Presentazione: Realizzare il piano strategico aziendale: il valore aggiunto dell outsourcing della logistica.

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1 Presentazione: Realizzare il piano strategico aziendale: il valore aggiunto dell outsourcing della logistica. Autore: Andrea Alberio, Logistic Manager Lechler SpA Azienda: Lechler è un azienda italiana affermata a livello europeo che opera nel mercato internazionale delle vernici attraverso un offerta diversificata che si rivolge ai segmenti di più alta qualità nei settori Industry, Refinish, Decorative e Yachting. Promuove brand specialistici all interno dei settori di riferimento mediante value proposition riconoscibili e distintive. L offerta è rivolta a clienti che ne percepiscono il valore sia come soluzioni innovative di partnership distributive sia come soluzioni di consumo affidabili. Nelle due sedi italiane di Como e Foligno e nelle quattro filiali in Germania, Francia, Spagna e Regno Unito impiega più di quattrocento persone; realizza un fatturato di circa cento milioni di euro ed esporta in cinquanta Paesi in tutto il mondo. Obiettivi dell intervento 1. Portare l esperienza di una media azienda imprenditoriale italiana. 2. Mostrare come è cambiato il ruolo della sua logistica nel corso degli ultimi venti anni. 3. Mettere in relazione i cambiamenti macroeconomici, l introduzione di variabili esogene (es: CLP) e l evoluzione della strategia di business di Lechler, della sua logistica e del ruolo dell outsourcing. 4. Dare qualche spunto di riflessione alle aziende committenti e fornitrici di servizi logistici. Il ruolo della Logistica Da Logistica giugno 2012, intervista a Paolo Bisogni (Presidente AILOG) : Il logistico deve avere una visione di ampio respiro senza perdere mai di vista il focus sugli obiettivi e le attività quotidiane. Deve essere in grado di riconoscere all interno di una strategia, la tattica, per conseguire un vantaggio concreto. [ ] Il logistico da un contributo decisivo perché può contemporaneamente comprendere e contribuire alla strategia e trovare i mezzi per metterla in pratica. In Lechler la logistica non è più una funzione di servizio: oggi dialoga alla pari con sales, marketing e finance per progettare insieme la strategia di business e per trovare, sempre insieme, la strada migliore per realizzarla. Pagina 1 di 6

2 Un viaggio di venti anni all interno di Lechler e della sua logistica Nel corso degli ultimi due decenni i mercati di riferimento di Lechler sono cambiati coerentemente ai cambiamenti macroeconomici: tra il 1992 e il 2012 la quota di fatturato realizzata al di fuori dell Italia è passata dal 2% al 56%. Nei prossimi anni il trend continuerà lungo la stessa direzione: quella tracciata dal piano strategico sviluppato in collaborazione tra Consiglio di Amministrazione, Executive Board e Management Team. Negli ultimi 10 anni è cambiato anche il significato della parola estero : mentre nel 2002 le esportazioni di Lechler si limitavano ai confini geografici dell Europa, oggi, sempre di più, si spingono verso Canada, Brasile, Russia, Arabia Saudita e nel complesso in circa cinquanta Paesi in tutti i continenti. Lo sviluppo di nuovi mercati e il cambio di focus, in progressivo allontanamento dall Italia e dall Europa, influenzerà il nostro modo lavorare e di pensare. Fatturato Lechler: confronto Italia vs Estero Italia Estero 56% 2% Organizzazione logistico produttiva di Lechler: - due stabilimenti produttivi a Como e Foligno; - dieci centri distributivi sul territorio nazionale per garantire il servizio migliore possibile ai clienti; - le attività di outsourcing comprendono solo i trasporti. L azienda intuisce che la crescita passa obbligatoriamente dall internazionalizzazione dei mercati di sbocco. Siamo ancora nel periodo in cui la logistica si muove in conseguenza di scelte fatte a monte: nel corso degli anni tra il 1990 e il 2000 vengono chiusi i depositi italiani e contemporaneamente aperte quattro consociate estere in Germania, Francia, Spagna e Inghilterra. Pagina 2 di 6

3 2002 Organizzazione logistico produttiva di Lechler: - due stabilimenti produttivi a Como e Foligno; - un HUB internazionale a Como gestito internamente; - quattro magazzini per servire i mercati locali a Kassel, Noyarey, Barcellona, Middlewich; - outsourcing solo dei trasporti. Oltre che nei Paesi dove è presente con una filiale, i fatturati iniziano a crescere sensibilmente anche nel resto d Europa. Nasce l esigenza di gestire la crescita garantendo il servizio ai clienti, il contenimento dei costi, il rispetto degli standard di sicurezza e delle normative che nel corso degli anni diventano sempre più stringenti. Per la prima volta si pensa all outsourcing del magazzino. All inizio lavoriamo in modo molto tattico: esternalizzazione parziale del magazzino centrale. L operazione permette di assicurare ulteriori margini di crescita in sicurezza e di pianificare nel modo migliore le attività su un orizzonte temporale medio e lungo. Il primo passo sarà l outsourcing dell hub internazionale. 2007/2008 Per una media azienda imprenditoriale l outsourcing del proprio magazzino più importante è un vero salto culturale ricco di comprensibili dubbi e incertezze. Per ottenere i risultati sperati, le aziende fornitrici di servizi logistici devono comprendere e assecondare queste dinamiche; allo stesso tempo devono accettare i rallentamenti e i temporanei passi indietro dei committenti. Lechler realizza l outsourcing totale del suo hub internazionale tra il 2007 e L operazione permette da subito di usufruire dei benefici più classici: la variabilizzazione dei costi, una maggiore flessibilità e un servizio migliore ai clienti. Si tratta sempre di vantaggi molto concreti: - variabilizzazione dei costi: importante durante la crisi del 2009 e il conseguente calo dei volumi; - flessibilità: sfruttata in modo significativo sempre durante il 2009 nei mesi in cui l aumento delle scorte (gestite in modo meno sofisticato e reattivo di quanto avviene oggi) e la maggiore necessità di posti pallet ci avrebbero potuto mettere in difficoltà; - servizio: tempi di approntamento merce significativamente ridotti. Nel corso del tempo il grado di integrazione con il partner logistico cresce: - trasporti in-bound dai nostri siti produttivi e dalle fabbriche di alcuni fornitori di prodotti finiti (ora acquistati con resa ex-works); - aumento dei volumi in distribuzione; - operazioni di co-packing; - pratiche doganali; Pagina 3 di 6

4 - certificazione doganale AEOF conseguita contemporaneamente dalle due organizzazioni: l ottenimento del risultato da parte di Lechler è stato fortemente vincolato al raggiungimento dello stesso traguardo da parte del partner logistico. La nostra esperienza ci ha insegnato che le aziende committenti devono sforzarsi di capire quali sono tutte le opportunità che nascono da una maggiore integrazione con un fornitore di servizi logistici e devo avere la volontà e la capacità di coglierle: non devono temere di mettere in gioco se stesse e i propri processi. Non ci si deve nemmeno preoccupare della perdita del controllo (non succede) o del know-how: grazie all outsourcing la cultura logistica cresce e crescono anche le competenze ad alto valore aggiunto. Allo stesso tempo le aziende fornitrici non devono cercare di creare subito una relazione molto stretta, ma permettere ai propri clienti di acquisire fiducia: è la strada migliore per raggiungere una partnership di alto livello ed usufruire dei conseguenti vantaggi reciproci Organizzazione logistico produttiva di Lechler: - due stabilimenti produttivi a Como e Foligno; - un HUB internazionale in outsourcing; - quattro magazzini per servire i mercati locali a Kassel, Noyarey, Barcellona, Middlewich. Nel corso degli ultimi anni due novità ci costringono a rivedere nuovamente le strategie di business e i rapporti con il mondo dell outsourcing logistico: 1. La crisi mondiale che nell ultimo anno si è concentra soprattutto in Europa. 2. CLP (Classification Labelling and Packaging): il regolamento detta i nuovi parametri per la classificazione, l'etichettatura e l'imballaggio delle sostanze e delle miscele chimiche. Per le miscele (il caso che coinvolge Lechler) la sua applicazione sarà obbligatoria dal primo giugno Nel listino di Lechler ci sono circa duemila codici di serie, con pezzature comprese tra 2 cl e 200 litri. I nostri prodotti vendono esportati in circa cinquanta Paesi al mondo con volumi, in alcuni casi, molto parcellizzati. La combinazione di questi elementi implica che non tutte le nuove informazioni di sicurezza (scritte più pittogrammi) possano essere contemporaneamente riportate in tutte le lingue necessarie su una sola etichetta o litografia. Siamo costretti a farci alcune domande: - l attuale assetto distributivo con un magazzino centrale in Italia e altri quattro depositi in Europa è ancora il più adatto per garantire il servizio adeguato al costo migliore? Pagina 4 di 6

5 - è necessario rivedere il rapporto con i nostri partner commerciali? Le loro dimensioni e numerosità sono ancora le migliori per garantire un assetto distributivo adeguato lungo tutto il canale fino all utilizzatore finale? - è necessario razionalizzare il nostro packaging primario e rivedere le decisioni di optare per imballi litografati piuttosto che etichettati? - dobbiamo sdoppiare alcuni codici di prodotto finito a monte in produzione sulla base dei mercati di destinazione? - dobbiamo pensare a delle nuove operazioni di postponement? Di cosa? Dove? Chi? A quale stadio del ciclo dell ordine? Sono solo alcuni esempi degli interrogativi aperti e delle opportunità che possiamo cogliere per ripensare gli obiettivi di lungo periodo e fare in modo che tutte le funzioni, coerentemente ai principi organizzativi e al piano strategico, si mantengano allineate tra loro nella direzione degli obiettivi comuni. Tutte queste domande stanno rivoluzionando anche il modo di confrontarci con l outsourcing della logistica. Oggi ai fornitori chiediamo di avere competenze che ai tempi del primo tender ci interessavano un po meno. Diamo per scontate (fino ad un certo punto) le conoscenze di base e cerchiamo know-how a più alto valore aggiunto: - Project Management - Supply Chain Management - Innovazione di Processi - Simulazione su Scenari Oggi anche le aziende di medie dimensioni sollecitano i propri fornitori rispetto questi temi. Tutti i fornitori di servizi logistici sono pronti? I prossimi passi Baruch Espinoza: Essere quello che siamo e divenire quello che possiamo divenire è l obiettivo di una vita. Siamo orgogliosi di quello che siamo e del percorso seguito per diventarlo, siamo fieri anche dei primi timidi approcci con il modo dell outsourcing. Adesso però siamo altrettanto desiderosi di utilizzare tutti i nuovi strumenti che la tecnologia ci mette a disposizione e il know-how specialistico delle aziende per le quali la logistica è il core business per progettare e realizzare la nuova strategia di business e per riprendere il nostro viaggio. I messaggi conclusivi: 1. Vision: dopo aver dato il nostro (logistica) contributo alla sua definizione, tutte le nostre azioni devo essere orientate alla sua realizzazione. Pagina 5 di 6

6 2. Il compimento della strategia di business passa contemporaneamente attraverso decisioni tattiche e strategiche: le une completano le altre. 3. Il commitment dall alto è fondamentale per la realizzazione dei progetti di ampio respiro. 4. Lungo il percorso dobbiamo capire quali sono tutte le opportunità che l outsourcing della logistica ci può offrire e avere la capacità di coglierle. Dobbiamo avere la volontà di mettere in discussione noi stessi e i nostri processi. 5. Le aziende fornitrici di servizi logistici devono capire quali sono le nuove esigenze che hanno anche le aziende medie e piccole e sviluppare il know-how necessario per soddisfarle. Pagina 6 di 6