Evoluzione del ruolo e sviluppo delle competenze manageriali alla Camera di commercio di Torino

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1 Le competenze organizzative dei dirigenti pubblici: Evoluzione del ruolo e sviluppo delle competenze manageriali alla Camera di commercio di Torino Luca Camurri Roma - 11 maggio

2 RIORGANIZZAZIONE IANO STRATEGICO E PROGETTO DI IORGANIZZAZIONE COMPETENZE ORGANIZZATIVE NUOVI SERVIZI E PECULIARITA TORINO INFORMATIZZAZIONE SEMPLIFICAZIONE FIRMA DIGITALE, TORINO 2006 VALORIZZAZIONE DELLE PERSONE SCELTE STRATEGICHE E NUOVI SISTEMI 2

3 Progetti Integrati VERIF. COMPETENZE, PROCESSI, VALUT. POSIZIONI NUOVA ORGANIZZAZIONE DOT. ORGANICA E PIANO ASSUNZIONI OBIETTIVI E BDG DIREZIONALE PROGR. LAVORI NUOVA SEDE 3

4 ORGANIGRAMMI E PROCESSI SEGRETARIO GENERALE FLESSIBILITA ORGANIZZATIVA SEGRETARIO GENERALE DIRIGENTE DIRIGENTE DIRIGENTE DIRIGENTE UNITA ORGANIZZATIVA UNITA ORGANIZZATIVA REPARTO REPARTO UFFICIO UFFICIO UFFICIO (leve razionali, hardware ) 4

5 Il ruolo della dirigenza nel percorso di cambiamento Direttore Generale Struttura di staff nell analisi organizzativa Area 1 Dirigente Cat - D Area 2 Dirigente Cat - D Area 3 Dirigente Alta Professionalità Area 4 Dirigente Area 5 Dirigente Alta Professionalità Cat - D persona che gestisce persone PERSONA PERSONA NELLA SQUADRA (LA MAGLIA ) 5

6 LE COMPETENZE SAPERE + SAPER FARE + COME FACCIO CONOSCENZA CAPACITA QUALITA DEI COMPORTAMENTI 6

7 EVOLUZIONE DEL RUOLO MANAGERIALE VEDE LONTANO PRESBITE PROGRAMMA ANALISI/SINTESI ORGANIZZAZIONE, VELOCITA RICEVE indirizzi e problemi TRAGHETTATORE TRASMETTE certezze proposte informazioni conoscenze delega INNOVATORE SI RIMETTE IN GIOCO Apprende ad apprendere SI ASSUME IL RISCHIO NON AMA IL QUIETO VIVERE 7

8 OBIETTIVI DELL ANALISI DELLE COMPETENZE DESCRIVERE RILEVARE CONOSCENZA CAPACITA QUALITA CONOSCENZA CAPACITA QUALITA NECESSARIE - DISPONIBILI = DOVE INTERVENIRE COMPETENZE 8

9 RIORGANIZZAZIONE IANO STRATEGICO E PROGETTO DI IORGANIZZAZIONE COMUNICAZIONE NUOVI SERVIZI E PECULIARITA TORINO INFORMATIZZAZIONE SEMPLIFICAZIONE FIRMA DIGITALE, TORINO 2006 VALORIZZAZIONE DELLE PERSONE SCELTE STRATEGICHE E NUOVI SISTEMI 9

10 QUALI COMPETENZE COMPETENZE SPECIALISTICHE (LE COMPETENZE TIPICHE DI OGNI PROFESSIONALITA ) COMPETENZE TRASVERSALI (di ruolo) (LE COMPETENZE CHE DOBBIAMO POSSEDERE TUTTI) 10

11 LE COMPETENZE TRASVERSALI AMMINISTRATIVE - FINANZIARIE ORGANIZZATIVE COMUNICAZIONALI GESTIONALI 11

12 TRA LE COMPETENZE TRASVERSALI : LE COMPETENZE GESTIONALI Governare risorse umane e risorse strumentali 12

13 SIST. DI SVILUPPO ORGANIZZATIVO - PROCESSI - STRUTTURE - PROFILI PIANO DI SELEZIONE COMPETENZE SIST. DI VALUTAZIONE PERMANENTE POTENZIALE PRESTAZIONI PIANO DI FORMAZIONE CLIMA / MOTIVAZIONE 13

14 I valori e la persona... Attenzione alle esigenze dell altro Essere squadra Valorizzazione delle persone e rispetto dell individualità Rigore e flessibilità 14

15 SVILUPPO DELLE COMPETENZE MANAGERIALI E DELLE SENSIBILITA COMPORTAMENTALI: EVOLUZIONE DEL RUOLO NEL PROCESSODI CAMBIAMENTO RUOLO PROBLEM SOLVING GEST. PROCESSI GEST. TEMPO COMP. COMUNICAZIONALI SENS. COMPORTAMENTALE GUIDARE UN TEAM INTELLIGENZA EMOTIVA NELLA LEADERSHIP Ruolo e responsabilità gestire l incertezza gestire uomini, regole e comportamenti manageriali PER TUTTI I RESPONSABILI La comunicazione interpersonale, fra gruppi (lavoro in team) coordinare una squadra intelligenza emotiva... PER TUTTI I DIPENDENTI 15

16 RUOLO PROBLEM SOLVING GEST. PROCESSI GEST. TEMPO COMP. COMUNICAZIONALI SENS. COMPORTAMENTALE GUIDARE UN TEAM INTELLIGENZA EMOTIVA NELLA LEADERSHIP Essere preparati a gestire: Imprevedibilità Complessità Incertezza Irregolarità (di ruoli, di funzioni, di responsabilità, etc.) 16

17 Formazione per tutti i dipendenti Intelligenza emotiva, leadership, ascolto... Guidare un team Comunicare e lavorare in gruppo La comunicazione e le relazioni interpersonali A B C D Dir La comunicazione front-line e vs utenza Parlare in pubblico Formare i formatori interni (diffondere le competenze) 17

18 Camera di Commercio di Torino Personale e Organizzazione - Maggio 2002 Camera di Commercio di Torino Organigramma Generale Segretario Generale Provveditorato Promozione e Sviluppo del Territorio Anagrafe economica Distr. Interm.. Trasp. Mercato Affari Istituzionali Personale e Organizzazione 16 18

19 osa abbiamo fatto COSA ABBIAMO SCOPERTO? (dal dire al fare ) 19

20 PERSONA + PERSONA NELLA SQUADRA (LA MAGLIA ) Ruolo non facile, costa fatica, tempo da dedicare, energia 20

21 21

22 al dire al fare I 7 PRINCIPALI ERRORI NELLA VALUTAZIONE: INDULGENZA: GIUDIZI ELEVATI PER DEBOLEZZA, QUIETO VIVERE, SEVERITA : CRITERI TROPPO RIGIDI, PERFEZIONISMO APPIATTIMENTO: TUTTE LE VALUTAZIONI SU STESSI VALORI, SI ANNACQUANO LE DIFFERENZE, I VALUTATI NON CAPISCONO ALONE: ATTRIBUIRE UN GIUDIZIO SOTTO L INFLUSSO (POSITIVO O NEGATIVO) DI UNA SINGOLA CARATTERISTICA MEMORIA: PERSISTERE, NEL TEMPO E SENZA OGGETTIVE GIUSTIFICAZIONI, NEI VECCHI GIUDIZI PREGIUDIZIO: GIUDICARE SULLA BASE DI PRECONCETTI PROIEZIONE: CONFRONTARE LE CARATTERISTICHE DEL VALUTATO CON LE PROPRIE (O CON QUELLE DI UN PROPRIO MODELLO ) Cd 22

23 EVOLUZIONE DEL RUOLO DUE PASSAGGI CRITICI 1) APPLICARE IN MODO COERENTE L EVOLUZIONE NORMATIVA, CONTRATTUALE, ECC. 2) INTERPRETARE IL NUOVO RUOLO DI MANAGER 23

24 Considerazioni... Strategia Cultura e comportamento organizzativo Relazioni interpersonali IL CRUSCOTTO Sviluppo risorse umane Meccanismi operativi Stili di leadership 24

25 La curva del cambiamento Livello di partecipazione alto basso ILLUSIONE fase ludico-adolescenziale DE-LUSIONE Avvio dell esame di realtà Ri-allineamento fase di adultità alto Fasi del cambiamento 25

26 Il nostro ruolo Spunti e riflessioni COSA DOBBIAMO FARE o diciamo di fare) RIGORE, ETICA, PASSIONE E COERENZA IN FASE DI APPLICAZIONE COSA VOGLIAMO ESSERE 26

27 Leader si nasce? 27

28 Manager a quale livello? Il ruolo di manager può essere esercitato a qualsiasi livello, indipendentemente dalla posizione gerarchica occupata all interno dell organizzazione Essere manager è un modo di pensare e agire, prima che posizione gerarchica 28

29 IL CAMBIAMENTO Gestire l HARDWARE (regole, strumenti...)... ma anche e soprattutto dare valore al SOFTWARE comportamenti competenze valori, emozioni, sentimenti 29

30 Alla prova del cambiamento: un nuovo approccio GESTORI di risorse finite SOLDI TEMPO PROCESSI SCELTE ORGANIZZAZIONE, SINTESI... HW PERSONE SW CAPO ALLENATORE Trasparenza e riservatezza Correttezza Assertività Personale Coerenza di squadra 30

31 Roma, 11 maggio 2005 Roma, 11 maggio 2005 Il ruolo della dirigenza nel percorso di cambiamento Roma, 11 maggio 2005 LE COMPETENZE Direttore Generale Struttura di staff nell analisi organizzativa Area 1 Dirigente Cat - D Area 2 Dirigente Cat - D Area 3 Dirigente Alta Professionalità Area 4 Dirigente Area 5 Dirigente Alta Professionalità Cat - D SAPERE + SAPER FARE + COME FACCIO persona che gestisce persone PERSONA PERSONA NELLA SQUADRA (LA MAGLIA ) CONOSCENZA CAPACITA QUALITA DEI COMPORTAMENTI 6 7 Roma, 11 maggio 2005 Roma, 11 maggio 2005 RUOLO PROBLEM SOLVING GEST. PROCESSI GEST. TEMPO COMP. COMUNICAZIONALI SENS. COMPORTAMENTALE GUIDARE UN TEAM INTELLIGENZA EMOTIVA NELLA LEADERSHIP Considerazioni... Cultura e comportamento organizzativo Essere preparati a gestire: Imprevedibilità Complessità Incertezza Irregolarità Roma, 11 maggio 2005 Relazioni Strategia interpersonali IL CRUSCOTTO Sviluppo risorse umane Meccanismi operativi Stili di leadership (di ruoli, di funzioni, di responsabilità, etc.)

32 Dirigenti motore di innovazione e sviluppo, agenti del cambiamento, diffusori di conoscenze... Lentamente muore chi diventa schiavo dell abitudine, ripetendo ogni giorno gli stessi percorsi, chi non cambia la marca, chi non rischia e cambia colore dei vestiti, chi non parla a chi non conosce Pablo Neruda 32