborazione separati persistenza (Durability) evitare perdite di dati e dare sempre la possibilità di ripristinare l ultimo stato valido 121 A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.6 IS Support for Organisational MIS L acronimo inglese che identifica l informatica gestionale è M.I.S. = Management Information System Altre tecnologie sono definite embedded (se parte del processo e del prodotto) mission critical (essenziali per generare fatturato) N.B.: il confine tra applicazioni di supporto gestionale e essenziali per il processo non è sempre netto (es. stampa di documenti di spedizione e fatture, col trasportatore che aspetta) 122 61
A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.6 IS Support for Organisational Informatica in azienda meccanografico CED (EDP) automazione industriale CAD/CAE/CAM /CAM CIM IT / sistemi informativi ICT e-business 123 A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.6 IS Support for Organisational La tendenza all azienda digitale La disponibilità di nuove tecnologie dell informazione e della comunicazione (ICT) può causare un cambiamento delle regole nel mercato (paradigm shift) e la trasformazione delle imprese ma L informatica in azienda non deve MAI essere fine a se stessa! le tecnologie sono sempre uno strumento, anche quando divengono insostituibili il valore di un sistema informativo è innanzitutto nella sua pertinenza agli obiettivi dell azienda (business) e nella sua adeguatezza rispetto all ambiente interno ed esterno: organizzazione aziendale (da rivedere) e mercato (sempre più globale) 124 62
A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.6 IS Support for Organisational Gestione della conoscenza Esistono aziende di successo che hanno costruito modelli organizzativi presi come riferimento nel loro settore di attività, e che hanno trovato metodi vincenti per la soluzione di problemi specifici (le cosiddette best practices ): molte di queste aziende sottolineano il valore della conoscenza (si parla di lavoratori del sapere o knowledge workers, di società dell informazione e di economia della conoscenza ) Si mira ad accrescere la capacità di memoria e di apprendimento di conoscenze, viste come patrimonio dell organizzazione (e non come doti eccezionali ed estemporanee del singolo) La gestione di questo patrimonio di conoscenze (knowledge management) è un processo attivo e sistematico che coltiva e sfrutta il sapere presente all interno dell organizzazione 125 A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.6 IS Support for Organisational Knowledge Management E la linfa vitale di ogni società di consulenza (ma non solo) Consiste nella condivisione del patrimonio di conoscenze E IL PRIMO VALORE che si può portare al cliente: un punto di vista che deriva dalla conoscenza di centinaia di altri casi La definizione di metodologie consente di sistematizzare l impiego di conoscenze disponibili Esistono ambienti informatici progettati in modo specifico per favorire la condivisione: intranet con raccolte ordinate di documenti, collegamenti con le metodologie, possibilità di contatto diretto / forum 126 63
A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.6 IS Support for Organisational I sistemi di supporto alle decisioni: dal management reporting ai sistemi OLAP 127 Managers A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.6 IS Support for Organisational TOP MANAGEMENT STRATEGIC TACTICAL MIDDLE MANAGEMENT OPERATIONAL 128 64
Needs per level A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.6 IS Support for Organisational TOP MANAGEMENT Steering information structured fixed periodicity insight in exceptions overall view limited information simple systems 129 Needs per level A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.6 IS Support for Organisational MIDDLE MANAGEMENT Giving declarations Decision support Unstructured need Reporting Legal demands Internal Need lot of functionality 130 65
Meaning of an E.I.S. A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.6 IS Support for Organisational YESTERDAY Use of (mostly financial) M.I.S. Systems don t give real steering information: A lot of paper Mainly financial information One level of organization No insight into deeper levels No warning for exceptions Not an overall view of the company No direct views in history 131 A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.6 IS Support for Organisational Why use an Executive I.S. Need for quick insights into steering information Use by top-managers Legacy systems are too complicated Complete insight from several points of view Direct attention on exceptions Need continuing improvement 132 66
A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.6 IS Support for Organisational Complete view of the company: Panoramica dei Metodi di analisi 133 A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.6 IS Support for Organisational Complete view of the company BALANCED SCORECARD Four perspectives Financial how do we look to shareholders? Customer how do customers see us? Internal Business where must we be excellent? Innovation and learning can we continue to improve and create value? 134 67
4 prospettive generali: Finanziaria A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.6 IS Support for Organisational Complete view of the company Esamina se il modo di rendere operativa la strategia aziendale contribuisce o meno al miglioramento della situazione economica Cliente Definisce il modo in cui l organizzazione opera per soddisfare i clienti e generare più vendite nei confronti della clientela più significativa Processi interni È relativa ai processi che creano e erogano i beni e i servizi per soddisfare la clientela Innovazione e apprendimento Si focalizza sugli elementi intangibili dell organizzazione, soprattutto sugli skill interni richiesti per supportare i processi interni di creazione del valore 135 A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.6 IS Support for Organisational Balance Scorecard: i concetti 136 68
A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.6 IS Support for Organisational Balance Scorecard: esempi di indicatori o Prospettiva finanziaria Cash Flow Return On Investment Financial result Return on capital employed Return on equity o Prospettiva processi interni Number of activities Opportunity success rate Accident ratios Overall equipment effectiveness o Prospettiva cliente Delivery performance to customer by rate Quality performance to customer by quality Customer satisfaction rate Customer loyalty Customer retention o Prospettiva innovazione e apprendimento Investment Rate Illness rate Internal promotion % Employee Turnover Gender Ratios 137 EIS:... Cosa offre A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.6 IS Support for Organisational 138 69
A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.6 IS Support for Organisational EIS:... Come funziona ISHIKAWA DIAGRAM 139 A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.6 IS Support for Organisational Performance Indicators Minimum, norm, maximum Responsibilities Output file 140 70
A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.6 IS Support for Organisational The Fishbone diagram (Ishikawa) 141 A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.6 IS Support for Organisational Detail & History overviews 142 71
Management A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.6 IS Support for Organisational TOP MANAGEMENT STRATEGIC TACTICAL MIDDLE MANAGEMENT OPERATIONAL E.I.S. OLAP 143 A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.6 IS Support for Organisational What is OLAP? On Line Analytical Processing Multiple Dimensions Multiple Measures Consolidation Drill-down Slice & Dice OLAP vs OLTP OLAP = On Line Analytical Process OLTP = On Line Transaction Processing Typical dimensions : Time, Product, Market, Region, Scenario Dimensions are hierarchical : multiple levels Demonstrated in next five slides Typical measures : Turnover, COGS, Profit, Discount, Margin, ratio s,... Data read for most detailed level, via hierarchies in dimensions consolidated, and then stored for all cross-dimensional intersections -> precalculated. Zoom in on lower level data via the defined hierarchies of the dimensions Analyse data from different viewpoints Demonstrated after Multidimensional View 144 72
A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.6 IS Support for Organisational What is Multidimensional? Sample: a view of five dimensions Time Markets Accounts Products Scenarios East South Central Market 100-10 Sales Feb act bdg Mar act bdg 100-20 100-30 Profit 100 100-10 100-20 100-30 100 145 A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.6 IS Support for Organisational Slice & Dice A product manager s view East South Central Market 100-10 Sales 100-20 100-30 Feb act bdg Mar act bdg Profit 100 100-10 100-20 100-30 100 146 73
A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.6 IS Support for Organisational Slice & Dice A financial manager s view East South Central Market 100-10 Sales 100-20 100-30 Feb act bdg Mar act bdg Profit 100 100-10 100-20 100-30 100 147 A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.6 IS Support for Organisational Slice & Dice An account manager s view East South Central Market 100-10 Sales 100-20 100-30 Feb act bdg Mar act bdg Profit 100 100-10 100-20 100-30 100 148 74
A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.7 Collaborative Technologies A.1 Organisations and their Use of IT A.1.7 Collaborative Technologies Uso delle Tecnologie informatiche nelle organizzazioni A.1.7) Tecnologie per la collaborazione 149 A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.7 Collaborative Technologies Tecnologie informatiche per il commercio Esistono da decenni applicazioni diffusissime, tra cui: carte di credito (credit cards), che consentono pagamenti anche minuti, gestiti come pura informazione e senza l uso di banconote o monete punto vendita con casse automatiche che rilevano codici a barre (e-pos), abbassando i costi di etichettatura merce e di gestione della vendita e aumentando la produttività del cassiere casse continue che rilasciano contanti (bancomat, Automated Teller Machines) fornendo un servizio a basso costo e ad elevata accessibilità (self-service 24h x 7d x 52wk) C è però qualcosa di più recente introduzione sul mercato 150 75
A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.7 Collaborative Technologies Che cosa significa e-business e-commerce (integrato con ERP) + Customer Relation Management (CRM) + Gestione della Supply Chain (SCM) + Gestione dell infrastruttura ICT e-business 151 A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.7 Collaborative Technologies Le sfide poste dal nuovo paradigma della rete Fedeltà del cliente? La comparazione è istantanea I servizi devono essere sempre disponibili, sotto forma di software, hardware o qualunque combinazione (modello per componenti di rete service driven ) Chiunque può erogare servizi in ogni luogo Affidabilità? Non per singoli componenti, ma per interi sistemi interconnessi ( networked system ) Tutto il software per internet è mission critical write once, run everywhere Economie di scala nello sviluppo software? Tutte le piattaforme sono diverse La rete cambia continuamente 152 76
A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.7 Collaborative Technologies Al centro il problema della relazione: il CRM Le tecnologie hanno dato impulso decisivo all idea d impresa come sistema di conoscenza integrato, in cui tutti rivestono un ruolo attivo e propositivo, compreso il cliente: Impresa e cliente cercano canali sempre più potenti per sviluppare una relazione intensa e duratura, fatta di continui scambi che accompagnano tutto il ciclo di vita nel cliente stesso: prima, durante e dopo la vendita; L'attenzione dell'impresa si sposta dalla gestione del singolo contatto al presidio unitario dell'esperienza del cliente, dal controllo sul singolo canale all'approccio multi-canale; Risultato: maggiore soddisfazione del cliente, più fedeltà, customer lifetime value più elevato. 153 A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.7 Collaborative Technologies Ma dov è la collaborazione? Se, come abbiamo detto, è aperta la guerra per guadagnarsi il primo posto nella relazione con il cliente, perché parlare di commercio collaborativo? 1) Il cliente stesso partecipa direttamente e in forma abbastanza personale al gioco, e collabora -spesso in modo molto consapevole- con il suo fornitore 2) Non sembra esserci spazio per un unico colosso che riesce a prendere il cliente e a fornirgli tutto: le grandi organizzazioni sono tipicamente meno flessibili e non riuscirebbero a tenere il passo con un mercato in continua evoluzione; sembra invece diffondersi il concetto di aziende in rete, che collaborano come attori diversi della stessa catena di fornitura infatti 154 77
A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.7 Collaborative Technologies Ma dov è la collaborazione? 155 A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.7 Collaborative Technologies Componenti di un sistema CRM Internal Units (marketing, quality, field services,...) Company Facing Application Campaign Management K High value Information N O Customer Facing Application Marketing Automation Multi Channel WEB Mail Business Intelligence ANALYTICAL CRM W L OPERATIONAL CRM Sales Automation Call Center Customers Corporate DataWare House Evaluate / Analysis E D Low value Information G E Customer Services Multichannel Interaction / Collection Action / Proaction Mobile Enterprise Resource Planning / Legacy System 156 78
A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.7 Collaborative Technologies Extended Enterprise Applications: ERP 2 157 Workflow Management A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.7 Collaborative Technologies Gli strumenti più specifici per la gestione della collaborazione sono quelli che consentono di regolare e coordinare le attività (tipicamente asincrone) di persone che partecipano allo stesso processo (interno o anche parzialmente esterno all organizzazione); vanno da soluzioni generiche di groupware a strumenti per la definizione e attuazione di veri flussi procedurali; ad esempio: 1. posta elettronica + condivisione di impegni in agenda (Outlook) 2. e-procurement con modellazione delle fasi di negoziazione 3. definizione di autorizzazioni e procedure per il rilascio in produzione di nuove versioni del prodotto secondo tempi e specifiche provenienti dall ufficio tecnico / R&D 4. gestione documentale che favorisce la condivisione anche remota 5. lavoro remoto (telecommuting, teleworking) 158 79
e la clickstream analysis A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.7 Collaborative Technologies La Clickstream Analysis è l analisi del comportamento degli utenti sul proprio sito (analisi statistica). Ogni azione può essere registrata in un file storico e successivamente analizzata. Essa evidenzia: le sezioni del sito più popolari, e quelle meno visitate; il che permette di comprendere i gusti della propria platea d utenza e seguirli per offrire un servizio migliore; i siti di provenienza più comuni tra i propri utenti (referrer profiling). Ciò permette di sapere da dove provengono i propri utenti, facilitando il marketing nella definizione di azioni promozionali mirate, di partnership program o di affiliation program (vedi affiliate partner più avanti); i punti di uscita più frequenti. Il che fornisce un ottimo indicatore delle pagine critiche in termini di usabilità o di attrattività. Il fatto che la maggior parte degli utenti lasci il sito da una particolare sezione è sinonimo del fatto che tale sezione non incontra il gusto della media degli utenti, o che, comunque, non è ben strutturata; le chiavi immesse nei motori di ricerca interni dalle quali si desumono facilmente i gusti e le necessità della propria utenza. 159 La clickstream analysis A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.7 Collaborative Technologies I sistemi di profilazione più avanzati mettono a disposizione del settore commerciale di un azienda la possibilità di segmentare in gruppi la propria utenza sia manualmente, scegliendo i parametri da prendere in considerazione, sia automaticamente, in base alle capacità native del software utilizzato. In entrambi i casi, il valore aggiunto è dato dalle molteplici correlazioni che è possibile istituire tra i dati raccolti, al fine di ricavarne informazioni commercialmente utili. Il Profiling può essere: Esplicito: Si ottiene per mezzo di un apposita procedura di registrazione, che implica l invio tramite un modulo di dati personali da parte dell utente. I dati inviati, archiviati in un apposita base dati, forniranno una serie di parametri utili a segmentare in gruppi omogenei la totalità degli utenti registrati. Implicito: È il tracciamento del comportamento di utenti anonimi nel corso delle loro visite ad un sito. Il tracciamento può avvenire sia tramite IP sia tramite cookie. L insieme delle scelte di navigazione effettuate alimenta una base dati, da cui appositi programmi possono estrarre associazioni e correlazioni, in grado di segmentare la totalità degli utenti tracciati in gruppi omogenei. 160 80
A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.8 CBT and e-learning A.1 Organisations and their Use of IT A.1.8 Computer Based Training and e-learning Uso delle Tecnologie informatiche nelle organizzazioni A.1.8) Tecnologie per la didattica 161 A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.8 CBT and e-learning Tecnologie per la formazione Le tecnologie informatiche per la formazione comprendono tanto strumenti d uso generale quanto applicazioni estremamente mirate Tecnologie GENERICHE Procedure d installazione automatica + readme etc. Help in linea Manuali d uso ipertestuali Linee guida, esempi di stile etc. Wizard Agenti Tecnologie SPECIFICHE Videoconferenze, anche con condivisione di risorse su PC (es. Webex, Centra ) Automated Testing Tools Computer Based Training e-learning / distance learning aule virtuali (v. classrooms) verifica delle attività individ. 162 81
A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.8 CBT and e-learning Tecnologie per la formazione Le tecnologie informatiche per la formazione comprendono tanto strumenti d uso generale quanto applicazioni estremamente mirate Tecnologie GENERICHE Procedure d installazione automatica + readme etc. Help in linea Manuali d uso ipertestuali Linee guida, esempi di stile etc. Wizard Agenti Tecnologie SPECIFICHE Videoconferenze, anche con condivisione di risorse su PC (es. Webex, Centra ) Automated Testing Tools Computer Based Training e-learning / distance learning aule virtuali (v. classrooms) verifica delle attività individ. 163 A PLAN / A.1 Organisations and Their Use of ICT / A.1.8 CBT and e-learning Tecnologie per la didattica: CBT VANTAGGI Minor costo della formazione (se su vasta scala), con possibilità di riutilizzo non simultaneo per molte persone Miglior impiego del tempo, nessuno spreco per spostamenti, fruizione anche discontinua e non totalmente incompatibile con altre attività urgenti OSTACOLI Scarsa motivazione personale all impegno serio con un robot I requisiti hardware potrebbero essere un problema in ambienti obsoleti: PC multimediale con lettore CD-ROM o DVD e con una riproduzione sonora decente eventuali ulteriori requisiti per sistemi sofisticati di distance learning (FAD) I formati didattici risultano tipicamente rigidi, difficilmente adattabili al caso specifico 164 82