E. Schein "Culture d'impresa. pagina 1 di 162

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2 EDGAR H. SCHEIN CULTURE D IMPRESA COME AFFRONTARE CON SUCCE S SO LE TRANSIZIONI E I C AM BIAMENTI OR GANIZZATIVI Titolo originale: The Corporate Culture Survival Guide Traduzione Giuliana Picco Raffaello Cortina Editore 2000 Raffaello Cortina Editore Prima edizione: 2000 pagina 2 di 162

3 Indice Introduzione PARTE PRIMA Assunti di base della cultura aziendale 1. Perché la cultura aziendale è importante? 2. Cos è la cultura, in ogni caso? 3. Su cosa si basa la cultura aziendale? 4. Dunque, come si può valutare la cultura della propria azienda? PARTE SECONDA La cultura aziendale in azione 5. Creazione di cultura, evoluzione e cambiamento nelle imprese giovani 6. Il cambiamento trasformativo - Disapprendere e riapprendere la cultura 7. Le dinamiche della cultura aziendale nelle imprese mature 8. Quando le culture si incontrano: Acquisizioni, fusioni, joint venture e altre organizzazioni mescolate 9. Realtà culturali per un serio leader di cultura Bibliografia pagina 3 di 162

4 Introduzione Ho sempre detto ai miei studenti di scrivere quando si appassionavano a qualcosa. Nel corso degli anni la rabbia ha affrettato alcuni dei miei migliori scritti - qualcosa che a me sembrava chiaro era totalmente oscuro per altri, così mi fermavo per cercare di renderlo il più chiaro possibile. Sono stato di nuovo vinto da questa sensazione in relazione alla cultura aziendale. Il concetto di cultura fu introdotto dagli antropologi più di cento anni fa, e chiunque viaggi o segua un corso di antropologia sente personalmente come individui diversi pensino e agiscano in maniere differenti. Chi viaggia impara anche che è pericoloso ridurre un altra cultura a uno stereotipo. È facile e conveniente, ma è pericoloso, soprattutto quando ci sono somiglianze superficiali, se l importante è riscire ad agire nell altra cultura. Se voglio lavorare in Germania mi aiuta poco sapere che i tedeschi sono ossessivi; se voglio lavorare in Italia non è di grande aiuto sapere che gli italiani sono liberi nel manifestare le loro emozioni; e se un tedesco vuole lavorare negli Stati Uniti, gli sarà di scarso aiuto sapere che siamo individualisti. Questo livello di comprensione può fornire un qualche aiuto, ma non è sufficiente: le culture sono schemi di elementi che interagiscono; se non abbiamo un modo per decifrare questo schema, allora non saremo mai in grado di comprendere la cultura. E qui arrivano il mio enigma e la mia frustrazione. Perché si presume che le organizzazioni - corporation con una storia lunga e venerabile o anche giovani imprese con una storia breve ma intensa - siano piu semplici da decifrare di una nazione? Tutti i casi presentati come prova suggeriscono che le organizzazioni sviluppano potenti culture che guidano il pensiero e il comportamento dei loro dipendenti. E tuttavia si parla di cultura aziendale come se fosse uno strumento manageriale, come una nuova forma di struttura organizzativa. Ogni giorno si legge di manager che annunciano di aver bisogno di una nuova cultura, di un tipo o di un altro, nella loro organizzazione, ed è pieno di consulenti pronti a precipitarsi e offrire loro un programma per lanciare una nuova cultura. Ma vi immaginate la Francia o gli Stati Uniti affermare di avere bisogno di una nuova cultura? A peggiorare le cose, sappiamo che ai manager piace ciò che è quantificabile, valutabile e manipolabile. Management vuoi dire avere il controllo di qualcosa, non procedere in mezzo alla corrente. I manager prediligono i concetti processabili. Così sfortunatamente parecchi accademici e consulenti vendono concetti di cultura e teorie basati su questionari che producono numeri e profili, e che permettono di collocare l organizzazione in ben ordinate scatole. Ma quando visito queste organizzazioni, ciò che osservo è che le pagina 4 di 162

5 scatole contengono solo alcuni elementi superficiali della cultura. Non sono etichette sbagliate, ma risultano scarsamente utilizzabili perché non riflettono le forze culturali che rivestono una reale importanza. Nella mia esperienza le forze rilevanti non possono essere scovate con semplici numeri; non possono essere facilmente classificate secondo tipologie perché tendono a seguire schemi unici che riflettono la storia particolare dell organizzazione. E così sono di nuovo qui a scrivere per integrare i miei libri più lunghi del 1985 e del 1992 (Cultura d azienda e leadership, prima e seconda edizione rispettivamente) e per essere più chiaro nella mia argomentazione. Ci sono ora numerose prove che dimostrano che la cultura aziendale fa la differenza nei risultati che l azienda ottiene; sappiamo che i leader hanno un bisogno sempre maggiore di concetti e strumenti per lavorare con la cultura in modi sottili e vari. Se si vuole dare alla cultura uno sguardo serio e non superficiale, si proceda nella lettura del libro e ci si lasci pervadere dalla complessità piuttosto che essere schiacciati da essa. Non vi si troveranno I tre passi per la perfetta cultura aziendale, ma si potrà guadagnare un po di comprensione e qualche idea per essere in grado di affrontare in maniera più costruttiva i problemi della cultura nella propria organizzazione. In ogni capitolo fornisco la logica dell argomentazione, ma offro anche gli esempi e i suggerimenti pratici su quanto si può fare per testare da soli le idee che presento. Spero che i titoli dei capitoli siano autoesplicativi; ci si dovrebbe sentire liberi di saltare qua e là per seguire il filo delle proprie domande. Io trovo che imparare a guardare il mondo attraverso lenti culturalmente più sofisticate sia divertente, si vede e si capisce di più: spero che anche i lettori scoprano che è di vertente avere uno sguardo profondo sulla cultura. Metodologia e ringraziamenti Ho imparato, negli ultimi quaranta anni, che i migliori dati su quello che succede nel mondo reale arrivano dall esperienza stessa che se ne fa. Ho imparato di più sulle organizzazioni e sulle loro culture dalle concrete esperienze come membro e consulente delle organizzazioni. Il fornire consulenza a un organizzazione è critico perché fino a quando qualcuno cerca aiuto e fino a che il consulente prova a fornirlo, gran parte della realtà di quanto sta accadendo rimane nascosta. I ricercatori tradizionali non possono motivare i membri di un organizzazione a rivelare quello che occultano con così grande energia, molto di ciò che il ricercatore vuole sapere è celato dai membri dell organizzazione anche a se stessi. È nel momento in cui l organizzazione vuole qualcosa, quando cerca aiuto, che la dinamica psicologica è pronta per portare alla luce ciò che sta realmente succedendo. Aveva ragione Kurt Lewin quando affermava che non si può comprendere un organizzazione fino a quando non si prova a cambiarla. Ho pagina 5 di 162

6 riscontrato, lavorando come assistente o consulente, che potevo osservare e chiedere cose che rivelavano il ventre molle della vita organizzativa dove risiedono i problemi culturali. Ho chiamato questo ricerca clinica (Schein, 1987) e ho argomentato che questo livello di inchiesta è necessario e auspicabile per decifrare i problemi culturali (Schein, 1993). Il ricercatore clinico porta teorie e abilità utili ai sistemi del cliente che voglia risolvere i problemi, e scopre, durante la sua interazione con il cliente, che emerge alla luce ogni genere di dati importanti su quello che sta succedendo. La documentazione, l organizzazione e l estrapolazione da questi dati costituisce l essenza della ricerca clinica, ed è ciò su cui si basa la maggior parte della mia conoscenza culturale. Siccome la maggior parte di ciò che ho imparato deriva dal mio lavoro come consulente con le organizzazioni, è a tali organizzazioni che va il mio maggior debito di gratitudine. È stata la volontà delle organizzazioni a lasciare che io le aiutassi, andassi in giro, facessi do mande, tenessi conferenze e ottenessi risposte a nutrire la mia stessa comprensione delle dinamiche culturali e organizzative. Desidero rin graziare tutti i miei clienti e in particolare la Digital Equipment, la Ciba-Geigy, la Alpha Power, la Beta Oil e la dozzina di altre che mi hanno permesso di osservare un poco le loro realtà culturali. La capacità di comprensione che ho ottenuto dalla mia esperienza clinica, lavorando con le organizzazioni, insieme alle mie conoscenze teoriche e a ciò che altri ricercatori hanno scoperto, costituiscono la base per le asserzioni fatte in questo libro. In questo campo non siamo ancora al livello di avere ipotesi forti da testare, e forse non ci arriveremo mai. Ma la buona descrizione e l analisi sono uno stadio della scienza di cui si a grande bisogno, e considero questo sforzo come un tentativo in tale direzione. Se ho avuto ragione, il lettore riconoscerà dalla sua esperienza molti dei fenomeni che descrivo e questo sarà per me un importante livello di convalida. Edgar H. Schein Cambridge, Massachusetts Giugno 1999 pagina 6 di 162

7 Parte prima Assunti di base sulla cultura aziendale pagina 7 di 162

8 1. Perché la cultura aziendale è importante? La cultura è importante. Lo è perché decisioni prese senza avere consapevolezza delle forze culturali in atto possono produrre conseguenze inattese e indesiderate. Nelle storie che presenterò in questo libro, gli effetti a volte sono stati considerati desiderabili, a volte no (in parecchi casi appartenenti a quest ultimo gruppo ho utilizzato nomi fittizi e li ho indicati fra virgolette). Il punto è che tali conseguenze ci sono state, che avrebbero potuto essere anticipate e, in alcuni casi, le si sarebbe potute prevenire se la cultura fosse stata considerata seriamente sin dall inizio. La discussione sul considerare seriamente la cultura, pertanto, è che si dovrebbero prevedere le conseguenze e si dovrebbero fare scelte sulla base di quanto tali conseguenze siano auspicabii. Qualche lezione di cultura da Atari, Apple, IBM, DEC, Procter & Gamble e Acme Insurance Parecchi anni fa, quando Atari eccelleva nel progettare giochi computerizzati, venne nominato un nuovo CEO, formatosi nel settore marketing. Il suo background culturale, pertanto, gli suggeriva che per guidare un impresa fosse necessario un buon sistema di incentivi individuali e di avanzamento di carriera. Si può immaginare la sua contrarietà quando scoprì di avere a che fare con un gruppo di ingegneri e programmatori organizzati in modo generico, il cui lavoro era così apparentemente disorganizzato da rendere impossibile stabilire chi ricompensare per cosa. Be, il CEO era sicuro di sapere come riordinare una confusione di quel tipo! Stabilì chiare responsabilità individuali e un sistema di premi su base personale e competitiva, rappresentati dal l identificare l ingegnere del mese - solo per scoprire che il personale si era demoralizzato e alcuni dei migliori ingegneri avevano lasciato l impresa. Questo ben intenzionato CEO non aveva capito che l essenza del processo creativo nel progettare buoni giochi consisteva proprio nel clima di collaborazione non strutturata, che permetteva agli ingegneri di dare l avvio alla creatività l uno dell altro: il gioco di successo era un prodotto di gruppo. I singoli ingegneri pagina 8 di 162

9 condividevano l assunto che solo attraverso un ampia interazione informale un idea potesse arrivare alla sua realizzazione. Nessuno poteva ricordare in che modo ciascuno avesse realmente contribuito. Il sistema di premi individualizzati dava troppa importanza all ingegnere del mese, nominato dal CEO, e il clima competitivo riduceva il divertimento e la creatività. Anche se l intera storia della Apple computer non è ancora completamente nota, è verosimile che la reggenza di John Sculley sia stata complicata da problemi simili. Egli provò a ottenere il rispetto della cultura tecnica che aveva moltiplicato il successo della Apple, ma non vi riuscì mai: molti dei suoi sforzi, volti a rendere migliore l impresa, in contrarono una forte resistenza nella cultura interna. Probabilmente non è stato per caso che, alla fine, la Apple si sia rivolta a uno dei suoi fondatori, Steve Jobs, per riprendere la giusta direzione. Se gli uomini del marketing mal si combinano con la cultura tecnica, come è stato possibile per uno come Lou Gerstner arrivare all IBM e riportarla alla redditività e alla salute economica? Neppure in questo caso la storia è ancora completamente nota, ma se si assume una prospettiva culturale si comprende un fatto chiave. Tom Watson senior, il fondatore, era un venditore, scontento di lavorare sotto l autoritario John Patterson, fondatore del National Cash Register. decise di mettersi in proprio - ed essendo un venditore introdusse molti dei valori e degli assunti della cultura della vendita e del marketing (Dyer, 1986). Quando l IBM, alcuni anni fa, si trovò in difficoltà, furono in molti, al suo interno, a sostenere che molti problemi nascessero da un fallimento delle politiche di marketing: assumere un buon CEO era, quindi, il modo corretto per riprendere slancio. Anche se il lato tecnico dell IBM nel tempo ha assunto maggior peso, tuttavia hanno sempre dominato i lati della vendita e del marketing: ecco perché Gerstner si inserì perfettamente. La storia della Digital Equipment Corporation verrà raccontata con dovizia di particolari nel corso del volume, ma per capire quanto sia importante la cultura è necessario dire già ora che proprio la cultura che aveva reso la DEC una grande impresa in un periodo di tempo straordinariamente breve, si trasformò in un limite quando cambiarono la dimensione della struttura, le condizioni del mercato e la tecnologia. Il mancato adattamento della cultura è stato alla radice delle difficoltà economiche che, alla fine, hanno condotto la DEC alla grave inversione di tendenza e alla definitiva acquisizione da parte della Compaq: sebbene estremamente cosciente della propria cultura, la DEC non è stata in grado di cambiarla dall interno. Passiamo ora a un altro tipo di storia. Nel l950 la Procter & Gamble decise di diventare un produttore a basso costo. Un previdente manager della produzione diede pieni poteri a uno staff per esaminare come si potessero organizzare gli impianti per aumentare sia la produttività sia il livello di soddisfazione dei lavoratori. Con l aiuto di consulenti dello sviluppo organizzativo come Douglas McGregor e Richard Beckhard, si sviluppò un concetto di industria che dipendeva molto più dal coinvolgimento dei pagina 9 di 162

10 lavoratori e da un sistema di premi, ponendo l enfasi su molteplici capacità, piuttosto che sulla posizione gerarchica o sul numero di persone poste sotto supervisione. L essenza dell idea era di avere un impianto visto come un azienda in sé, con i suoi fornitori e i suoi clienti, e di gestire questa impresa in modo responsabile. Lo stesso staff si rese conto che non c era possibilità di vendere un tale concetto al sindacato o al gruppo più tradizionale dell amministrazione. Dovevano perciò cominciare con un nuovo impianto, assumere il loro manager e insegnargli il nuovo concetto di impianto funzionante come un azienda che si autodirige. Sorse così lo stabilimento di Augusta, che ebbe subito un grande successo. Per moltiplicare questo successo lo staff decise che i potenziali manager di altri nuovi impianti (e dei vecchi impianti sindacalizzati) avrebbero dovuto imparare il nuovo sistema tramite un tirocinio per avere la certezza che lo avessero realmente compreso. Negli anni successivi un certo numero di nuove fabbriche entrò in attività, ogni volta con un manager che aveva fatto il tirocinio presso io stabilimento di Augusta. I nuovi impianti funzionavano bene, mentre quelli sindacalizzati rimanevano problematici. Alcuni dei più vecchi e saggi manager di Augusta vennero quindi collocati in questi stabilimenti, per iniziare il processo del cambiamento di cultura, anche se allora non erano queste le parole che venivano usate. Ogni impianto aveva anche un manager dello sviluppo organizzativo che riferiva direttamente al manager dell impianto stesso e che era stato reclutato fra le file degli impiegati prima di essere istruito in sviluppo organizzativo. Il mio lavoro con uno di questi manager mise in risalto il problema. Fino a che il sindacato non cominciò a fidarsi del management non ci fu alcuna possibilità di discutere i nuovi modi dei sistemi di produzione, che avrebbero permesso di tenere conto del lavoro commerciale e delle molteplici capacità - nozioni che violavano alcuni dei dogmi del sindacato. In una fabbrica ci vollero circa cinque anni prima che il sindacato decidesse che si poteva fidare del manager e, quindi, che si potesse iniziare una discussione sul nuovo tipo di contratto. Dopo parecchi altri anni il sindacato accettò il nuovo sistema e constatò che era un vantaggio per tutti. Alcuni anni fa, ho partecipato a un festeggiamento per la conversione al nuovo sistema dell ultimo degli stabilimenti sindacalizzati della P&G. L evento ha avuto luogo quindici anni dopo il lancio dello stabilimento di Augusta, ma in questo lasso di tempo è stato raggiunto un reale cambiamento di cultura nella divisione della produzione. (Non c è dubbio che fra alcuni anni sentiremo una storia analoga su come Jack Welch abbia cambiato la cultura della GE, e, ancora una volta, realizzeremo che un reale cambiamento di questo tipo richiede un intenso sforzo per parecchi anni). Acme Insurance (uno pseudonimo) illustra le conseguenze di un cambiamento tecnologico senza che si siano analizzati i vincoli posti dalla pagina 10 di 162

11 cultura. Una grande compagnia assicurativa decise di accrescere la propria competitività divenendo rapidamente un'azienda paperless (Roth, 1993): tutte le maggiori transazioni avrebbero dovuto essere eseguite, nel prossimo futuro, via computer. Per realizzare questo cambiamento, venne assunta una manager del settore informatico, molto dotata e con un provato curriculum. Le venne assegnato il difficile obiettivo di convertire lo staff dei dipendenti al nuovo sistema nel giro di un anno, e vennero creati dei moduli di addestramento per insegnare loro come usare efficacemente il nuovo sistema. Ma questa manager non era al corrente del fatto che, allo stesso tempo, la compagnia stava dando inizio a intensi sforzi produttivi, che mandavano ai collaboratori il segnale che il lavoro dovesse essere svolto normalmente e che, in aggiunta, dovessero anche riuscire a farsi carico della formazione. Il risultato fu che la formazione si svolse fuori dalle ore lavorative, senza entusiasmo, e, peggio ancora, la manager del settore informatico non fu informata del problema, perché i dipendenti temevano il rimprovero dei superiori. Alla fine dell anno la manager annunciò che il sistema di transazioni paperless era stato installato con successo, ma non sapeva che i dipendenti erano stati addestrati così mediocremente che richiedeva loro più tempo usare il computer che la carta, ed effettivamente ci fu un calo della produttività. Il mancato riconoscimento di alcune profonde realtà della propria cultura causò a questa organizzazione la perdita di un enorme quantità di denaro e un grande sforzo a fronte di un guadagno molto piccolo. Ho osservato uno scenario simile nella stanza dei bottoni di una grande banca che aveva installato un archivio computerizzato per ridurre il volume del materiale cartaceo. I dipendenti avevano i dati sullo schermo dei loro computer, ma, quando un cliente chiamava per chie dere informazioni, sul singolo schermo del computer non c era mai abbastanza documentazione su cui il dipendente potesse fare affidamento. Per questa ragione gli impiegati tenevano ampie cartelline di riserva, che tiravano fuori in caso di necessità. Ogni volta che il manager favorevole all informatizzazione faceva la sua apparizione, le cartelline scomparivano, e i dipendenti facevano finta di usare solo i computer. Questo non era un fallimento tecnologico, era un fallimento nella comprensione della subcultura che agiva fra il personale. Questioni culturali nelle fusioni, nelle acquisizioni e nelle joint venture In queste storie d apertura la cultura è un problema interno e relativamente poco visibile. Quando organizzazioni, che hanno sviluppato la loro cultura, ne acquisiscono altre, tentano di fondersi o si impegnano in vari tipi di associazione e joint venture, la questione della cultura diviene più vistosa ed pagina 11 di 162

12 evidente. Comunque, sorprendentemente, alla cultura viene prestata scarsa attenzione prima della creazione della nuova organizzazione. Quando questa comincia a funzionare, si sente dire la frase retorica prenderemo il meglio da entrambe le culture, ma un attento esame dei fatti ci porta in una diversa direzione. Sembra che in tutti i casi in cui le culture si devono combinare, ci siano tre possibili strade: la separazione, la dominazione, la commistione. 1. Culture separate La prima possibilità è che le culture rimangano separate in conglomerati che permettono alle società controllate di mantenere la propria identità specifica. Alcuni anni fa mi è stato chiesto dal governo svedese di tenere un seminario per dirigenti di alto livello delle industrie locali, di proprietà del governo, per decidere se dovessero intraprendere lo sforzo di creare una cultura comune. Dopo lunghe discussioni sui disparati elementi della costruzione delle navi, sull attività mineraria, sul l imbottigliamento dell acqua e così via, risultò chiaro che una cultura comune era non solo una cattiva idea, ma probabilmente era anche impossibile da realizzare. I partecipanti furono d accordo nell affermare che i dirigenti di alto livello in ogni industria dovevano essere considerati proprietà dell azienda e dovevano essere disponibili in qualunque industria avesse bisogno di loro. Ma anche così decisero che sarebbe stato pericoloso spostare tali dirigenti dall impresa nella quale avevano raggiunto il successo. Un altro caso svedese riguarda un impresa di serrature che stava comprando altre aziende simili in tutta Europa, ma lasciandole aggressivamente da sole - nascondendo la sua proprietà nella convinzione che i clienti avessero bisogno di mantenere fiducia nell impresa di serrature con la quale avevano sempre trattato. In questi casi le culture hanno bisogno di essere allineate, nel senso che non devono lavorare a obiettivi opposti l una con l altra. Questo è facile se i proprietari devono amministrare l azienda attraverso limitati legami finanziari. Diviene più difficile nelle partnership o joint venture dove le case madri hanno culture diverse. In uno studio su cinquantacinque (proprietà) joint venture con case madri di paesi diversi, sono state trovate scarsissime prove di commistione iniziale (Saik, 1992). In una joint venture tedesco - statunitense, i due gruppi nazionali si aggrapparono al proprio modo di fare le cose per parecchi anni, fino a che una crisi nelle relazioni industriali li costrinse a collaborare e a elaborare un nuovo modo di lavorare che in realtà attirò l attenzione sulle reciproche capacità e modi di fare le cose. In una joint venture italo - canadese i due gruppi lavorarono insieme per almeno un decennio senza alcuna integrazione dal punto di vista culturale. Ogni gruppo pagina 12 di 162

13 parlava male dei modi degli altri, ma siccome le condizioni economiche erano favorevoli, non esisteva alcun incentivo per fare reali sforzi in direzione dell integrazione. Ho lavorato con la Ciba-Geigy verso la fine degli anni Settanta. Erano passati circa venti anni da quando la Ciba si era unita con la Geigy e tuttavia molti manager si identificavano ancora completamente nell impresa da cui provenivano. Si sentivano liberi di criticare la nuova azienda come se non avessero tratto vantaggi da alcuni dei migliori modi di fare dell altra impresa. 2. Cultura dominante La seconda possibilità in una fusione di imprese è che una cultura domini sull altra. In alcuni casi questo è esplicito, ad esempio quando un impresa ne acquisisce un altra. Quando la Intel comprò uno stabilimento per la produzione di semiconduttori della DEC, la nuova proprietà annunciò che l impianto avrebbe d ora in poi operato secondo il metodo Intel - e questo fu quanto. Quando la Hewlett - Packard comprò la Apollo, ne addestrò obbligatoriamente i dipendenti affinché adottassero la via HP. Illustrerò la situazione usando il caso Apollo-HP. Ho lavorato con un gruppo di manager della divisione computer a Palo Alto (California) e mi era stato detto che la via HP richiedeva al personale di essere gentili gli uni con gli altri, e di raggiungere il consenso unanime nelle riunioni. Se si faceva resistenza con troppa forza, dicevano, il capo ti avrebbe preso da parte per dirti che non eri un giocatore di squadra. Alcuni mesi più tardi sedevo accanto a una giovane donna che era andata a lavorare per la Apollo in Massachusetts e le chiesi se le piaceva. Disse che si trovava bene, ma che era preoccupata dal fatto che non si potesse essere realmente espliciti o comunicare in modo diretto il proprio punto di vista. Le chiesi cosa sarebbe successo se avesse continuato a discutere per sostenere il suo punto di vista e lei mi disse letteralmente: Il capo ti prenderà da parte e ti dirà che non sei un giocatore di squadra. Qualcuno vede meno prevaricazione nella cosiddetta unione degli uguali? O ogni unione è una acquisizione - non importa la retorica sul prendere il meglio da ogni cultura? Nella mia personale esperienza, una cultura è sempre dominante, ma realtà può rimanere nascosta per un certo tempo proprio a causa della retorica. Sarà interessante analizzare come parecchie fusioni attuali si risolveranno da questo punto di vista: British Petroleum e AMOCO, Chrysler e Daimler Benz; NYNEX e Bell Atlantic. Nello studio effettuato su cinquantacinque casi di joint venture (Salk, 1992) si è rilevato che la sola organizzazione che non sia rimasta culturalmente separata (una partnership franco - tedesca) era dominata dai francesi, perché la sede dell organizzazione era in Francia. pagina 13 di 162

14 3. Commistione di culture La terza possibilità è che le culture si mescolino, o si integrino. Il mischiarsi, il prendere il meglio da entrambe le culture è solitamente l auspicabile risultato cui si dice di aspirare. Ciò che accade in pratica è, di solito, più complesso e incerto. Un livello di commistione è la creazione di una nuova, sovrapposta serie di valori, e la sua vendita alle varie unità culturali. Come vedremo in seguito, questo funziona solo in certe circostanze. A un altro livello, la nuova organizzazione cerca di valutare i suoi vari sistemi e le sue procedure l una rispetto all altra e rispetto a ciò che è esternamente percepito come pratica migliore, per creare e standardizzare nuove procedure attraverso l organizzazione che ne risulta. Spesso la nuova organizzazione prende il sistema di contabilità dalla casa madre, il sistema delle risorse umane dall altra e così via. Per equilibrare il potere e mantenere l immagine della fusione, il direttore spesso arriva da un impresa e il presidente dall altra, oppure viene annunciato un sistema di successione che selezioni i dirigenti alternativamente dalle due organizzazioni. Queste mosse preservano l immagine pubblica di una fusione, ma la reale commistione delle culture non può essere presupposta dalla standardizzazione dei sistemi. Infatti, la ben nota resistenza ai cambiamenti nelle nuove organizzazioni è quasi sempre basata sul dato che i problemi culturali non sono stati per nulla considerati al momento di prendere decisioni sulla procedura da seguire. Nel caso di una fusione si scoprì che un impresa pagava salari molto alti ma si opponeva energicamente all acquisto di azioni e altre forme di benefit a causa della profonda convinzione che non si dovessero promettere prospettive di impiego a lungo termine né ci si dovesse aspettare lealtà dai dipendenti. L altra impresa era cresciuta, invece, con la convinzione che il personale andasse valorizzato come risorsa di lunga durata, e pertanto aveva adottato un sistema basato su bassi salari, accompagnato dall emissione di azioni gratuite e dall elargizione di premi. Non c era modo di unire queste due filosofie. Una doveva avere la meglio sull altra. Come dimostra il prossimo caso, qualche volta vincere porta a risultati disastrosi. Due società giovani nel campo dell high tech si unirono dopo aver ottenuto successi indipendenti nella prima decade della loro esistenza. Il fondatore dell azienda A credeva nel lavoro di squadra, nel consenso unanime, nel dare pieni poteri e nell aver fiducia nelle capacità dei dipendenti. Il fondatore dell azienda B riteneva invece che il personale dovesse essere molto disciplinato, il che richiedeva una gerarchia ben funzionante. Ciascuna impresa aveva sviluppato una struttura direttiva che rifletteva queste convinzioni. B aveva acquisito A per appropriarsi di tutto il talento tecnico. Senza riflettere sufficientemente sulla faccenda, il presidente di B impose il suo sistema dirigente di definita gerarchia, stretto controllo e disciplina sulla forza lavoro appena acquisita - solo per assistere a un esodo massiccio, sei mesi più tardi, pagina 14 di 162

15 proprio delle persone che aveva sperato di trattenere. È stata una costosa lezione sui rischi che si corrono quando si ignora la cultura. Aziende agli inizi, di mezza età e vecchi dinosauri La cultura assume un importanza diversa a seconda degli stadi di evoluzione organizzativa. Un impresa giovane e in crescita cerca di stabilizzare e far proliferare la cultura che considera alla base del suo successo. La cultura è la fonte principale dell identità dell organizzazione, e pertanto ci si aggrappa a essa, anche in modo eccessivo, proprio come gli adolescenti si aggrappano all identità dei loro compagni. Le giovani organizzazioni sono anche tipicamente sotto il controllo del proprio fondatore, il che significa che la loro cultura è grosso modo il riflesso delle sue convinzioni e dei suoi valori. Anche se il successo conduce a una più ampia accettazione di quelle convinzioni e di quei valori nell intera popolazione, si deve riconoscere che una sfida a ogni elemento culturale equivale a mettere in discussione il fondatore o il proprietario dell organizzazione. Quegli elementi culturali divengono dogmi e sono difficili da cambiare, pertanto il cambiamento di cultura è soprattutto un problema di evoluzione e rafforzamento degli elementi culturali, come viene discusso nel capitolo 5. Un organizzazione di mezza età può essere pensata come se avesse avuto parecchie generazioni di manager professionisti incaricati dai comitati esterni, i cui membri sono di solito in debito con diversi azionisti. Con ogni probabilità una tale organizzazione evolve verso unità multiple basate sulle funzioni, i prodotti, i mercati o le geografie e queste unità sviluppano verosimilmente le loro subculture. Pertanto il problema della cultura nelle organizzazioni di mezza età è triplice: 1. Come mantenere quegli elementi della cultura che continuano a essere adattabii e collegati al successo dell organizzazione 2. Come integrare, mescolare o almeno allineare le varie subculture 3. Come identificare e cambiare quegli elementi culturali che potrebbero divenire via via meno funzionali a causa del cambiamento delle condizioni dell ambiente esterno. A questo livello c è una grandissima necessità di valutare accuratamente la cultura al fine di mantenerne alcuni aspetti mentre se ne cambiano altri. pagina 15 di 162

16 L organizzazione richiede anche intuito e abilità per produrre cambiamenti pilotati di alcuni elementi culturali mentre se ne mantiene il nucleo. Il cambiamento di cultura diventa trasformazione perché i vecchi elementi devono essere dimenticati. Quando le imprese invecchiano, se non si evolvono, non si adattano e non cambiano gli elementi della loro cultura, divengono via via meno adatte e la cultura diviene un limite all imparare e al cambiare. La dirigenza si aggrappa a qualunque cosa ne abbia deciso il successo. Proprio la cultura che aveva creato il successo rende difficile per i membri del personale accorgersi dei cambiamenti nell ambiente che richiedono nuove risposte. La cultura diventa un limite per la strategia. Un industria di aerei, che arrivò quasi al fallimento con uno dei suoi modelli commerciali, ebbe un grande successo nell industria della difesa. Nacquero nuove opportunità per gli aerei commerciali, ma il consiglio di amministrazione e i massimi dirigenti non furono neppure in grado di prendere in considerazione il ritorno alla produzione commerciale a causa del forte ricordo del disastro di parecchi decenni prima. Il problema della cultura nelle imprese più vecchie è come impegnarsi in massicce trasformazioni, spesso sotto grande pressione, per evitare seri danni economici. Il processo di trasformazione è sostanzialmente lo stesso nelle imprese di mezza età in salute, ma il tempo richiesto e la quantità di cambiamenti necessari spesso affrettano il ricorso a misure drastiche (di solito definite svolte ). Il rapido disimparare e accantonare cose che avevano valore è per molti dipendenti troppo difficile; o lasciano l impresa o vengono allontanati perché oppongono troppa resistenza ai cambiamenti. Se il tentativo di pilotare il cambiamento non riesce, l organizzazione può arrivare al fallimento e ricominciare da capo, costruire una nuova cultura con una nuova direzione o essere acquistata e trovare una nuova cultura che le viene imposta. Dove risiede la cultura? La cultura è la proprietà di un gruppo. Ogni volta che un gruppo ha abbastanza esperienza in comune comincia a formarsi una cultura. Culture si trovano al livello di piccole équipe, di famiglie [Nota di PM: professionali?] e di gruppi di lavoro. Culture sorgono anche a livello di dipartimenti, di gruppi funzionali e di altre unità organizzative che hanno un comune nucleo di occupazione ed esperienza. Si trovano culture a ogni livello gerarchico. La cultura esiste a livello dell intera organizzazione, se c è una storia sufficientemente condivisa. Si trova anche al livello di una intera industria a causa del bagaglio professionale condiviso dai lavoratori di tutta l industria. Infine, la cultura pagina 16 di 162

17 esiste a livello regionale e nazionale, a causa della lingua comune, del background etnico, della religione e delle esperienze condivise. Una persona in quanto individuo, quindi, è un entità multiculturale e mostra differenti comportamenti culturali a seconda di quanto viene richiesto dalla situazione. Ma se questa persona passa la maggior parte sua vita facendo un certo lavoro, in una certa organizzazione, assorbe parecchi temi culturali condivisi dagli altri nell ambiente di lavoro o nell organizzazione. Pertanto la chiave per capire se esiste o meno una cultura è cercare la presenza di esperienze comuni e di un comune bagaglio culturale. La cultura è importante a questo livello perché le convinzioni, i valori e il comportamento de gli individui sono spesso compresi solo all interno del contesto delle identità culturali della gente. Per spiegare il comportamento individuale bisogna andare oltre la personalità, e cercare l appartenenza a un gruppo e le culture che gli sono proprie. Conclusioni La cultura è importante perché è un insieme di forze potenti, nascoste e spesso inconsce, che determinano il nostro comportamento individuale e collettivo, i modi della percezione, lo schema del pensiero e i valori. La cultura organizzativa in particolare è importante perché gli elementi culturali determinano strategie, obiettivi e modi di agire. I valori e lo schema di pensiero di leader e dirigenti sono in parte determinati dal loro bagaglio culturale e dalle loro esperienze comuni. Se si vuole rendere una organizzazione più efficiente ed efficace, allora si deve comprendereil ruolo giocato dalla cultura nella vita organizzativa. Ma, in ogni caso, cos è la cultura? pagina 17 di 162

18 2. Cos è la cultura, in ogni caso? Il maggior pericolo nel cercare di comprendere la cultura è di semplificarla eccessivamente nelle nostre menti. È allettante - e a certi livelli giusto - dire che la cultura è solo il modo in cui facciamo le cose da queste parti, i riti e i rituali della nostra impresa, il clima dell impresa, il sistema di premi, i nostri valori fondamentali e così via. Tutte queste sono manifestazioni della cultura, ma nessuna esprime il livello in cui la cultura è importante. Un modo migliore di pensare alla cultura è rendersi conto che esiste a parecchi livelli, e che dobbiamo capirne e gestirne quelli più profondi (come è illustrato nella figura 2.1). Tre livelli di cultura I livelli di cultura vanno dal più visibile a quello più nascosto e sottinteso. pagina 18 di 162

19 Primo livello: artefatti Il livello più immediato di osservazione quando si entra in un organizzazione è quello degli artefatti: quello che si vede, si ascolta e si prova quando si va in giro. Si pensi ai ristoranti, agli alberghi, ai negozi, alle banche, alle concessionarie di automobili. Si osservino le reazioni emotive all architettura, all arredamento e al clima, basandosi sul comportamento delle persone fra loro e con esterni. Si può intuire immediatamente che differenti organizzazioni agiscono in modo diverso. In una organizzazione (chiamiamola Action Company), le persone sono costantemente in riunione, non ci sono muri o porte chiuse, sono vestite in maniera informale, c è intensità di sentimenti tutt attorno, e si ha una sensazione di azione che scorre veloce. In un altra organizzazione, la Multi Company, ogni cosa è formale. Le persone stanno dietro a porte chiuse, le conversazioni sono bandite, l abbigliamento è formale e si ha una sensazione di attenta riflessione e movimento lento. Come cliente o nuovo dipendente, possono piacere l una o l altra di queste organizzazioni; si può pensare che la Action e la Multi abbiano differenti culture. Ma bisogna stare attenti. Quello che si sa per certo è che hanno particolari modi di presentarsi e avere a che fare l una con l altra. Quello che non si sa è cosa questo significhi. In altre parole, a livello di artefatti la cultura è molto chiara e ha un immediato impatto emotivo. Ma non si sa veramente perché i membri dell organizzazione si comportino in questo modo e perché ogni organizzazione sia costruita così. Non si può realmente decifrare cosa sta capitando solo andando in giro e osservando. Bisogna essere in grado di parlare con chi vi lavora e porre domande su quanto si osserva e si percepisce. Questo conduce al successivo livello di cultura. Secondo livello: valori dichiarati Si immagini di essere un dipendente o un manager a cui è appena stato offerto un lavoro alla Action o alla Multi. Se ne sa abbastanza della cultura dell impresa scelta sulla base degli artefatti e dei modelli di comportamento, o si dovrebbe scavare più a fondo? Scavare più a fondo significa cominciare a fare domande sulle cose che hanno valore per l organizzazione. Perché si agisce in un certo modo? Perché la Action crea spazi aperti negli uffici mentre la Multi colloca tutti dietro porte chiuse? Queste domande devono essere poste specialmente su quegli artefatti che rendono perplessi o che paiono incoerenti rispetto a quello che ci si aspetterebbe. A questo fine si ha bisogno di trovare dipendenti che possano spiegare l organizzazione. pagina 19 di 162

20 La prima cosa che si impara è ciò che nella figura 2.1 ho etichettato come valori dichiarati. Alla Action potrebbero dire che credono nel lavoro di squadra, che non si può arrivare a buone decisioni senza discutere nei dettagli quello che è il punto di vista di ciascuno e ottenere un consenso da parte di coloro che devono rendere effettive le decisioni e pertanto deve essere semplice per i dipendenti comunicare fra loro. Potrebbero addirittura dire che questi valori discendono direttamente dal fondatore dell azienda e che una volta nella storia dell impresa questi aveva anche proibito la presenza delle porte agli uffici. In questa azienda le riunioni tendono a essere libere per tutti e a elevato coinvolgimento emotivo. Potrebbero anche fornire qualche documento, opuscolo o breve saggio in cui vengono descritti i valori, i principi, l etica, la visione. Potrebbe venir detto che questi documenti costituiscono la cultura e riflettono i loro valori di base: integrità, lavoro di squadra, orientamento al cliente, qualità del prodotto e così via. Alla Multi potrebbero invece dire che non si può giungere a decisioni valide senza un attenta riflessione e che loro apprezzano la privacy e l opportunità per gli impiegati di riflettere a fondo prima di intraprendere un azione. Si sentirà forse dire che questo approccio è necessario perché la natura della loro tecnologia è tale per cui il solo modo per raggiungere una buona decisione è la ricerca e la riflessione individuale. In questa compagnia le riunioni hanno un andamento formale durante il quale sostanzialmente i superiori annunciano le decisioni prese e quanto ora deve essere eseguito dai dipendenti. Anche la Multi potrebbe fornire vari artefatti che presumono di descrivere i valori e i principi della compagnia. Ma ora arriva la sorpresa: la lista della Multi è praticamente identica a quella della Action. Anche la Multi è orientata al cliente, ci tiene al lavoro di squadra, alla qualità del lavoro, all integrità e così via. Cosa sta succedendo? Come è possibile che due organizzazioni che dichiarano di abbracciare gli stessi valori abbiano differenti organizzazioni dello spazio fisico e differenti stili di lavoro? Avendo letto parecchio sulla cultura, nella letteratura divulgativa, si è ora tentati di indovinare che le due organizzazioni possono rientrare in una tipologia. Chiaramente la Multi è una organizzazione del tipo comando e - controllo, mentre la Action sembra essere un tipo di organizzazione a struttura più piatta, basata sul lavoro di squadra, nella quale i dipendenti sentono di essere empowered in prima persona. Si potrebbero avere reazioni emotive di fronte a queste etichette, sulla base delle proprie esperienze e dei propri valori e così ci si potrebbe sentir pronti a concludere che si comprendono queste due culture e sentirsi in grado di fare una scelta. Ma non si deve cedere alle tentazioni: non si può ancora capire nessuna di queste due organizzazioni al più profondo livello culturale. La tipologia potrebbe in realtà portare fuori strada. Tutto quello che si sa è che i loro artefatti sono abbastanza differenti ma, paradossalmente, i pagina 20 di 162