dell Università degli Studi di Parma La logistica delle imprese commerciali
Chi rifornisce i punti vendita? Commercio tradizionale Commercio moderno Concentrazione commercio moderno FORNITORI FORNITORI FORNITORI FABBRICA FABBRICA FABBRICA SCORTE MATERIE PRIME ELABORAZIONE ORDINI SCORTE MATERIE PRIME ELABORAZIONE ORDINI SCORTE MATERIE PRIME ELABORAZIONE ORDINI SCORTE CENTRALI PRODOTTI FINITI SCORTE REGIONALI CONSEGNE PRESTATORE DI SERVIZI LOGISTICI PARCO AUTOMEZZI SCORTE CENTRALI PRODOTTI FINITI SCORTE REGIONALI CONSEGNE PRESTATORE DI SERVIZI LOGISTICI PARCO AUTOMEZZI SCORTE CENTRALI PRODOTTI FINITI SCORTE REGIONALI CONSEGNE PRESTATORE DI SERVIZI LOGISTICI PARCO AUTOMEZZI CONDIZIONAMENTO CONDIZIONAMENTO CONDIZIONAMENTO PREPARAZIONE ORDINI PREPARAZIONE ORDINI PREPARAZIONE ORDINI PIATTAFORMA PIATTAFORMA PIATTAFORMA PUNTI VENDITA PUNTI VENDITA PUNTI VENDITA DISTRIBUTORI (INGROSSO / DETTAGLIO) DISTRIBUTORI (INGROSSO / DETTAGLIO) DISTRIBUTORI (INGROSSO / DETTAGLIO)
Perché le imprese commerciali fanno logistica? Per realizzare economie di scala interne ed esterne Riduzione del costo di acquisto delle merci Sconti per approvvigionamenti per carico completo Miglioramento della politica di gestione delle scorte Gestione speculativa delle scorte Economie di costo nella logistica di punto vendita Consegna diretta: + 2% Dimensione minima dell ordine Aumento della produttività dello spazio di vendita Eliminazione della zona di riserva
Perché le imprese commerciali fanno logistica? Aumento della produttività del personale di PdV Rifornimento per carico completo misto Miglioramento delle operazioni di scarico e messa a scaffale Centralizzazione degli aspetti amministrativi correlati all ordine Controllo e gestione del livello di servizio alla rete Riduzione dei punti di stoccaggio numero dei nuovi depositi 1 x100 numero dei depositi in essere Riduzione del lead time e della scorta a scaffale Flessibilità del sistema logistico Minimizzazione dei costi di gestione delle scorte e massimizzazione dei proventi finanziari
Non esiste una soluzione logistica ottimale per tutte le imprese VINCOLI STRATEGICI Prodotti monocanale / multicanale Mercati sviluppo concentrato / capillare bacini d utenza più o meno ampi VINCOLI DIMENSIONALI ED ORGANIZZATIVI Giro d affari volumi movimentati Forma aziendale controllo del business parziale / totale Politica di vendita costo / servizio
Qual è il trade off tra consegna diretta ed indiretta? INSEGNE MQ STOCCAGGIO/ FATTURATO SUPERAL T 59,03 PAM 52,18 UNES 43,7 C3 37,75 DESPAR 34,74 EUROMADIS 33,52 COOP ITALIA 26,5 DITEXAL 23,47 CRAI 22,96 SISA 18,44 GAROSCI 13,33 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 75 Livello di centralizzazione delle scorte (%) 90909090 60 50 75 30 20 20 80 Francia Germania Italia Spagna UK 95 70 20 70 60 95 25 10 66 90 97 95 90 Molto deperibili Deperibili Drogheria Bevande Surgelati
Qual è il trade off tra consegna diretta ed indiretta? La scelta del canale di rifornimento dipende da: i volumi movimentati per categorie logistiche omogenee la frequenza di consegna a punto vendita La consegna diretta è conveniente quando: non ci sono le economie di scala per autoprodurre a costi inferiori il produttore non riconosce uno sconto per la consegna a magazzino
Il profilo logistico medio delle imprese italiane Minimo Medio Massimo Fatturato (miliardi) 53 135 213 Superficie di stoccaggio (mq) 8.550 14.405 22.300 Colli movimentati all anno (milioni) 2.475 7.926 13.000 Numero di codici di magazzino 3.505 5.137 7.500 Numero di punti vendita serviti 35 156 416 Quota di distribuito a punti vendita con 9% 32% 71% superficie > 800 mq Indice di rotazione 8 16 27 Numero di addetti 30 69 98 Costo logistico in % del fatturato 4.39% 5.1% 6.55% Superficie di stoccaggio grandi distributori 20.000 europei (mq) Costo logistico grandi distributori europei 2.8%
Magazzini o piattaforme? Specializzazione per categorie logistiche e formati Gerarchizzazione del flusso fisico delle merci Standardizzazione dell handling Gestione selettiva delle scorte Reti a livelli miste
Molti attribuiscono alla logistica costanza ed immutabilità nel tempo Ipermercato della prima generazione di Carrefour 2.500 mq di superficie, 3.500 referenze grocery, 20.000 non alimentari Consegna diretta Trading up della formula: 50.000 referenze Centralizzazione delle scorte 60% alimentari secchi 95% deperibili 100% prodotti ittici, ortofrutticoli, surgelati 40 cedi/piattaforme terziarizzati Magazzini: scatolame 14, liquidi 6, surgelati 5 Piattaforme: deperibili 7, Pesce 4, ortofrutta 4 Costo logistico: 2,3% del fatturato
Cosa è successo e cosa accadrà in Italia? 1993: anno di svolta per la Gdo Il sistema tollera l inefficienza operativa quando il trend delle vendite è positivo 2001: la partita della sopravvivenza si gioca sulla dimensione aziendale Concentrazione e fusioni di aziende Riorganizzazione logistica delle insegne Economie di scala interne ed esterne sono interrelate La DO ha uno svantaggio competitivo rispetto alla GD GD: solo problemi tecnici e sindacali DO: succursalismo associativo
L esempio di Intermarchè Centralizzazione della logistica = Fonte del vantaggio competitivo Elevato livello di fedeltà degli associati (85%) 30 cedi per rifornire 3.000 punti vendita circa
L esempio di Intermarchè DEPERIBILI SCATOLAME CEDI MISTI NON FOOD IL SISTEMA LOGISTICO REALIZZATO DA INTERMARCHE CONSENTE DI OTTIMIZZARE IL TRASPORTO DELLE MERCI SU BASE NAZIONALE E DI RIAPPROVVIGIONARE I PUNTI VENDITA GIORNALMENTE. IL LEAD TIME DELLE DIVERSE CATEGORIE MERCEOLOGICHE E' IL SEGUENTE: - DEPERIBILE 1 h. e 30 - SCATOLAME circa 3 h. - NON FOOD circa 6 h.
L esempio del CRAI AREA DI INFLUENZA SEI CEDI (*) CEDI PROVINCIA. SUPERFICIE. (mq) CODE TO 15.500 NEALCO RA 10.600 CONSORZIO LA CAPITALE RM 14.000 COAL AN 18.000 DEA MARKET AN 10.000 MULTIMARKETS SS 10.000 UNIONE COOPERATIVA PR 8.500 COMAC MN 6.000 RIVER C. S. VR 5.600 CRAI TOSCANA SI 6.000 CAPUTO ATTILIO AQ 7.600 M 6 O NA 5.000 UVAB BA 6.000 ISA CA 8.400 FRATELLI IBBA OR 6.020 PICCOLI CEDI 92.950 TOTALE 230.170 (*) L area di influenza dei cedi e stata indicata con la concentrazione territoriale della superficie dei supermercati e ipermercati. 14
L esempio di Esselunga AREA DI INFLUENZA DEI CEDI (*) CEDI PROVINCIA SUPERFICIE (mq) AREA DI INFLUENZA LIMITO DI MI n.p. PIOLTELLO SESTO FIORENTINO FI n.p. (*) L area di influenza dei cedi è stata indicata con la concentrazione territoriale della superficie dei supermercati e ipermercati. 15
L esempio di Standa AREA DI INFLUENZA DEI CEDI (*) CEDI PROVINCIA SUPERFICIE (mq) AREA DI INFLUENZA MILANO MI 46.000 VENEZIA VE 12.000 GENOVA GE 25.000 CAGLIARI CA 5.600 ROMA RM 46.000 BARI BA 22.500 CATANIA CT 13.000 TOTALE 170.100 16
Quali chiavi di successo per la logistica? Posizionamento organizzativo e strutture adeguati all obiettivo che si vuole raggiungere. Eccellenti sistemi per gestire le informazioni La logistica vive di informazioni Diffusione di cultura logistica all interno dell azienda Realizzazione del costo totale Adeguatezza del livello professionale della/e persone Coerenza tra la fase di sviluppo della logistica e la strategia aziendale
Le interrelazioni tra logistica del produttore e del distributore Produzione Confezionamento Imballaggio Formazione pallet Formazione carichi Trasporto Scarico Livello stock Piani di consegna Raccolta ordini Emissione ordini Ricondizionamento Messa a magazzino Picking Livello stock Formazione carichi Trasporto ai PDV PDV Ordini PDV Consumatori 18
Gli imballaggi Altezza e qualità del pallet Aumento dei costi delle operazioni di scarico dei distributori Ricondizionamento dei pallet Pallettizzazione collettame sfuso La richiesta di mixed loads accompagnerà il processo di concentrazione in atto nella distribuzione I distributori destoccano agendo sul lead time e sul ciclo di riordino La durata del ciclo di produzione è solitamente superiore al lead time di consegna La programmazione della produzione dipenderà sempre di più dalle previsioni di vendita (produzione per il magazzino) 19
Gli imballaggi Dimensione e qualità degli imballi Standardizzazione dei formati Robustezza e codifica per consentire l automazione Le etichette intelligenti Dimensionamento in funzione della rotazione dei prodotti Rispetto della normativa Ronchi ed adozione di soluzioni ecologiche 20
Le procedure amministrative Richiesta di bolle di accompagnamento e di fatture compatibili con le specifiche del sistema informativo del distributore Necessità di definire degli standard per evitare la moltiplicazione dei formati Il caso Metro e infine puntualità degli arrivi Completezza quali-quantitativa dei carichi 21