Il Kaizen Costing 2013 IL KAIZEN COSTING. copyright efficace.it 1

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1 IL KAIZEN COSTING 1

2 IL KAIZEN COSTING In questo pdf è inserita una chiave elettronica che permette il riconoscimento dell acquirente originario in caso di pirateria. Tutti i diritti sono riservati a norma di legge. Nessuna parte di questo libro puo esser ripordotta senza l autorizzazione dell autore,. E possibile rivendere questo ebook solo attraverso il nostro sistema di affiliazione 2

3 IL KAIZEN COSTING INTRODUZIONE,... 5 LOTTARE ALL ULTIMO COSTO.,... 7 GLI OBIETTIVI OPERATIVI,... 8 I METODI OPERATIVI PER RIDURRE I COSTI, GLI STANDARD DI COSTO, PULIZIA E ORDINE, INDIVIDUAZIONE DEGLI SPRECHI, TUTTI PER UNO...UNO PER TUTTI, MIGLIORAMENTO E INNOVAZIONE, I PROBLEMI DI MIGLIORAMENTO, LA COSTITUZIONE DI UN GRUPPO KAIZEN, UN METODO INTERESSANTE IL METODO PDCA, L APPROCCIO RAZIONALE ALLA SOLUZIONE DEI PROBLEMI, ANALIZZARE IL COSTO, I DATI, IL MAGICO PARETO, LA VITA E UN ISTROGRAMMA, GLI ISTOGRAMMI, LA MEDIA E LO SCARTO QUADRATICO MEDIO, LA DISPERSIONE DEI DATI, IL CONTROLLO NELLE CARTE, LA CARTA DI CONTROLLO - R, IL DIAGRAMMA DI CORRELAZIONE, PERCHE USARE IL DIAGRAMMA DI CORRELAZIONE, COME SI COSTRUISCE IL DIAGRAMMA DI CORRELAZIONE, LA VALUTAZIONE DEL DIAGRAMMA DI CORRELAZIONE, VERIFICA DELL ESISTENZA DI CORRELAZIONE, QUAL E LA CAUSA?, INDIVIDUARE LE CAUSE DEI PROBLEMI, COSTRUIRE IL DIAGRAMMA CAUSA EFFETTO, LE PROPOSTE DI SOLUZIONE, L ANGOLO DELLE SOLUZIONI:E PERMESSO SUGGERIRE, ORGANIZZARE UN SISTEMA DI SUGGERIMENTI, MANAGEMENT VISIVO, CONCLUSIONI,

4 INTRODUZIONE Benvenuto in questa introduzione al kaizen costing; mi chiamo, sono un consulente aziendale e mi occupo di aiutare le piccole e medie imprese a controllare e ridurre i loro costi. Il motivo per cui scrivo questo ebook è che oggi piu che mai è necessario essere efficienti ed efficaci in azienda e il Kaizen Costing è un metodo per cercare in maniera continua e sistematica il miglioramento delle prestazioni aziendali. Kaizen vuol dire coinvolgere tutto il personale dell azienda, nella riduzione dei costi valorizzare le competenze e le esperienze e creare un senso di appartenenza. Ho iniziato a occuparmi del Kaizen Costing negli anni 90, quando le imprese giapponesi stavano invadendo i mercati occidentali e il Giappone balzava al primo posto nell economia mondiale. Il Total Quality Management era l argomento di moda nel periodo. Poi c è stato il boom della certificazione UNI EN ISO 9001, grande 4

5 occasione sprecata, e il Kaizen Costing è andato un po in disuso. La ISO 9001 dava visibilità e quindi era piu importante. Il Kaizen Costing è tornato di moda con l avvento della Lean Production, di cui è uno dei capisaldi. In tutti questi anni ho sempre sostenuto l importanza di applicare i metodi Kaizen e ho cercato di farli applicare nelle imprese che seguo con bellissimi risultati. Ho visto operai applicarsi con una dedizione commovente, limare i costi piano piano, con grandissima soddisfazione per i risultati ottenuti. Ho visto imprenditori scettici, che partivano dicendo, -da quelli non si puo cavare fuori niente-ricredersi e chiedere scusa. Ho visto applicare soluzioni banali, a cui nessuno aveva pensato che hanno fatto risparmiare un sacco di soldi. Ti auguro di applicare con successo i metodi kaizen e di raggiungere grandi risultati e soprattutto di riuscire a coinvolgere tutte le persone nel raggiungimento del successo dell impresa, vero motore del continuo miracolo italiano. 5

6 LOTTARE ALL ULTIMO COSTO. CACCIA AGLI SPRECHI In questa parte imparerai: Gli obiettivi operativi di un azienda Quali sono i metodi operativi per ridurre i costi L importanza di usare gli standard di costo Come usare le 5 s Quali sono le tipologie di spreco 6

7 GLI OBIETTIVI OPERATIVI Quali sono gli obiettivi operativi di un azienda? Possiamo individuarli in 6 tipologie: 1-Massimizzare il throughput, l output della produzione che si trasforma in fatturato al netto dei costi variabili e in flusso di cassa. 2-Diminuire i costi operativi 3-Diminuire le giacenze 4-Diminuire i lead time 5-Migliorare le due date performance 6-Migliorare la qualita 1-Massimizzare il troughput Il Troughput è l output effettivo di un organizzazione. Il volume di produzione non è throughput fino a quanto non si trasforma in fatturato. L output puo essere misurato con il fatturato o con i margini realizzati 7

8 Ad es. un azienda deve consegnare 100 mq di parquet antico 100 mq di parquet nuovo e 100 mq di altri prodotti, con questi costi e ricavi unitari: PRODOTTO COSTO RICAVO Parquet antico Parquet nuovo Altri prodotti L azienda produce ottimizzando i lotti, cercando di evitare il riattrezzaggio delle macchine. A consuntivo l azienda ha prodotto 150 di Parquet antico 150 di Parquet nuovo e 50 di altri prodotti. Qual è il throughput? PRODOTTO VENDITA (A) RICAVO (B) COSTO (C) MARGINE AX(B-C) Parquet antico Parquet nuovo Altri prodotti

9 Il throughput è di , inferiore al potenziale di che l azienda avrebbe potuto ottenere se produceva esattamente quanto richiesto dal mercato. L azienda si ritrova 100 mq in giacenza che pero non hanno prodotto ricavi, costituiscono capitale immobilizzato e occupano spazio in magazzino. Non sempre l ottimizzazione paga!!!!! I gruppi kaizen possono migliorare il throughput, migliorando il flusso di produzione e diminuendo i costi della qualità e quindi i costi variabili. Un modo di migliorare il throughput è di diminuire il lead time di produzione. 2-Diminuire i costi operativi la diminuzione dei costi operativi riguarda i costi di lavoro, gli affitti, i costi della qualità e in generale tutti costi fissi di produzione; i gruppi di miglioramento possono lavorare per migliorare gli standard di utilizzo dei costi fissi e le modalità di utilizzo della capacità produttiva e per combattere gli sprechi di cui ti parlero piu avanti. 9

10 3-Diminuire le giacenze Le giacenze possono essere relative a: materie prime work in process prodotti finiti Le giacenze sono un impegno di capitale e di costi da parte dell azienda. Si deteriorano e possono rovinarsi, richiedono costi assicurativi, sono soggette a furti e a eventi dannosi. Se hai un valore di di euro di giacenza, il costo annuo è di circa 100/ euro. 10

11 Vediamo questo esempio: L azienda lavora tre prodotti, prima A per 20 pezzi, poi b per 20 pezzi e infine 5 per 10 pezzi. La programmazione ottimizza il carico di lavoro del reparto 1. Nel reparto 2 si verifica un collo di bottiglia, perché la capacità produttiva è di solo 35 unità. Passano i 20 pezzi di a, ne passano 15 di b e nessuno di c. Alla fine del periodo il risultato è che A è stato venduto per 10 pezzi e ci saranno 10 pezzi in giacenza; B viene venduto per 10 pezzi con 5 pezzi in giacenza e 5 in WIP; C avrà 10 pezzi in WIP. 11

12 Quindi throughput di 20, giacenze di 15 e WIP di 5. THROUGHPUT GIACENZE WIP La programmazione ottimale sarebbe stata questa: 12

13 In produzione entrano 10 pezzi per ciascun prodotto, come richiesto del mercato; alla fine del periodo abbiamo THROUGHPUT GIACENZE WIP Anche se la produzione nel primo caso parte con 50 i risultati sono decisamente superiori nel secondo caso. 13

14 4-diminuire i lead time Il lead time è il tempo di attraversamento di un prodotto nel processo di produzione. Un lead time elevato penalizza il WIP, aumenta i costi della qualità e riduce il flusso di cassa dell azienda, che non incassa fino a quando la fatturazione si è conclusa. 14

15 Questo è il cantiere di un azienda che produce e installa materiale di lattoneria. Come vedi a fronte di 20 giorni di lavoro operativo ci sono 55 giorni di attese tra una fase e l altra: l azienda puo fatturare dopo 75 giorni; nel frattempo ha sostenuto costi, impiegato materiali, stoccato materie prime e semilavorati. Interruzioni del flusso dovuti a tempi di attesa, manutenzioni dei macchinari, colli di bottiglia, alti tempi di set-up, rilavorazioni e cosi via aumentano il lead time e quindi i costi dell azienda. Il lead time puo essere: di progettazione di pianificazione di produzione di trasporto di fatturazione Il lavoro dei gruppi kaizen puo essere molto importante sia per accelerare le fasi operative di processo che per migliorare i tempi di attesa. 15

16 5-migliorare le due date performance Le due date performance sono le prestazioni di consegna e misurano l affidabilità aziendale. Una consegna ritardata mette in difficoltà il cliente e ritarda l emissione e l incasso della fattura. I costi del ritardo potrebbero essere misurati cosi : Gli indicatori per misurare le due date performance sono: percentuali di prestazioni on time incassi ritardati per mancato rispetto delle consegne costo degli ordini ritardati I gruppi di miglioramento possono applicare gli strumenti di elaborazione statistica per migliorare le consegne e ridurre i giorni di ritardo. 16

17 6-migliorare la qualita la mancata qualità costa all azienda in molti modi: prodotti difettosi rilavorazioni contenziosi con il cliente resi dal cliente perdita di clienti etc tutte queste casistiche rappresentano sprechi su cui si puo applicare il Kaizen Costing. I gruppi kaizen nascono proprio per combattere i costi della qualità. Ne parlo piu avanti in modo approfondito. I gruppi di miglioramento possono lavorare su tutti questi obiettivi e contribuire all aumento di valore dell impresa. Applicare il lavoro dei gruppi kaizen a questi 6 obiettivi permette all azienda di avere una struttura di costo piu competitiva e performance migliori. 17

18 Questo è un esempio di impatto degli indicatori Kaizen Costing sui bilanci aziendali Indicatori/aree di miglioramento Riduzione tempi di attraversamento Riduzione capitale circolante (WIP) Riduzione scorte prodotti finiti Aumento dell'indice di rotazione dei magazzini e utilizzazione del capitale Incremento efficienze produttive (risorse e impianti) Impatto su indicatori di conto economico, stato patrimoniale e flussi di cassa Fatturato, Ebit, ebitda, ROS, cash flow, rotazione magazzino, rotazione investimenti, ROI, ROE, indicatori di liquidità rotazione magazzino, rotazione investimenti, ROI,indebitamento, indicatori di liquidità rotazione magazzino, rotazione investimenti, ROI,indebitamento rotazione magazzino, rotazione investimenti, ROI,indebitamento, indicatori di liquidità Ebit, ebitda, ROS, ROI,ROE Incremento produttività Ebit, ebitda, ROS, ROI,ROE Riduzione superfici occupate Riduzione ritardi/attese Riduzione difetti e rilavorazioni Riduzione movimentazioni di materiali Riduzione movimenti di persone Ebit, ebitda, ROS, ROI,ROE Fatturato, Ebit, ebitda, ROS, ROS, ROI,ROE Fatturato, Ebit, ebitda, ROS, ROS, ROI,ROE Ebit, ebitda, ROS, ROS, ROI,ROE Ebit, ebitda, ROS, ROS, ROI,ROE 18

19 persone Riduzione tempi set-up Maggiore qualità Fatturato, Ebit, ebitda, ROS, cash flow, rotazione magazzino, rotazione investimenti, ROI, ROE, indicatori di liquidità Fatturato, Ebit, ebitda, ROS, cash flow, rotazione magazzino, rotazione investimenti, ROI, ROE, indicatori di liquidità Maggiore flessibilità Fatturato, Ebit, ebitda, ROS Risposta più veloce al Cliente Riduzione tempo di sviluppo nuovi prodotti Minori fabbisogno di investimento in capitale Minori o nulli resi dai clienti Incremento puntualità nelle consegne Fatturato, Ebit, ebitda, ROS, cash flow, rotazione magazzino, rotazione investimenti, ROI, ROE, indicatori di liquidità Fatturato, Ebit, ebitda, ROS, cash flow, rotazione magazzino, rotazione investimenti, ROI, ROE, indicatori di liquidità ROI Fatturato, Ebit, ebitda, ROS, cash flow, rotazione magazzino, rotazione investimenti, ROI, ROE, indicatori di liquidità Fatturato, Ebit, ebitda, ROS, cash flow, rotazione magazzino, rotazione investimenti, ROI, ROE, indicatori di liquidità 19

20 I METODI OPERATIVI PER RIDURRE I COSTI APPROCCIO OPERATIVO ALLA RIDUZIONE DEI COSTI KAIZEN COSTING ANALISI DEL VALORE TQM DIREZIONE PER POLITICHE JUST IN TIME MANUTENZIONE PRODUTTIVA TOTALE ANALISI DELLE FUNZIONI DI PRODOTTO ANALISI DELLE ATTIVITA A VALORE AGGIUNTO SISTEMA DEI SUGGERIMENTI GRUPPI DI MIGLIORAMENTO 20

21 Come puoi vedere dal grafico ci sono due metodi per ridurre i costi operativi: il Kaizen Costing l Analisi del valore Kaizen costing il Kaizen Costing fa riferimento a una molteplicità di metodologie, come il Total Quality Management, la direzione per politiche, il just in time, la manutenzione produttiva totale e il sistema di suggerimenti. Kaizen vuol dire migliorare in modo sistematico e continuativo quello che già si fa, coinvolgendo tutta l azienda, valorizzando le persone con le loro competenze e la loro esperienza. I gruppi kaizen operano per ridurre gli sprechi e i costi aziendali con una metodologia che si chiama PDCA (plan, do, check, act) per proporre soluzione nuove migliorative che poi saranno standardizzate nelle prassi operative dell azienda. I gruppi kaizen utilizzano i principi della qualità totale come: orientamento al cliente la disciplina sul posto di lavoro il principio dei zero difetti il principio di cooperazione 21

22 il parlare con i dati etc Le attività kaizen motivano le persone a contribuire all azienda al di la delle mansioni operative tradizionali e responsabilizzano al raggiungimento di un risultato. Un principio importante del kaizen è che si deve migliorare cio che si puo migliorare con le proprie leve di azione, cioè con la propria responsabilità. I gruppi di lavoro inoltre sono un ottimo metodo per incrementare le competenze delle persone che ne fanno parte. Il Kaizen costing è legato a un sistema di obiettivi. Ad esempio, si assegna un obiettivo di costo a ciascun reparto produttivo. Ogni reparto ha un costo base predeterminato, uguale al costo effettivo dell'anno precedente. Tutti i sistemi di riduzione dei costi utilizzano questa base come punto di partenza. L analisi del valore Questo metodo è nato negli USA, presso la General Electric Co.nel Larry Miles, un ingegnere americano, attiva, attraverso l approccio dell Analisi Valore, un efficace programma di riduzione dei costi delle varie linee di prodotto, da applicare ai prodotti (armi, navi, carri armati etc) da fornire all esercito nella seconda guerra mondiale. Il risultato si concretizzo in un ENORME SUCCESSO, e perciò per qualche anno il metodo venne tenuto riservato. 22

23 L'Analisi del Valore consiste in un attività organizzata di gruppo, svolta per conto della Committente e dell Utilizzatore, da esperti di più discipline e da non esperti, sotto la guida di un Coordinatore. Il primo testo di Miles sull'argomento apparve poi nel 1947 e la tecnica diventò così di dominio pubblico e si diffuse. Miles intuì che ragionando in termini funzionali è possibile trovare soluzioni alternative rispetto a quelle adottate in precedenza: sostituì alcuni materiali esauriti, con altri, ottenendo la stessa risposta funzionale, abbassandone i costi. Una funzione è a valore se il cliente è disposto a pagare per essa. 23

24 In generale si ha valore quando aumenta la qualità percepita o il livello di servizio percepito che il cliente è disposto a pagare; oppure diminuiscono tempi o costi per il cliente. Come funziona l analisi del valore? E abbastanza semplice: il presupposto è che in un prodotto, ci sono funzioni di base e funzioni secondarie. La funzione di base è quella per cui il prodotto viene progettato, ad esempio un fon ha la funzione di asciugare i capelli Le funzioni secondarie sono quelle che sviluppano le caratteristiche tecniche e operative del prodotto, ad esempio la velocità di funzionamento. Quindi: FUNZIONI BASE del prodotto: sono quelle per cui il prodotto è specificamente realizzato e ne costituiscono l'obiettivo fondamentale -FUNZIONI SECONDARIE ESSENZIALI: forniscono le caratteristiche tecniche ed operative al prodotto e contribuiscono dunque al soddisfacimento della funzione base -FUNZIONI SECONDARIE NON ESSENZIALI: non sono necessarie per realizzare la funzione di base. Non aumentano il "valore" del prodotto. Vanno individuate e, se possibili rimosse, con l obiettivo di ridurre il costo del prodotto. In un asciugacapelli lo sviluppo delle funzioni potrebbe essere questo: 24

25 Tutte le funzioni di secondo livello, se non aggiungono valore possono essere eliminate per eliminare i costi relativi. in particolare una funzione sarà a valore se ripaga il costo necessario per produrla. Se la funzione non è a valore, puo essere eliminata, eliminando tutti i costi correlati, o fortemente ridotta. 25

26 Un esempio di proposte di intervento utilizzando l analisi del valore è questo: Proposta Nr. 1 Data: /2000 Proponente ES 1. Oggetto della proposta: stelo per cilindro idraulico (Dis. A) 2. Descrizione e motivi della proposta: sostituito materiale da 38NCD4 a C40; Verificata sperimentalmente l idoneità 3) Analisi Situaz. attuale Situaz. proposta 3.1-quantità lavorate in 1 anno tipo della lavorazione Tempra ad induzione Tempra ad induzione 3.3-materiale impiegato 38NCD4 C dimensione del lotto tipico costo dei materiali per 1 lotto ore di lavorazione per 1 lotto 11,6 11,6 3.7-costo delle ore di lavorazione di 1 lotto costo mat.le + lavorazione del lotto oneri di stoccaggio costo totale del lotto ) Oneri e costi per adattamento, modifica, acquisto di attrezzature: nessuno 5) Risparmi: 5.1-in percentuale sul costo totale: ( ): = 11,6% 5.2-in ore di lavorazione per 1 lotto (ore): sul costo totale del lotto : totale nel I anno: totale negli anni successivi: )Note; conclusioni la scelta originale del 38NCD4 derivava dalla necessità di un impiego più sollecitato dello stelo, già utilizzato anche in un complessivo diverso, oggi di cessata produzione. Sostituire il numero di disegno, per evitare di fornire il nuovo materiale per ricambi della cessata produzione. Firma del coordinatore il gruppo di lavoro propone la sostituzione di un materiale con un ipotesi di risparmio del 11,6%. 26

27 La cosa interessante è che questo approccio puo essere utilizzato anche nell analisi dei processi. Ad esempio Rayan Air ha ritenuto (giustamente) non a valore l attività di check in, infatti quando prenotiamo il biglietto lo fa fare a noi on line. Tutte le aziende low cost adottano una logica di analisi del valore. Ad esempio per analizzare un operazione di un processo produttivo si potrebbe usare un foglio di lavoro come questo: 27

28 L analisi del valore ci permette di individuare funzioni o attività a basso valore aggiunto dove possiamo tagliare i costi con l accetta; è il concetto di costo efficace; un costo è efficace solo se porta valore aggiunto. L analisi del valore puo raggiungere notevoli risparmi di costo (dell ordine del 30-50%) ma è un approccio tecnico e manageriale, che non puo essere delegato ai gruppi di miglioramento perché costituisce un innovazione e richiede potere decisionale. Anche le attività possono essere a valore oppure no; Le attività non a valore sono quelle su cui i gruppi possono concentrarsi e cercare di ridurle o eliminarle, ad esempio le attese tra una fase e l altra, i movimenti inutili delle persone, i trasferimenti dei materiali etc. 28

29 GLI STANDARD DI COSTO Per ridurre i costi si applicano tre passaggi: 1. Definizione degli standard I processi di produzione devono avere degli standard di uso delle risorse e di produttività. 2. Pulizia e ordine Utilizzo delle 5 S 3. Individuazione degli sprechi Tutto cio che non porta valore aggiunto è spreco Definizione degli standard Lo standard serve a mantenere sotto controllo i processi; gli standard comprendono parametri e procedure operative; in particolare lo standard: Rappresenta il modo migliore, piu facile e sicuro per fare un lavoro Offre l opportunità per comunicare e conservare conoscenze ed esperienze Fornisce un modo per misurare un rendimento Mostra le correlazioni causa effetto Forma la base per il mantenimento e il miglioramento 29

30 Fornisce obiettivi e indica i compiti operativi da raggiungere alle persone È un modo per misurare le prestazioni Nel sistema dei costi aziendale è fondamentale individuare gli standard di costo. I gruppi di lavoro partiranno dagli standard per cercare di migliorarli gradualmente e costantemente. Uno standard è un obiettivo di riferimento da applicare alla routine quotidiana di lavoro, riferito a un parametro fisico o a un parametro di prezzo. Mi capita spesso di trovare aziende che non hanno standard di lavoro, oppure che si trovano valori completamente fuori controllo e non attendibili. Il solo fatto di creare degli standard permette riduzioni di costo immediate dell ordine del 2-5%. Successivamente si possono attivare azioni di miglioramento sugli standard, per avere risultati ulteriori. Lo standard puo essere fisico (la quantità di materiale impiegata nell unità di prodotto), di tempo (il tempo lavoro impiegato per unità di prodotto), di prezzo ( il prezzo medio di acquisto della materia prima) etc. Un cliente che è riuscito a migliorare i tempi di assemblaggio dei componenti di pochi secondi ha avuto un risparmio di euro all anno. 30

31 Ci sono tre elementi che devono essere definiti in uno standard Il tak time e il tempo di ciclo La sequenza delle operazioni I pezzi in process Il takt time è il tempo in cui deve essere ottenuta una unità di prodotto e da la cadenza di lavoro agli operatori. Ad es: PEZZI RICHIESTI AL GIORNO 280 ORE GIORNALIERO A DISPOSIZIONE 8 TEMPO GIORNALIERO A DISPOSIZIONE 480 TAK TIME 1,71 Il takt time è di un pezzo ogni 1,71 minuti. Il tempo di ciclo è il tempo effettivo di durata di un processo La sequenza delle operazioni è l ordine in cui vengono schedulate. Il numero di pezzi in process è il minimo numero di pezzi richiesto a ogni operatore perche il processo possa andare avanti. 31

32 Come si definisce uno standard? 1. Il primo passo è quello di definire le tipologie di costo importanti su cui intervenire e raccogliere informazioni attendibili sulle prestazioni attuali; bisogna attivare i responsabili in produzione e responsabilizzarli a raccogliere dati corretti, oppure si ricorre a misurazioni con metodologie Tempi e metodi. 2. Il secondo passo è di definire il valore teorico dello standard, in base alla capacità della macchina, alle caratteristiche del lavoro, alle possibilità fisiche della persona. 3. Il terzo passo è di stabilire il valore standard da assegnare come obiettivo; questo è il valore che andrà confrontato con i valori consuntivi e discusso se i dati a consuntivo sono diversi e premiato in caso di raggiungimento. 4. Il quarto passo è di migliorare lo standard. Vedremo poi come andare a migliorare gli standard. Un modo per definire il valore standard è 1 Calcolare il tempo ciclo necessario: tempo di produzione giornaliero/quantità necessaria al giorno 2 Studiare i tempi per ogni postazione di lavoro 3 Redigere una scheda di bilanciamento lavoro 4 Redigere una scheda di capacità di processo 32

33 PULIZIA E ORDINE Pulizia e ordine costituiscono uno standard di lavoro iniziale che permette di conseguire i successivi miglioramenti delle 5 S. I giapponesi hanno codificato un metodo in cinque passi per la gestione routinaria dei processi. 1. Seiri separare gli oggetti necessari da quelli non necessari e scartare gli ultimi 2. Seiton sistemare gli oggetti rimasti in modo ordinato in maniera tale da rendere facile l'identificazione, l'uso e la sistemazione 3. Seiso tenere pulite le macchine e l ambiente, assicurarsi che i pavimenti e i macchinari siano puliti, così come tutta l'azienda 4. Seiketsu routinizzare i tre passi precedenti 5. Shitsuke impegnarsi a stabilire e migliorare gli standard per i passi precedenti L obiettivo è creare un ambiente pulito, sano, piacevole e sereno; eliminare gli sprechi minimizzando le ricerche di strumenti; migliorare il morale dei dipendenti 33

34 I vantaggi delle 5 s sono: Aiuta i dipendenti ad acquisire autodisciplina Evidenzia gli sprechi in produzione Mette in risalto le anomalie come gli scarti e gli inventari in eccesso Riduce i movimenti inutili Permette di identificare visivamente i problemi di mancanza di materiale, di sbilanciamento delle linee, i fermi macchine e i ritardi nelle consegne Migliora la logistica Migliora l efficienza nel lavoro Riduce gli incidenti Aumenta l affidabilità delle macchine Rende visibili i problemi di qualità Rende la postazione di lavoro più piacevole; Genera una maggiore soddisfazione nel lavoro; Favorisce maggiori input creativi. 34

35 Il sistema delle 5 s è il primo passo per definire gli standard aziendali. Vediamo in dettaglio come funziona: Seiri, scegliere e separare Il Seiri significa classificare e selezionare, separare gli oggetti necessari da quelli non necessari e scartare gli ultimi. È necessario rimuovere dime, maschere, utensili, archivi, documenti, carte, pallett etc e tutto quello che non si userà per i prossimi 30 giorni. Il Seiri obbliga a fare chiarezza sulle risorse utilizzate e porta alla luce le mancanze di comunicazioni tra produzione e vendita e gli errori di programmazione. Ad es si puo fare Seiri su: lavori in corso prodotti in lavorazione non necessari Macchinari inutilizzati Prodotti difettosi Carte e documenti Il Seiri puo essere applicato con la strategia del cartellino rosso; un semplice metodo che permette di identificare oggetti potenzialmente non necessari in azienda o in magazzino, valutare il loro effettivo utilizzo e imparare a trattarli in maniera adeguata. 35

36 Viene creato un'apposito spazio che consiste in una zona messa a disposizione per l'immagazzinamento degli oggetti con cartellino rosso che hanno bisogno di un'ulteriore valutazione. Gli oggetti riposti in quest'area vengono posti sotto osservazione per un periodo di tempo prestabilito. All interno di ogni area di produzione vengono classificati gli oggetti e segnati con il cartellino rosso quelli che non vengono utilizzati con frequenza. Seiton, sistemare e organizzare Significa tenere in ordine, porre limiti, standardizzare, classificare gli oggetti per tipologia di utilizzo e sistemarli di conseguenza minimizzando il tempo e gli sforzi per trovarli Ogni oggetto deve avere un indirizzo, un nome e una quantità; va specificato il luogo in cui l oggetto va messo e il numero massimo; i pezzi in lavorazione vanno delimitati in un area specifica. Gli utensili devono essere sistemati in prossimità del lavoratore La sistemazione e l'organizzazione permettono di ottenere una maggiore fluidità e linearità nelle attività produttive. La postazione di lavoro deve essere ordinata, in quanto solo così è possibile effettuare la standardizzazione in maniera efficace. Il primo passo del Seiton consiste nel decidere un'appropriata locazione degli oggetti/attrezzi. 36

37 Due serie di principi possono aiutare a prendere questa decisione: il principio dell'economia di movimento. Il metodo per riporre mascherine, attrezzi e bulloni; Il principio dell'economia di movimento aiuta a minimizzare gli sprechi, e permette di analizzarne le cause. L'analisi dell'economia di movimento può aiutare a scoprire processi produttivi che hanno uno spreco di movimento prossimo allo zero. Per il secondo principio si decide la sistemazione migliore basandosi sull economia di movimento, tracciando i percorsi migliori per arrivare all oggetto Seiso, Mantenere pulito e in ordine Significa pulire il luogo di lavoro, le macchine e gli utensili, i pavimenti, le pareti e le altre aree di lavoro. Nella pulizia spesso si trovano difetti nelle macchine che si guastano perché sono sporche. Se il Seiso non viene applicato, si possono creare diversi problemi tra i quali: diminuzione del morale degli operai, rischi per la salute, rotture degli oggetti/attrezzi, aumento del numero dei prodotti difettosi. 37

38 La responsabilità della pulizia, della postazione di lavoro, è di tutti coloro che la occupano. E importante nominare un responsabile della pulizia in ogni area che puo essere indicato con una scheda settimanale. Il seiso prevede ispezioni regolari, che possono essere incorporate nella procedura di ordine/pulizia. Seiketsu, standardizzare Significa che bisogna tenersi in ordine, indossando abiti di lavoro adeguati, occhiali di sicurezza, guanti e scarpe, mantenendo pulito l ambiente; inoltre è necessario lavorare sul Seiri, Seiton e Seiso tutti i giorni. I dirigenti devono stabilire ogni quanto tempo vada fatto il Seiri, Seiton e Seiso in modo sistematico e chi vi debba partecipare Lo scopo principale della standardizzazione è evitare la mancata applicazione dei tre processi precedenti, allo scopo di renderli un'abitudine quotidiana, e assicurare che siano mantenuti e migliorati nel tempo. Il Seiketsu prevede che: Siano definiti i responsabili operativi dei processi; Vengano integrati i processi nelle normali attività di lavoro Venga effettuato il controllo e il mantenimento dei processi. Il Seiketsu prevede che vengano effettuate attività di prevenzione. 38

39 L'azione preventiva in Scegliere e Separare consiste nell'individuare il metodo che permette di evitare l'accumulo di oggetti/attrezzature inutili, in modo tale che chiunque possa trovare sempre la stazione di lavoro pulita e ordinata. L'azione preventiva di Sistemare e organizzare consiste nell'evitare l'inosservanza della procedura stessa. Questo può essere ottenuto rendendo impossibile o difficile la sistemazione degli oggetti nel posto sbagliato. L'azione preventiva di Controllo dell'ordine e della pulizia consiste nell'evitare che tutto si sporchi, questo lo si può fare trattando il problema alla base, ovvero individuando la fonte di "contaminazione". Shitsuke, Mantenere nel tempo Significa autodisciplina, utilizzare le 5 s in modo continuativo nel lavoro quotidiano. Ci sono 5 modi per valutare il livello delle 5 s 1 autovalutazione 2 valutazione di un consulente esperto 3 valutazione di un superiore 4 Una combinazione dei precedenti 5 La competizione tra i gruppi di lavoro Bisogna cercare che ogni dipendente insieme ai respondabili dell azienda, crei le condizioni ottimali per favorire l'applicazione delle 5S. 39

40 Alcuni strumenti che possono essere utili a sostegno del Mantenimento del sistema 5S sono: Slogans, Posters, foto dimostrative, Newsletters, Piccoli manuali. E molto importante l attività di formazione In allegato trovi una check list per il controllo delle 5 S. 40

41 INDIVIDUAZIONE DEGLI SPRECHI Il terzo passo che devono fare i gruppi di miglioramento è sapere dove individuare gli sprechi. I margini di vendita elevati spesso nascondono problemi di spreco: Ci sono otto categorie di Spreco: Spreco di sovrapproduzione Spreco di scorte Spreco di riparazioni e scarti Spreco di movimenti Spreco di lavorazioni Spreco di attese Spreco di trasporti Spreco dovuto ai rifiuti industriali 41

42 Spreco di sovrapproduzione È dovuto al fatto che se la macchina è costosa si bada piu all utilizzo efficiente di essa piuttosto che al numero di pezzi da produrre. La programmazione viene fatta per saturare la capacità della macchina e per minimizzare i set up. Gli indicatori di produttività spingono alla sovrapproduzione. La sovrapproduzione crea magazzino con tutti i costi conseguenti; stoccaggio, spazi occupati, capitale immobilizzato, deperimento, costi assicurativi, rischio di invenduto etc. Spreco di scorte Le scorte occupano spazio e necessitano di piu attrezzature, manodopera e amministrazione. Le scorte costituiscono capitale immobilizzato e possono degradarsi nel tempo, venire distrutte o rovinate da eventi esterni. Le scorte nascondono i problemi di produzione. Un livello basso di scorte aiuta a individuare le aree che devono essere esaminate e spinge a prendere in esame i problemi appena nascono. 42

43 Abbassare le scorte fa emergere i problemi di produzione e costringe ad affrontarli e risolverli. Il costo delle scorte è lo stesso descritto sopra. Spreco di riparazioni e scarti e difetti Gli scarti interrompono la produzione e sono costosi e talvolta danneggiano le macchine; le riparazioni e i prodotti difettosi obbligano a rilavorazioni declassare prodotti. che sono costose o a eliminare o 43

44 Spreco di movimenti Ogni movimento che non comporta aggiunta di valore è improduttivo. Ad es una persona che cammina, un azione eccessivamente faticosa, il trasporto di oggetti pesanti. Paghiamo delle persone per fare qualche cosa che non produce valore. Spesso in azienda si vedono persone che spostano carichi da una parte all altra per tempi anche consistenti. Ho visto un azienda che aveva standard cronometrati al centesimo nelle operazioni a valore, dove poi le persone spostavano gli sfridi con una carriola all esterno dello stabilimento, per diversi minuti. È necessario individuare il modo in cui gli operatori usano mani e gambe e posizionare oggetti, attrezzature e maschere in modo da ottimizzare i movimenti. Spreco di lavorazioni Avviene quando un operatore rimane fermo, per mancanza di parti, per arresti nelle macchine o anche quando un operatore sorveglia una macchina. Dobbiamo chiederci cosa possiamo fare per evitare che la macchina rimanga ferma e come possiamo impiegare meglio il tempo dell operatore. 44

45 Spreco di attese È legato a una cattiva progettazione di processo che richiede operazioni ridondanti, ne ho parlato prima con l esempio sul lead time. Lo spreco di tempo è caratteristico di servizi ma è presente anche in fabbrica. Materiali, prodotti, informazioni, documenti, restano fermi senza creare valore. Spreco di trasporti La movimentazione non aggiunge valore. Per eliminare lo spreco da trasporto è necessario incorporare le aree fisicamente isolate. Si vedono spesso carrelli che si muovono da una parte all altra dello stabilimento o addirittura lavorazioni che avvengono in aree differenti, dove bisogna portare i prodotti in lavorazione. Stiamo pagando le persone per camminare e tenersi in forma, meglio della palestra!!!! Spreco dovuti ai rifiuti industriali Sono gli sprechi dovuti agli imballaggi, ai contenitori, a materiali vari che si devono smaltire e buttare via 45

46 Gli sprechi sono il pane quotidiano dei gruppi di lavoro. I problemi di miglioramento nascono individuando una tipologia di spreco su cui il gruppo puo lavorare per eliminarlo. Le categorie di spreco vengono definite in giapponese Muda; I giapponesi usano speso le Tre Mu: Muda-spreco Mura- irregolarità Muri-lavoro faticoso Il Mura si verifica quando si interrompe un flusso di lavoro, di un operaio o di una macchina o quando un operaio impiega piu tempo del dovuto per svolgere il proprio lavoro. Il muri significa che il lavoro o il processo di lavoro è faticoso e quindi va semplificato Un sistema interessante per migliorare lo standard è lavorare sul processo di lavoro con il sistema delle 4 M: M: Manodopera; si migliora motivazione, competenze, mansioni delle persone M: Macchinari; si migliora la tecnologia di produzione M: Materiali; si migliorano o si modificano i materiali in ingresso al processo M: Metodi; si modificano i metodi di lavoro Sono tutte metodologie relativamente semplici alla portata di chi ha voglia di migliorare i conti della propria azienda. 46

47 In allegato all ebook trovi un esempio di check list di controllo sulle quattro M. I gruppi di lavoro devono sempre tenere alta l attenzione per eliminare gli sprechi; 47

48 le cose da eliminare per eliminare gli sprechi.. Le persone senza guardare senza camminare senza cercare senza fermarsi La macchina senza aria senza nastri senza tagli senza presse Materiali senza bulloni senza sbavature senza attese senza arresti Metodi senza aria senza nastri senza tagli 48

49 senza presse senza colli di bottiglia senza magazzino Qualità senza scarti senza errori senza fuori standard 49

50 In allegato c è un esempio di check list di controllo che possono usare gli operai per eliminare micro sprechi. Questa tabella fornisce un esempio di possibili interventi nelle aree aziendali in una Asl: 50

51 TUTTI PER UNO...UNO PER TUTTI Gestione Direzione per politiche per processi gestione giorno per giorno In questa parte vorrei che tu imparassi a: distinguere tra miglioramento e innovazione individuare i problemi di miglioramento costituire un gruppo di miglioramento nominare e formare un leader del gruppo organizzare il miglioramento assegnare un tema di lavoro 51

52 MIGLIORAMENTO E INNOVAZIONE Nella gestione operativa intervengono i gruppi di miglioramento. L obiettivo è individuare problemi di miglioramento legati allo spreco di risorse come descritto sopra. La scelta dei problemi puo esser vastissima; il problema di miglioramento è semplicemente qualcosa che già si fa ma potrebbe essere fatto meglio. Bisogna distinguere tra miglioramento e innovazione L innovazione è un cambiamento radicale all interno dell organizzazione, puo essere tecnologico, riferito alla struttura organizzativa o alle persone o ai metodi. L innovazione richiede un budget elevato, ha effetti radicali all interno dell organizzazione e fornisce aspettative di grandi miglioramenti nelle performance. CAMBIAMENTO INNOVAZIONE MIGLIORAMENTO STRUMENTI DI AZIONE 52

53 Un innovazione è un nuovo macchinario, un nuovo software gestionale, una nuova funzione organizzativa, un cambio di mansioni nelle persone. Entrambe le modalità di cambiamento sono importanti; pero bisogna saperle distinguere perché solo il miglioramento continuo puo essere affidato a gruppi Kaizen. L innovazione è una decisione manageriale, che comporta un budget che va approvato da chi ha il potere di decidere in merito, all interno dell organizzazione. 53

54 Questo è particolarmente rilevante quando si vuole determinare un problema di miglioramento per dare il via ai lavori. P R E S T A Z I O N I P R E S T A Z I O N I TEMPO TEMPO 54

55 L impresa che vuole rimanere competitiva deve avere al suo interno sia metodi di innovazione sistematica sia metodi di miglioramento continuo. Il miglioramento continuo presenta alcune importanti differenze: è continuativo richiede budget di spesa molto bassi fa leva sull esperienza, sulle competenze e sul coinvolgimento di tutte le persone all interno dell organizzazione quindi puo essere applicato da tutte quelle aziende che non si possono permettere budget di innovazione. L ideale sarebbe combinare entrambi i metodi per migliorare le performance 55

56 I PROBLEMI DI MIGLIORAMENTO MIGLIORAMENTO VUOL DIRE... Saper identificare i problemi per fare meglio bisogna Utilizzare esperienze e competenze del personale Lavorare in gruppo Utilizzare metodologie e strumenti del problem solving Saper imparare dagli errori La definizione di miglioramento è: fare meglio cio che si fa già quindi i gruppi Kaizen Costing devono intervenire su problemi operativi quotidiani e migliorarli anche se la prestazione potrebbe essere accettabile; si decide che lo standard deve essere piu elevato. Come vedi nell immagine precedente il primo passo per l avvio dei lavori è proprio l individuazione di un problema di miglioramento. 56

57 PER FARE MIGLIORAMENTO OCCORRE INDIVIDUARE PROBLEMI IL PROBLEMA E UNA OPPORTUNITA DI CRESCITA LA DIFFICOLTA ACCOMUNA, NON DIVIDE SI QUANTIFICA IL PROBLEMA CON DATI OBIETTIVI RICERCA DEL PERCHE, NON DI CHI E STATO SOLUZIONI DAL BASSO VERSO L ALTO ATTUAZIONE CONDIVISA DEI RIMEDI PROCEDURE DI REGOLAZIONE FORMAZIONE ED ISTRUZIONE COINVOLGIMENTO DI TUTTI RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI E MANTENIMENTO DEI RISULTATI La ricerca dei problemi è un approccio organizzativo e va incoraggiata. Molte aziende hanno un clima di lavoro repressivo, in cui non vengono evidenziati problemi per evitare di prenderne la responsabilità o semplicemente perche nessuno poi interviene. L emergere di un problema evidenziato da chi ci lavora quotidianamente è importante, perche costituisce una manifestazione di responsabilità e di motivazione e andrebbe 57

58 incoraggiata evidenziando che un problema è un opportunità di crescita. Nelle aziende dove il clima di lavoro è positivo i problemi emergono dal basso fino ad arrivare a organizzare un sistema di suggerimenti, dove chi individua il problema puo anche proporre delle operazioni per ridurlo o eliminarlo. Come si individua un problema e si parte con il lavoro dei gruppi? 58

59 Ci sono due modalità: Direzione per politiche la direzione definisce una politica di miglioramento dei costi in un periodo di tempo (ad es un anno) individuando un tema di lavoro ad esempio la riduzione dei costi di energia, o l eliminazione dei difetti di prodotto o l eliminazione di tutte le operazioni non a valore aggiunto. Il management stabilisce gli obiettivi di miglioramento. Esempi di direzione per politiche sono campagne di miglioramento su: Creazione di reparti gradevoli Miglioramento della salute Risparmi energetici Miglioramenti nelle macchine o nei processi Miglioramenti nell assistenza ai clienti etc I gruppi di lavoro si costituiscono per lavorare su temi specifici all interno della politica individuata in modo che i risultati si rafforzino a vicenda. E un miglioramento guidato dalla direzione. E interessante perche i risultati sono piu visibili, in quanto somma armonica di piu progetti di lavoro. 59

60 Un esempio di Direzione per politiche è: OBIETTIVO TARGET AZIONI Riduzione del costo di acquisto dei materiali -15% nell anno Riduzione del numero dei fornitori Sviluppo di processi di miglioramento insieme ai fornitori Analisi dei materiali utilizzati nei processi Analisi degli sprechi di materiale Lo scopo della Direzione per politiche è che tutti i settori garantiscano allineamento e condivisione degli obiettivi stabiliti dalla Direzione. La direzione per politiche ha queste caratteristiche: cerca di attivare piu personale possibile su pochi obiettivi per ottenere un miglioramento significativo, un breakthrough attiva la sensibilizzazione delle persone e fa in modo che si ricerchino i meccanismi causa-effetto dei problemi è un modo per comunicare gli obiettivi a tutto il personale sviluppa gli obiettivi nel quotidiano 60

61 Problemi individuati dai gruppi Un alternativa è di chiedere direttamente alle persone quali sono i problemi che considerano piu importanti. C è un sistema molto semplice; distribuisci dei blocchetti di post it a un gruppo di persone che poi dovrà occuparsi del miglioramento e chiedi di scrivere sul post it tre problemi che considerano importanti nel loro ambito di lavoro. Usciranno tre casistiche: PROBLEMI DI MIGLIORAMENTO INNOVAZIONI LAMENTELE Nella prima colonna inseriremo quei problemi che possono essere affrontati da gruppi di lavoro e riguardano gli sprechi e i costi della qualità come definiti sopra. I problemi di miglioramento devono: essere qualcosa da migliorare essere nelle reponsabilità dei gruppi essere specifici e circostanziati definire qual è il costo o l inconveniente legato al problema, meglio se in termini monetari 61

62 Tutte le volte che queste caratteristiche mancano classifichiamo i problemi nelle altre due colonne; in particolare quando emergono cose come Ci vuole piu comunicazione, motivazione, responsabilità etc Non mi ascoltano quando sollevo un problema I superiori o qualcun altro dovrebbero fare qualcosa per risolvere Dovremmo essere pagati di piu. etc Siamo nel campo delle lamentele. Le lamentele non servono a nulla perche non ci si puo lavorare sopra, pero servono a definire il clima aziendale. Insegna alle persone a tradurre le lamentele in problemi che si possano affrontare. Quando emergono situazioni in cui si chiede: Una nuova funzione Un macchinario nuovo Un software nuovo Responsabilità diverse e mansioni diverse Etc 62

63 Siamo nella colonna delle innovazioni. Queste possono essere affrontate dalla direzione o da posizioni di responsabilità e devono avere un budget dedicato. Questo lavoro molto semplice fa capire alle persone come si puo partire con il miglioramento e le abitua a individuare problemi su cui ci si puo lavorare. I sistemi di suggerimento possono funzionare solo dopo che le persone hanno imparato a individuare i problemi. Ci sono alcuni indicatori di fasi di lavoro che potrebbero essere migliorate: una fase con elevato WIP una fase con collo di bottiglia una situazione dove c e confusione un volume produttivo elevato una fase con un impatto finanziario significativo 63

64 Nella filosofia del miglioramento quindi il problema è una opportunità perché permette di analizzare le prestazioni organizzative e una volta risolto di raggiungere livelli più elevati Sotto questo aspetto è necessario creare le condizioni organizzative che facilitino la proposta di problemi da affrontare; il clima organizzativo deve essere sereno e propositivo e non punitivo e rivolto alle cause dei problemi, non ai colpevoli; (prova a pensare alle situazioni in cui il clima organizzativo favorisce l indifferenza e il nascondere le responsabilità); per trovare problemi è necessario assegnare responsabilità. 64

65 Ci sono alcuni principi importanti che devono essere applicati: tutto il personale lavora per aggiungere valore e soddisfare il cliente la qualità del prodotto viene prima del profitto si parla con i dati e si affrontano i problemi con metodo i processi devono essere collegati da una relazione fornitorecliente. Ci si deve concentrare su poche cose importanti si adotta un approccio orientato ai processi e non ai risultati si lavora sulla formazione e sulle capacità delle persone. Si lavora nel Gemba cioè nella fabbrica, sporcandosi le mani Il problema come opportunita di miglioramento In che senso un problema è una opportunità? Affrontare un problema vuol dire sviluppare: l analisi del contesto in cui si è formato la ricerca dei dati il risalire alle cause originarie Queste fasi consentono un arricchimento ed una crescita di conoscenze ed esperienze, cui segue una maggiore sicurezza e la capacità di prevenire il ripetersi dello stesso problema. Affrontare 65

66 problemi insiemi ai colleghi consente di acquisire e scambiare conoscenza ed è alla base della learning organization, dell organizzazione che apprende in modo continuo, e quindi è in grado di presentarsi sul mercato adattandosi continuamente al contesto di riferimento. In questo senso ogni problema diviene un investimento da capitalizzare La cultura pragmatica dell individuo (raggiungere subito il risultato) fa associare alla parola problema la parola soluzione in realtà i passi da seguire sono: cercare e poi... risolvere 66

67 LA COSTITUZIONE DI UN GRUPPO KAIZEN IL CICLO DI SOLUZIONE DEI PROBLEMI IDENTIFICARE IL PROBLEMA ESAMINARE LA SITUAZIONE E LA SUA STORIA TOT A B C TOT RACCOLTA DATI ANALISI DI PARETO IDENTIFICARE GLI ELEMENTI CARATTER- ISTICI DEL PROBLEMA ISTOGRAMMA PROBLEMA CARTA DI CONTROLLO DIAGRAMMA CAUSA - EFFETTO RICERCARE LE CAUSE PIU IMPORTANTI X R STUDIARE LA SOLUZIONE METTERLA IN OPERA DIAGRAMMA DI CORRELAZIONE CONTROLLARE I RISULTATI SI STANDARDIZZARE LA SOLUZIONE 67

68 Per avere dei risultati nel processo di miglioramento devi definire tre ruoli: la direzione Il gruppo di lavoro Il facilitatore 68

69 La direzione E normalmente composta da uno staff di persone con ruoli direttivi;nel progetto il compito della direzione è di: Definire gli obiettivi di progetto e di tempo Mettere a disposizione le risorse necessarie ( ad es il tempo nell orario di lavoro) Impostare ed eseguire le attività di comunicazione Impostare e controllare il piano di miglioramento Individuare e definire i problemi Comporre i gruppi e assegnare i problemi da risolvere I gruppi di lavoro Sono gruppi di lavoro temporanei (si chiudono con la soluzione del problema assegnato) Affrontano problemi assegnati secondo una metodologia definita Sono composti da un min. di 3-4 ad un max di 6-7 persone Sono guidati da un Leader che Coordina il lavoro del gruppo e garantisce il rispetto della metodologia Un ruolo molto importante è quello del leader 69

70 Il leader di un gruppo kaizen Il leader del gruppo viene scelto per guidare quel gruppo specifico; successivamente potra fare parte di un altro gruppo di lavoro ma non con ruoli da leader; il leader è prima di tutto un attivatore delle risorse individuali e di gruppo; il leader ha un ruolo significativo in quanto é colui che durante le riunioni e fuori dalle stesse, nei rapporti con i componenti del gruppo e con il resto della organizzazione continuamente attiva le risorse per il progetto. In particolare per primo non cede a considerazioni pessimistiche sulla irrisolvibilità di certi problemi per primo spende una carta di fiducia nei riguardi dei componenti il gruppo (anche se conosce alcuni da anni e li crede non capaci di...) per primo, di fronte a difficoltà organizzative del gruppo e dell organizzazione aziendale, e capace di sdrammatizzare e di cercare una soluzione, una posizione, che mandando avanti il progetto dia dignità ai problemi degli altri. fa vivere i conflitti (che inevitabilmente sorgono fra i componenti il gruppo e fra questo e il resto dell organizzazione) in modo positivo 70

71 e capace di attivare, secondo lo stato di svolgimento del progetto del gruppo, sia i singoli sia il gruppo coinvolge opportunamente il gruppo di miglioramento e il resto dell organizzazione nel progetto da sviluppare non penalizza gli errori, ma crea la regola impariamo dagli errori L abilità nel negoziare conflitti, rappresenta una delle più importanti capacità che il leader dovrebbe possedere. Il conflitto, in quanto tale, non deve essere considerato come un evento completamente negativo, ma come una opportunità per far crescere il gruppo. La composizione del conflitto rappresenta tuttavia una condizione essenziale affinché il gruppo progredisca nello svolgimento del progetto assegnato; da qui la criticità di questa componente del ruolo del leader. Purtroppo non esiste, in generale, un metodo per trasferire sistematicamente queste capacità, che si sviluppano operando concretamente sul campo, attraverso un processo di learning by doing. Fare il leader fa imparare a essere leader.!!! 71

72 Il facilitatore E un ruolo importante perché collega la direzione con il gruppo di lavoro; normalmente ha una posizione direttiva, ma deve essere in grado di comunicare efficacemente con il gruppo di lavoro. In particolare il facilitatore: Si interfaccia con l interno e l esterno per facilitare il lavoro di gruppo Supporta metodologicamente i gruppi Partecipa alle riunioni del Comitato di Direzione È il consulente dei leader dei gruppi Promuove atività di formazione e addestramento Nelle aziende dove si è già sviluppata la cultura dei gruppi kaizen la figura di un facilitatore diventa via via sempre meno necessaria. Dopo aver individuato il problema da assegnare ai gruppi, viene definita la scheda di miglioramento su cui il gruppo dovrà lavorare: 72

73 73

74 UN METODO INTERESSANTE: IL METODO PDCA In questa parte vorrei che tu imparassi Il metodo PDCA La raccolta e la stratificazione dei dati L utilizzo del diagramma di Pareto Il funzionamento degli Istogrammi Il funzionamento delle Carte di controllo I diagrammi di correlazione 74

75 L APPROCCIO RAZIONALE ALLA SOLUZIONE DEI PROBLEMI Perche il miglioramento sia un processo efficace, è necessario utilizzare in modo sistematico una metodologia di lavoro, mirata a: pianificare le attività individuare le priorità integrare il know-how e le esperienze attraverso una scomposizione razionale in fasi di lavoro. Le fasi di lavoro sono queste: scomporre il problema nelle sue componenti individuare le cause principali attuare le azioni correttive verificare il miglioramento estendere e mantenere il miglioramento Questo metodo si chiama PDCA e rappresenta l approccio scientifico e sistematico alla risoluzione dei problemi. E una tecnica di applicazione universale, in quanto consente di affrontare in maniera rigorosa e sistematica qualsiasi attività. 75

76 il termine PDCA deriva dalle iniziali delle quattro fasi in cui è possibile suddividere il processo di risoluzione dei problemi, detto anche problem solving. IL PDCA ED IL MIGLIORAMENTO PROCESSO AD IMBUTO CAUSE 100 % EFFETTI 100% 50 % 90 % 20 % 80 % SI AGISCE SUL 20 % DELLE CAUSE CHE COPRONO L'80 % DELL'EFFETTO il ciclo p.d.c.a. è anche conosciuto come ruota di deming 76

77 IL P.D.C.A. ED IL MIGLIORAMENTO CONTINUO C A P D C A P D C A P D C A P D MIGLIORAMENTO MANTENIMENTO 77

78 Se applichiamo la ruota in modo sistematico e continuativo alternando miglioramento e mantenimento (cioè standardizzazione) siamo in grado di salire i gradini per arrivare a prestazioni migliori. Le fasi del p.d.c.a. plan: pianificare a fondo prima di iniziare do: fare ciò che si è deciso check: verificare i risultati, confrontandoli con ciò che si è pianificato action: standardizzare ed estendere 78

79 LE FASI DEL P.D.C.A.: IL PLAN PLAN IDENTIFICARE I POSSIBILI TEMI SELEZIONARE IL TEMA DEFINIRE GLI OBIETTIVI OSSERVARE E DOCUMENTARE LA SITUAZIONE ATTUALE ANALIZZARE LA SITUAZIONE ATTUALE IDENTIFICARE LE POSSIBILI CAUSE DETERMINARE LE CAUSE REALI DETERMINARE LE CONTROMISURE CORRETTIVE 79

80 La prima fase è quella di pianificazione; in questa fase il gruppo applica gli strumenti statistici di miglioramento per capire meglio il problema di costo e dare una rappresentazione oggettiva; vuol dire: misurare con dati, eventualmente elaborare i dati con diagrammi di Pareto, Istogrammi, diagrammi di correlazione, carte di controllo; analizzare le cause del problema proporre degli interventi correttivi per rimuovere le cause del problema definire delle modalità di controllo delle azioni proposte In questa fase si commettono due errori opposti. Il primo è quello di non pianificare; non si pianifica perche si presume di conoscere già le cause e si passa subito a proporre delle soluzioni; nei seminari, dopo avere passato diverso tempo a spiegare l importanza della pianificazione, assegno un esercizio che consiste in 23 domande da fare il tre minuti; l esercizio è molto stupido, le domande sono visibilmente assurde (moltiplica 435x 378, scrivi il tuo nome nel retro del foglio e cosi via); svolgere tutte le domande in tre minuti è impossibile; la prima domanda pero dice semplicemente- prima di fare qualsiasi altra cosa, leggi tutte le domande e esegui l istruzione dell ultima 80

81 domanda (cioè pianifica il lavoro!!!)l ultima domanda dice ora che hai letto tutto scrivi il tuo nome nel retro del foglio ; l esercizio quindi si fa in 10 secondi, basta pianificare!!! Peccato che praticamente tutti si buttano a testa bassa cercando di svolgere le domande nel piu breve tempo possibile e quindi non risolvono il test. In condizioni di stress, quando ci sono tante cose da fare ci buttiamo a testa bassa, senza pensare e questo è un grande errore. Il test lo trovi in allegato all ebook, cosi puoi divertirti a prendere in giro i tuoi colleghi di lavoro. Il secondo errore è quello di pianificare all infinito. Non si hanno mai abbastanza dati per capire o proporre qualche cosa; c è sempre bisogno di una nuova relazione o di una nuova elaborazione. Se non entriamo in azione i risultati non ci saranno mai!!!! Agire, agire, agire, agire... 81

82 LE FASI DEL P.D.C.A.: IL DO DO ADDESTRARE PER UN ADEGUATA COMPRENSIONE E FAMILIARIZZA- ZIONE CON LE CONTROMISURE DEFINITIVE ESEGUIRE LE CONTROMISURE COME RICHIESTO VERIFICARE CHE LE CONTROMISU- RE SIANO APPLICATE COME SPECIFICATO REGISTRARE IL LAVORO SVOLTO ED I RISULTATI OTTENUTI La fase di azione richiede che il gruppo definisca nei dettagli in che modo la soluzione operativa debba essere applicata; se vengono coinvolte persone esterne al gruppo, queste dovranno essere formate. Devono essere messo in essere esattamente quanto pianificato, altrimenti non si ottiene il feedback sul problema. 82

83 LE FASI DEL P.D.C.A.: IL CHECK CHECK STABILIRE I CRITERI ED I PARAMETRI DA VERIFICARE ESEGUIRE LA VERIFICA, OSSER- VARE I DATI E REGISTRARLI CON LE OPPORTUNE ELABORA- ZIONI CONFRONTARE I RISULTATI CON LA SITUAZIONE INIZIALE E GLI OBIETTIVI PREFISSATI (FARE ATTENZIONE A QUALSIASI DIFFERENZA RILEVATA) VALUTARE SE I RISULTATI E GLI OBIETTIVI PREFISSATI SONO STATI RAGGIUNTI Bisogna prevedere i momenti di controllo, chi deve farlo, in che modo e le tolleranze che possono essere accettate come esito del controllo 83

84 ACTION LE FASI DEL P.D.C.A.: ACTION SE L OBIETTIVO E STATO RAGGIUNTO SE L OBIETTIVO NON E STATO RAGGIUNTO NON MODIFICARE LA SITUAZIO- NE E STANDARDIZZARE LE CONTROMISURE DI MODIFICA APPLICATE DEFINIRE GLI ASPETTI ED I CRI- TERI DI ANALISI PER RICERCARE LE CAUSE DELL INSUCCESSO ESTENDERE LA COMPRENSIONE ED ADDESTRARE IL PERSONALE IDENTIFICARE ATTRAVERSO L ANALISI LE CAUSE DELL INSUCCESSO VERIFICARE SE LE CONTROMI- SURE STANDARDIZZATE SONO EFFICACI ED APPLICATE CORRETTAMENTE CONFERMARE LE NUOVE CAUSE IDENTIFICATE E VERIFICARE CHE NON SIA STATA OMESSA NES- SUNA ULTERIORE CAUSA CONTINUARE AD OPERARE COME STABILITO DEFINIRE LE NUOVE AZIONI CORRETTIVE 84

85 L ultimo passaggio è la standardizzazione delle azioni intraprese se il controllo ha dato esito positivo, altrimenti bisogna intervenire nuovamente sulle cause del problema e proporre una nuova soluzione. Mark Twain diceva: -è facilissimo smettere di fumare, io ci riesco tutti i giorni

86 PDCA: FLUSSO OPERATIVO COMITATO DIREZIONE TEMA PROVA LA NECESSITA' NO SI PLAN DEFINIRE IL PROBLEMA ANALISI IPOTESI CAUSE BANCA VALUTARE LE CAUSE DATI VERIFICARE LE CAUSE NO SI VALUTARE I RIMEDI PROPORRE I RIMEDI NO GF3101 DO CHECK ACT SI ATTUARE LE SOLUZIONI VERIFICARE I RISULTATI STANDARDIZZARE 86

87 ANALIZZARE IL COSTO In questa parte vorrei che imparassi a: Impostare una raccolta dati sui costi raccogliere dati sui costi stratificare i dati Quantifico, ergo sum 87

88 I DATI I dati sono valori, misure o giudizi espressi in merito a situazioni oggetto delle nostre osservazioni. I dati permettono di osservare i fenomeni in modo scientifico e rappresentano un sistema di comunicare le nostre osservazioni in modo obiettivo e definito. Il gruppo Kaizen pertanto deve imparare ad approfondire l analisi di ciò che si osserva, trasformando poi le osservazioni in dati. Attraverso i dati arrivi a capire meglio la struttura di un problema, crei una storia che può essere in ogni momento recuperata e comunichi i fenomeni in maniera oggettiva. Il dato permette di iniziare una discussione costruttiva sul fenomeno in esame. L oggettivizzazione del problema sembra banale ma spesso permette di superare le barriere psicologiche che ogni individuo pone per non affrontare i problemi; oppure semplicemente si ha la sensazione che non ci sia problema, ma la sensazione è spesso sbagliata. Raccogliere dati significa procurarsi una base decisionale comparativa. 88

89 Come vengono espressi i dati? I dati si possono trovare sotto forma di: - misure fisiche - quantità - scale qualitative - temperature - tempi - opinioni - etc... In pratica può essere considerato un dato ogni tipo di misura o caratteristica che serva a comprendere meglio un fatto, un avvenimento, un problema. Il dato serve a evitare che si metta qualcuno sul banco degli imputati, perché si analizza il fenomeno, non la persona. Un altro aspetto importante è che rilevazioni fatte da persone differenti dello stesso fenomeno devono dare gli stessi risultati. 89

90 Dati quantitativi e qualitativi I dati possono essere suddivisi in due grandi categorie: i dati che risultano da una misurazione sono dati quantitativi; (costo di un servizio, n di fotocopie, tempo di evasione ordini) i dati che risultano da un giudizio sono qualitativi; (morbidezza di un tessuto, sfumature di un colore, gradimento di contatto personale, percezione relativa a un servizio erogato) I dati del primo tipo sono confrontabili numericamente e possiamo trovare alcuni indicatori sintetici come la media o la deviazione standard. Rappresentano il massimo livello di oggettività; nella rilevazione dobbiamo prestare attenzione al tipo di strumento utilizzato e definire le modalità di taratura e di controllo dello strumento; l affidabilità dello strumento e delle modalità di rilevazione garantiscono l affidabilità del dato. I dati del secondo tipo sono soggettivi, e quindi di per sé meno attendibili. E possibile però numerare i giudizi; la numerosità dei giudizi determina l affidabilità dei dati. Proprio a causa della diversità di valutazione dovuta al giudizio è necessario definire delle 90

91 griglie di valutazione del fenomeno osservato che diminuiscono l aleatorietà delle valutazioni e rendono i dati più significativi; é importante definire una griglia di giudizio prima della raccolta in modo che sia chiaro il risultato della valutazione; dove possibile si usano criteri graduabili o classificabili usando una scala. Ad esempio vi sono dati: di confronto ( x é più chiaro di y) di classificazione ( a, b, c, dal più morbido al meno morbido ) sequenziali ( vi é cioè un ordine logico). 91

92 Es valutazione dell applicazione di un comportamento punteggio Scala di valutazione 1 Non attuato 2 Attuato in modo non sistematico Perché?. 3 Attuato in maniera irregolare. Possibilità di attuazione sistematica: come?. 4 Attuato in modo sistematico come?. da chi?.. 5 Attuato in modo formalizzato Ultimo aggiornamento in data? Effettuata verifica di idoneità in data?. Ogniqualvolta si deve affrontare un problema é molto importante iniziare con una pre-analisi della tipologia dei dati che lo definiscono. 92

93 Dalla pre-analisi della tipologia dei dati si ottengono le informazioni indispensabili per definire: sistemi di misura da adottare grado di precisione da garantire accorgimenti per la rilevazione Modalita di raccolta dati I dati possono essere raccolti: - al 100%: La raccolta dei dati al 100% si utilizza nei controlli di prodotti ad alto rischio, dove non ci si può permettere l errore o dove l errore è molto costoso. La raccolta al 100% comporta un costo elevato e tempi di raccolta lunghi. La raccolta al 100% è legata anche alla numerosità della totalità di riferimento; quando le unità sono in numero limitato la raccolta al 100 % è meno costosa. - a campione: E un metodo molto diffuso perché permette di economizzare tempi e costi della raccolta e permette nello stesso tempo di esaminare con buoni risultati un processo. 93

94 La modalità di raccolta a campione presuppone in generale, l utilizzazione di concetti e metodi statistici. Il campione per essere funzionale deve essere significativo rappresentativo; questo presuppone la determinazione del: - numero di elementi del campione; - modalità del prelievo; e Nello stabilire il piano di campionamento statistico l'operatore deve stabilire qual é il livello di rischio accettabile ( statisticamente si chiama livello di confidenza ). Un livello di confidenza inferiore all'80% in genere non porta a risultati accettabili. La numerosità del campione é in funzione della percentuale con la quale il fenomeno si verifica e in funzione inversa dell'errore massimo consentito. (Es. lancio di un prodotto molto costoso sul mercato; l errore nell indagine deve essere molto basso). Perchè il campionamento sia rappresentativo, questo deve essere prelevato dal lotto in modo del tutto casuale, (ciascun elemento deve avere la stessa probabilità di essere estratto) 94

95 Se la totalità non é omogenea gli elementi devono essere prima divisi in gruppi (stratificazione), quindi da ciascun gruppo i campioni vengono scelti casualmente. La stratificazione dei dati La stratificazione è la suddivisione in gruppi omogenei dei dati raccolti, per condurre una analisi più approfondita del problema. La stratificazione dei dati serve per far parlare i dati, cioè per ottenere informazioni più specifiche sulla situazione esaminata. Mediante la stratificazione si può osservare un problema da più diverse visuali. La logica di stratificazione deve essere impostata prima della raccolta dati ed è un punto molto critico; una logica di stratificazione sbagliata non permette di reperire i dati necessari a capire la struttura del problema; una stratificazione eccessiva aumenta il numero dei dati da elaborare e quindi il costo della raccolta e non permette di cogliere gli elementi critici del problema La logica di stratificazione andrebbe definita in base alle ipotesi sugli elementi critici del problema; occorre cioè ipotizzare a priori quali saranno gli aspetti importanti da considerare, tenendo conto che i dati poi ci permetteranno di: confermare le tesi iniziali negare le tesi iniziali aggiungere informazioni ulteriori 95

96 Regole per la stratificazione a) Definire le logiche di stratificazione; queste devono permettere una chiara comprensione del problema. b) La prima stratificazione deve essere fatta sempre in fase di raccolta dati. c) I dati vanno raccolti in gruppi omogenei, ponendo attenzione alla loro classificazione. Una volta definite le regole bisogna stabilire i criteri di stratificazione. Il criterio di suddivisione dei dati può essere fatto per: tipo di difetto causa del difetto posto di lavoro in cui si manifesta il difetto tipo di servizio fornitore etc... 96

97 L impostazione della fase di raccolta è importante perché influenza tutte le fasi successive di elaborazione dei dati e di comprensione del problema; non sempre è possibile evitare errori (ci si accorge a posteriori che le logiche di raccolta sono insufficienti, che mancano dati o che vi sono dati che non servono a nulla). Per minimizzare gli errori è utile rispondere ad alcuni punti: Chiarire lo scopo del rilevamento dati; qual è l obbiettivo generale di raccolta e qual è l obiettivo specifico di una stratificazione? Ordinare i dati secondo la loro origine o natura (i difetti, le cause dei difetti, le persone... ) Chi è incaricato di raccogliere i dati; ha la preparazione giusta? Può influenzare l esito della raccolta? Quando dovranno essere raccolti i dati? In che momento della giornata lavorativa? E per quanto tempo? Come dovranno essere raccolti? (osservazioni del fenomeno, questionari, interviste, focus group, etc) Con quali modalità di rilevazione e registrazione al fine di garantirne l affidabilità? Ci sono strumenti di raccolta dati (griglie di intervista, schede di rilevazioni, supporti informatici?) 97

98 La presentazione dei dati dovrebbe inoltre comprendere: il numero dei campioni, la grandezza del lotto, gli strumenti di misura usati per raccogliere i dati,.... Decidere per il tipo e il formato del foglio di raccolta dati Matrice per la definizione della raccolta dati Perché Chi Cosa Come Dove Quando Benché ogni problema richieda, nella fase di raccolta dati, l utilizzazione di un foglio progettato allo scopo, è possibile individuare alcuni tipi di foglio generali che possono essere poi adattati a scopi specifici. 98

99 I principali fogli di raccolta dati sono: lista di controllo foglio per posizione del difetto foglio per dati numerabili foglio per dati misurabili foglio di sintesi 99

100 LISTA DI CONTROLLO E un promemoria per controllare determinate caratteristiche o per verificare l avvenuta esecuzione di operazioni o ispezioni. 100

101 FOGLIO PER POSIZIONE DEL DIFETTO E un foglio che serve a visualizzare la posizione di un difetto di un prodotto e si usa per controllare i prodotti finiti. Viene raffigurato il prodotto e viene evidenziato il difetto FOGLIO PER POSIZIONE DEL DIFETTO PRODOTTO CODICE DATA NOTE Firma del rilevatore 101

102 I FOGLI PER DATI NUMERABILI Sono delle schede in cui vengono tracciate delle lineette nelle apposite colonne ogni volta che si riscontra la frequenza del fenomeno. 102

103 FOGLIO PER DATI MISURABILI Nel foglio per dati misurabili le lineette vengono tracciate in corrispondenza dei valori delle misure rilevate. 103

104 FOGLIO DI SINTESI Nel foglio di sintesi i dati vengono sintetizzati in base a più criteri di stratificazione (per giorno, per tipo di difetto, per operatore addetto etc) La combinazione dei criteri permette di realizzare sub-totali parziali che possono essere di notevole interesse E molto importante realizzare il foglio di raccolta dati in modo che questi possano essere facilmente elaborati e interpretati Descrizione del prodotto Data Tipo di difetto Controllore N di pezzi controllati Osservazioni

105 Caratteristiche basilari dei fogli di raccolta dati Rendere agevole la raccolta dati Prevenire potenziali cause di errore nella compilazione Fornire in modo chiaro le informazioni richieste RACCOLTA DATI (SEQUENZA OPERATIVA) Attività: Informazioni prodotte: 1 - Definizione dell'obiettivo - periodo di raccolta - tipologia dei dati da considerare - grado di precisione - modalità di raccolta 2 - Analisi della tipologia dei - strumentazione di misura da utilizzare dati del problema - grado di precisione - accorgimenti pratici per la raccolta 3 - Modalità di raccolta - impegno di tempo e risorse - pianificazione dell'attività di raccolta 4 - Periodo di raccolta - impegno di tempo e risorse - pianificazione dell'attività di raccolta 5 - Stratificazione - impostazione operativa della raccolta dati - accorgimenti pratici - fogli di raccolta 105

106 IL MAGICO PARETO In questa parte vorrei che tu imparassi a Individuare le priorità di intervento Costruire una tabella di Pareto Costruire un diagramma di Pareto 100,0% ,0% 80,0% 70,0% 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% FR % CUM 0 e d c a b f 0,0% h g varie 106

107 Vilfredo Pareto è stato un grande economista e sociologo Italiano, vissuto a cavallo tra l 800 e il 900. Tra le tante pubblicazioni fatte, studiando la distribuzione del reddito della popolazione italiana agli inizi del XX secolo trovo quella che oggi viene definita la legge di Pareto; in particolare gli studi di Pareto evidenziarono che l 80% della popolazione italiana deteneva solo il 20% del reddito; viceversa il 20% della popolazione deteneva l 80% del reddito. Valori simili si avevano anche per i paesi stranieri. Man mano che si considerano livelli di reddito sempre più alti, il numero delle persone diminuisce in un modo molto simile in tutti i paesi e in tutte le epoche. Per la cronaca anche ai giorni nostri vale questa distribuzione; mi sembra un dato molto interessante per il nostro affamato fisco, per sapere dove andare a recuperare le tasse.. A noi la legge di Pareto interessa perche si puo derivare un diagramma che permette molte applicazioni manageriali che è conosciuto come diagramma Il diagramma di Pareto é uno strumento decisionale che permette di evidenziare in una serie di elementi il maggior peso di un elemento rispetto a un altro. Il principio su cui si basa é quello della concentrazione sugli aspetti più importanti ; relativamente a un problema pochi aspetti sono significativi, tutti gli altri sono di scarsa importanza; conviene quindi concentrarsi sugli aspetti significativi e tralasciare quelli di 107

108 minore importanza perché lo sforzo operativo è sostanzialmente simile, ma gli utili attesi sono molto differenti. Ad esempio: In un magazzino pochi articoli occupano un elevato volume, mentre i rimanenti occupano un volume ridotto Nei reclami dei clienti, poche cause determinano un alto volume di reclami, mentre molte altre ne determinano uno poco significativo In un'azienda molto spesso capita che il 20% dei reclami determini l'80 % dei costi di non qualità. In un bilancio l 80 % dei costi è determinato dal 20% delle voci di spesa. Questo vuol dire che é necessario concentrare le risorse per eliminare questo 20% di cause originarie piuttosto che disperdere gli sforzi nel rimanente 80%. Il diagramma permette di comunicare immediatamente ed efficacemente il risultato di un elaborazione e risponde a un principio più generale che è la visibilità dei problemi evidenziati e dei risultati raggiunti. Il diagramma è utile anche a posteriori per visualizzare le differenze con la situazione precedente. 108

109 Per costruire il diagramma di Pareto é necessario procedere per fasi: 1) si definisce un obiettivo (es. ridurre la difettosità del 30%) 2) si stabiliscono i fattori di stratificazione 3) si raccolgono i dati e si determina la relativa frequenza 4) si dispongono gli elementi in una tabella in ordine decrescente 5) si determinano i valori cumulativi 6)si determinano le percentuali sul totale e le percentuali cumulative 7) si riportano i valori così trovati in un diagramma. Complicato?.. vediamo un esempio: 109

110 questi sono i difetti rilevati in un azienda che produce parquet, con il relativo tempo di riparazione. Valorizziamo i difetti, considerando i tempo di riparazione: 110

111 dopo avere valorizzato i difetti, li classifichiamo in ordine decrescente, dal tempo piu alto di riparazione a quello piu basso; nella colonna successiva calcoliamo la frequenza cumulata; in prima riga 5.012, in seconda e cosi via; l ultima riga coincide con il totale dei dati, Nella colonna successiva riportiamo la percentuale, 5.012/15.028= 33% e infine calcoliamo le percentuali cumulate. A questo punto si puo costruire il diagramma di pareto, eccolo qui. 111

112 Le barre indicno la frequenza rilevata, la linea spezzata rappresenta i valori cumulati. e adesso?. adesso si ragiona ad esempio la tabella ci dice che i primi 5 difetti rappresentano l 87% e allora questo ci permette di concentrarci sull eliminazione dei primi 5 e tralasciare tutto il resto, con un gran risparmio di tempo e di risorse. Vuol dire intervenire sull 87% del problema 112

113 Questo è il risultato dopo che sono stati proposti degli interventi da parte del gruppo di Kaizen Costing : Difetti dopo intervento valorizzato taglio pannelli ceratura rifilatura iniziale approntamento materiale misurazione calibratura assemblaggio a secco incollatura pressatura calibratura di finitura tipo difetti taglio refendino carico/scarico essicatorio rifilatura e intestatura imballaggio pulizia e restauro taglio al gatter difetti difetti dopo intervento Come vedi è uno strumento semplice e veloce, che puo essere applicato a tutti i livelli aziendali. In allegato trovi il file in excel relativo al diagramma di Pareto In un analisi di Pareto andiamo a cercare quindi la concentrazione del fenomeno; tanto più il fenomeno è concentrato tanto più semplice sarà intervenire sul problema. 113

114 In genere la suddivisone non è mai così evidente; avremo rapporti di concentrazione di o o 65-35; se la percentuale di concentrazione é sopra il 50 % è possibile dare delle risposte operative; se non si rileva la suddetta suddivisione (diagramma di Pareto piatto) di solito siamo in una delle seguenti situazioni: dati a disposizione non affidabili stratificazione dei dati non corretta In questo caso è necessario interrogarsi sull adeguatezza dei dati raccolti e ragionare su una possibile diversa stratificazione 114

115 LA VITA E UN ISTROGRAMMA In questa parte vorrei che tu imparassi a: capire il significato di un istogramma costruire un istogramma usare le medie e lo scarto quadratico medio capire come si usa la dispersione dei dati

116 GLI ISTOGRAMMI Un qualunque avvenimento si esprime con un insieme di dati diversi tra loro, cioè si esprime attraverso una distribuzione di dati. L istogramma è un diagramma a barre che consente di visualizzare la variabilità di un fenomeno rendendo più facilmente interpretabili i dati relativi. Se i fattori che influiscono sui processi (uomo, macchina, materiali, metodi, ecc.) fossero perfettamente costanti, i dati relativi all effetto in uscita dai processi avrebbero tutti lo stesso valore. Ciò in realtà non accade mai, per cui è inevitabile avere una certa variabilità dei valori. Pensa a tute le volte che ti rechi al lavoro; se il tragitto mediamente dura 20 minuti, succederà che se raccogli i dati di una settimana normale il tragitto sarà durato 19, 21, 23, 24, 18,17 etc minuti; cioè si avranno dei dati diseguali che oscillano intorno alla media. L'utilità di un istrogramma é che: permette di studiare la variabilità, attraverso l analisi della forma della distribuzione, del valore medio, e della dispersione. permette, inoltre, di valutare l entità degli scostamenti tra risultato atteso (specifiche - requisiti) e quanto si è realmente ottenuto 116

117 consente di individuare le tipologie delle possibili cause degli scostamenti L istogramma è quindi uno strumento fondamentale nelle attività di controllo dei processi. Per definire un istogramma abbiamo bisogno di 4 elementi classe: è la singola barra limiti di una classe: sono i valori minimo e massimo di ogni classe ampiezza della classe: è l intervallo compreso tra il valore massimo ed il minimo della classe frequenza: è data dal numero di osservazioni presenti in ogni classe 117

118 Come si costruisce un istogramma? Lo vediamo con un esempio: Le attese in banca Per migliorare il servizio reso al cliente, la Direzione di una piccola banca desidera minimizzare le attese dei clienti agli sportelli, ottimizzando il numero di quelli aperti contemporaneamente. Per questo vengono rilevati i tempi richiesti, nell arco di una giornata, per il disbrigo delle varie pratiche agli sportelli. La Banca si pone l obiettivo di ottenere un tempio di attesa medio di 4 minuti, con una variabilità di 2 minuti. Sono state rilevate le seguenti durate in minuti per le operazioni di sportello: 118

119 SPORT1 SPORT2 SPORT3 SPORT4 SPORT SOMMA: DEV. ST.: 1,1 2,8 2,5 2,0 2,4 MEDIA: 4,4 5,6 5,2 4,9 5,0 1. La rilevazione dei dati per ciascuno sportello è il primo passo da fare. Abbiamo rilevato 55 dati sulle attese allo sportello campionando in modo casuale le attese dei clienti. 2. Il secondo passo è quello di rilevare il campo di dispersione del fenomeno -attesa allo sportello- R = Xmax - Xmin 119

120 All interno della tabella Xmax = 12 Xmin =2 R =10 Vuol dire che i tempi di attesa variano da due minuti a 12 minuti con una differenza di 10 minuti tra il piu veloce e il piu lento. Abbastanza elevata 3. Il terzo passo è quello di determinare il numero delle classi. Si usa questa formula: K N Cioè K 55 = 7,4 7 Approssimativamente costruiremo 7 classi in cui mettere i 55 dati rilevati e costruire le barre dell istogramma. 120

121 4. Al quarto passo calcoliamo l ampiezza delle classi h R / K cioè per noi h 10 / 7= 1,4 1 lo approssimiamo a 1 Non ti preoccupare di approssimare, i risultati finali non cambiano. 5. Il quinto passo è il calcolo dei limiti delle classi per es. classe 1 = Xmin +- h/2 ossia Xmin=2 Limite superiore 2+0,5=2,5 Limite inferiore 2-0,5=1,5 121

122 Abbiamo le seguenti classi valore minimo valore max valore centr. 1,5 2,5 2 2,5 3,5 3 3,5 4,5 4 4,5 5,5 5 5,5 6,5 6 6,5 7,5 7 7,5 8,5 8 8,5 9,5 9 9,5 10, ,5 11, ,5 12, Il sesto passo è il calcolo delle frequenze delle classi Usiamo le formule di excel, ( in alternativa bisogna contare a mano) le trovi in allegato valore minimo valore max valore centr. fr 1,5 2, ,5 3, ,5 4, ,5 5, ,5 6, ,5 7, ,5 8, ,5 9, ,5 10, ,5 11, ,5 12,

123 Come vedi le classi non sono piu 7 ma 11; questo perchè abbiamo arrotondato i valori, ma l interpretazione non cambia. Se avessimo voluto meno classi bastava arrotondare al valore superiore. A questo punto possiamo costruire il nostro istogramma La forma dell istogramma permette di trarre alcune interessanti informazioni per migliorare ulteriormente il servizio agli sportelli, riducendo sia il tempo medio di attesa sia il numero degli sportelli aperti contemporaneamente. 123

124 Tempi di attesa frequenze valori centrali L istogramma consente di conoscere la struttura dei dati raccolti analizzandone la forma ed il posizionamento. A tale proposito può essere utile porsi alcune domande: come si posiziona l istogramma? è centrato? è più o meno ampio delle specifiche? c è un valore di tendenza centrale? quanto grande è la dispersione? vi è simmetria? emergono configurazioni anomale? è necessaria una stratificazione? 124

125 Come vedi la maggioranza dei dati si posiziona nelle classi tra tre minuti e 6 minuti di attesa, con un picco nei 4 minuti come desiderato dalla banca. C è una dispersione abbastanza ampia che porta addirittura ad attese fino a 12 minuti. In un processo normale, l istogramma ha una forma a campana, senza buchi e senza dispersioni ampie. Qui abbiamo un buco, cioè alcune classi vuote; questo perche avremmo potuto pensare a meno classi mentre costruivamo l istogramma. Ad es con 6 classi avremmo questo istogramma.. Tempi di attesa frequenze valori centrali 125

126 Come vedi c è ancora una classe vuota, ma questo dipende dal fenomeno esaminato. Le casistiche dei 10 e 12 minuti rappresentano elementi anomali; sono operazioni che probabilmente possono essere pensate come a un nuovo processo e trattate con una procedura diversa; si potrebbe pensare a una nuova stratificazione per il nostro istogramma LA MEDIA E LO SCARTO QUADRATICO MEDIO La media Il valore medio di tutti i dati è X=5,018 La media è la somma degli elementi Xi divisa per il numero totale N. Si indica con: X = N 1 N Xi 126

127 e rappresenta il "baricentro" dei valori Xi. In questo caso è un po piu alta delle aspettative. Bisogna lavorare per diminuire il tempo di attesa, in modo che la media si attesti a 4. Ci sono altri indicatori di posizione che sono rappresentati dalla moda e dalla mediana Moda La moda è il valore dell elemento Xi che ha maggior frequenza relativa. è il valore che perciò va più.di moda ; nel nostro caso è 5. Mediana La mediana è il valore dell elemento Xi in corrispondenza del quale metà dei valori sono più grandi e metà più piccoli, cioè metà sono a destra e metà a sinistra di tale valore, nel nostro caso è 7 127

128 LA DISPERSIONE DEI DATI Possiamo misurare la dispersione in maniera piu precisa. I valori che misurano la variabilità del fenomeno considerato sono l escursione, la varianza e lo scarto quadratico medio Escursione (Range) L'escursione l abbiamo già calcolata ed è la differenza fra il più grande e il più piccolo valore della variabile in esame nell'insieme dei dati considerati. Dà una prima misura della dispersione per i campioni poco numerosi. Varianza La varianza è definita come la somma dei quadrati della differenza tra i valori rilevati e la loro media, divisa per il numero N degli elementi. σ 2 = i (X i µ) 2 N 128

129 e fornisce la misura della dispersione degli elementi dell insieme. Nel nostro caso è 4,83; non ti spaventare dalla formula, in allegato trovi come calcolarla con excel. Scarto quadratico medio È definito come la radice quadrata degli scostamenti dei singoli valori dalla media elevati al quadrato; è una media geometrica. E la radice quadrata della varianza: σ = i (X i µ) 2 N si utilizza per valutare la probabilità che un elemento sia contenuto in un intervallo prossimo al valore medio µ. Per noi è pari a 2,

130 C v = σ µ Coefficiente di variazione Il coefficiente di variazione è definito come il rapporto tra deviazione standard e la media. Distribuzione normale della variabilità Molti avvenimenti naturali, ed in particolare i processi produttivi, hanno una variabilità naturale caratterizzata da una distribuzione dei valori con una certa simmetria, con forma a campana, che può essere efficacemente descritta con il modello teorico detto "distribuzione normale della variabilità". 130

131 La curva ha una forma a campana, la cui equazione MATEMATICA è: Y = σ 1 2π e ( x µ ) 2 2σ 2 La cosa interessante per noi è che se abbiamo dei processi rappresentabili con un istrogramma, tramite lo scarto quadratico medio σ, si possono definire i seguenti intervalli entro i quali cadono con probabilità statistica le percentuali dei dati che abbiamo raccolto. 131

132 Nell intervallo che è compreso tra la media X e +o lo scarto quadratico medio, sono compresi il 68,5% di tutti dati rilevati. Se vogliamo che il 99,7% dei dati sia nelle nostre specifiche di lavoro, dobbiamo porci un obiettivo di X, media, e di scarto quadratico medio tale per cui l intervallo sia all interno delle nostre specifiche INTERVALLO POPOLAZIONE X - 2/3σ ; X + 2/3σ 50 % X - σ ; X + σ 68,5 % X - 2σ ; X + 2σ 95,4 % X - 3σ ; x + 3σ 99,7 % 132

133 Nel nostro caso, quindi avremmo: INTERVALLO POPOLAZIONE VALORE MIN VALORE MAX X - 2/3σ ; X + 50% 3,55 6,48 2/3σ X - σ ; X + σ 68,50% 2,82 7,22 X - 2σ ; X + 2σ 95,40% 0,62 9,41 X - 3σ ; x + 3σ 99,70% -1,58 11,61 Il 50% dei tempi di attesa sono tra 3,55 minuti e 6,48; il 68,5% dei tempi di attesa è tra 2,82 minuti e 7,22 minuti; dove sono la maggioranza dei dati della banca; per fare in modo che tutti i clienti siano all interno dei tempi di attesa (4+_ 2 minuti) la banca deve lavorare per rendere mediamente piu veloce i tempi di attesa e soprattutto ridurre la variabilità del suo processo ( ad es standardizzando le operazioni o riorganizzando il processo) fino a quando il suo scarto quadratico medio σ è pari a 4/6= 0,666: in questo caso il 99,7% dei clienti sarebbero all interno delle specifiche dei tempi di attesa: è il metodo conosciuto come 6 sigma. 133

134 Esame dell istogramma vediamo quali istogrammi si possono ottenere e cosa si può trarre dal loro esame istogramma piatto è una situazione anomala, probabilmente i dati sono raccolti in modo sbagliato o è errata la stratificazione istogramma mancante di una classe probabile errore di costruzione oppure errore di misura 134

135 istogramma con più picchi bi-trimodale probabilmente sono stati uniti due processi o due differenti condizioni (stratificazione errata) istogramma troncato 135

136 possono essere stati commessi errori di misura, oppure possono essere stati effettuati interventi di regolazione istogramma centrato è la condizione ideale per una distribuzione normale istogramma centrato ma allargato il processo presenta delle code laterali eccessive che denotano dei fuori controllo. 136

137 IL CONTROLLO NELLE CARTE In questa parte vorrei che tu imparassi a: capire cos è una carta di controllo usare la carta di controllo per tenere sotto controllo il processo 137

138 LA CARTA DI CONTROLLO X - R La carta di controllo è uno strumento che si usa per controllare la variabilità e l andamento di un processo nel tempo; si usa in produzione per il controllo della stabilità dei macchinari; ci sono diversi tipi di carte di controllo; la piu comune, la carta di controllo di tipo X - R mostra sia l'andamento del valore medio X, sia quello dell'escursione R. La parte superiore evidenzia i cambiamenti della media X del processo, mentre la parte inferiore evidenzia i mutamenti dell escursione R. Come sempre un processo lo controlliamo per la sua posizione e per la sua variabilità. Come si costruisce una carta X - R? le carte di controllo di tipo X - R presentano, per ciascuna delle due grandezze, tre linee di riferimento: una linea centrale ( X o R ) un limite superiore (l.c.s.) un limite inferiore (l.c.i.) 138

139 Si procede in questo modo: 1. si effettua una raccolta dei dati e si definiscono i sottogruppi di raccolta; sono necessari almeno n = 25 sottogruppi. tutti i dati devono essere raccolti in condizioni di normale operatività in modo che non vi siano dati raccolti in presenza di differenti condizioni volutamente create. il numero di elementi di ogni sottogruppo è indicato con n che varia generalmente da 3 a 10. se n è > 10 è preferibile utilizzare una carta X - s 139

140 2. Vengono registrati i dati in tabella e vengono elaborati i dati vengono ordinati sotto forma di tabella per facilitare l'elaborazione e vengono calcolati: X = n i X i n la media X di ogni sottogruppo l'escursione R di ogni sottogruppo r = xmax - xmin (di un sottogruppo) X = n i Xi N la media X delle medie l'escursione media R 140

141 riepilogo dati di 25 gruppi per tracciare la carta di controllo X - R sottogruppi x1 x2 x3 x4 x5 X r totale n = numero degli elementi di un sottogruppo = 5 141

142 n = numero dei sottogruppi = 25 Vuol dire che a intervalli di tempo diversi si raccolgono 5 campioni, fino a totalizzare 25 campioni 3. Vengono calcolati i limiti di controllo si calcolano i limiti di controllo dei due grafici mediante dei coefficienti statistici, a2, d4, d3,che sono definiti in tabella nella pagina sucessiva. Sono valori statistici normalizzati. Per tracciare il grafico del valore X si usano le seguenti formule: linea centrale X limite superiore lsc = X + a2 R limite inferiore lic = X - a2 R per il grafico dell'escursione r si usano le seguenti formule: linea centrale R limite superiore lsc = d4 R limite inferiore lic = d3 R (se maggiore di zero) 142

143 143

144 4. Infine si costruisce il grafico dopo aver definito sugli assi cartesiani opportune scale, si disegnano la linea centrale ed i limiti per entrambi i grafici X e R la linea centrale è generalmente piena e quelle dei limiti tratteggiate si indicano sul grafico i valori numerici dei limiti si riportano in sequenza i valori X e R di ogni sottogruppo generalmente si indicano con un punto (.) i valori di X e con una croce (x) quelli di R gli eventuali valori fuori limiti vengono evidenziati. 144

145 Vediamo un esempio. Progettazione delle carte di controllo X - r viene effettuata una raccolta dati sulla larghezza delle fasce di pneumatici per le quali sono ammesse le seguenti tolleranze : medio nominale = 180 mm lim sup di tolleranza = 183 m lim inf di tolleranza = 177 mm 145

146 raccolta dati:ripetizioni di ogni sottogruppo (n):(un 5 campione al giorno). Campionamenti / sottogruppi (n): 20 n gruppo mis1 mis2 mis3 mis4 mis

147 sulla base dei dati raccolti vengono progettate le carte di controllo dei valori medi dei sottogruppi X ed r con i dati cosi elaborati si possono formulare dei giudizi sull andamento del processo ed sulle eventuali anomalie che si possono evidenziare attraverso l andamento dei dati 147

148 n gruppo mis1 mis2 mis3 mis4 mis5 media X rang e r Scarto tipo ,2 1 0, ,0 0 0, ,4 1 0, ,0 0 0, ,6 1 0, ,2 2 0, ,0 0 0, ,6 3 1, ,2 1 0, ,2 2 0, ,4 1 0, ,0 0 0, ,0 0 0, ,2 1 0, ,6 1 0, ,8 1 0, ,6 1 0, ,4 3 1, ,6 1 0, ,4 1 0,

149 media X 180,42 media R 1,05 con campione di numerosità pari a 5 il coefficiente a2 =0,577, lo ricaviamo dalla tabella a pag 143; il limite superiore di tolleranza della carta X quindi 180,42+1,05x0,577=181,02 il limite inferiore di tolleranza è pari a 180,42-1,05x0,577=179,814 rappresentiamo graficamente la carta in questo modo: è pari a 149

150 come puoi notare abbiamo 9 punti fuori controllo perche fuori dai limiti. Si ha un rischio di fuori controllo anche nei valori iniziali, perché ne abbiamo 6 consecutivamente sotto il valore centrale. Questo processo produce difettosità la carta R viene costruita cosi : con campione di numerosità pari a 5 il coefficiente d4 =2,114, il coefficiente d3=0 lo ricaviamo dalla tabella a pag 143; limite superiore lsc = d4 R =2,114X1,05=2,22 limite inferiore lic = d3 R =0 valore centrale=1,05 150

151 rappresentiamo graficamente la carta in questo modo: Abbiamo una situazione di fuori controllo in due punti al di fuori del limite superiore e nella parte centrale quando ci sono 7 punti consecutivi al di sotto della linea centrale; il presupposto è che in un processo normale i punti rimbalzano casualmente intorno alla linea centrale, ma senza un trend. 151

152 IL DIAGRAMMA DI CORRELAZIONE In questa parte vorrei che tu imparassi a: capire i diagrammi di correlazione Usare i diagrammi di correlazione 152

153 PERCHE USARE IL DIAGRAMMA DI CORRELAZIONE Spesso si presenta la necessità di capire se esiste una relazione tra due grandezze o parametri, ad esempio se in un processo produttivo la caratteristica del prodotto in uscita dipende o meno da un parametro di impostazione in entrata del processo. Parametro Caratteristica PROCESSO Il diagramma di correlazione è lo strumento che consente di evidenziare l eventuale legame esistente tra due grandezze e di quantificare l intensità del legame stesso attraverso la costruzione grafica di una retta di regressione. 153

154 COME SI COSTRUISCE IL DIAGRAMMA DI CORRELAZIONE Il Gruppo di lavoro deve seguire tre fasi: Raccogliere ed ordinare i dati Per costruire il diagramma di correlazione sono necessarie almeno coppie di dati dei valori Xi - Yi. Individuare i valori minimo Xmin Ymin, e massimo Xmax Ymax Costruzione degli assi cartesiani Al fine di facilitare la lettura si devono costruire gli assi X ed Y in modo che le lunghezze siano in scala equivalente. Rappresentazione dei dati Si riportano sul piano cartesiano X,Y le coppie di dati (nel caso di valori ripetuti si indicano con ). Abbastanza semplice. 154

155 LA VALUTAZIONE DEL DIAGRAMMA DI CORRELAZIONE Una prima valutazione del diagramma di correlazione può essere effettuata osservando: l eventuale presenza di punti anomali sul grafico (sono anomali i punti nettamente distanti dal nucleo principale) PUNTO ANOMALO 155

156 La forma della nuvola dei punti CORRELAZIONE POSITIVA CORRELAZIONE NEGATIVA PROBABILE CORRELAZIONE POSITIVA PROBABILE CORRELAZIONE NEGATIVA NESSUNA CORRELAZIONE CORRELAZIONE CURVILINEA 156

157 VERIFICA DELL ESISTENZA DI CORRELAZIONE La verifica dell esistenza della correlazione può essere fatta ricorrendo a: Metodo del sign test Metodo grafico Attraverso un foglio di calcolo Metodo Del Sign Test E abbastanza semplice; si fa un test non parametrico che consiste in: tracciare la mediana orizzontale e la mediana verticale, cioè le due rette che dividono i punti in parti uguali sia in alto/basso che a sinistra/destra; contare i punti presenti nei 4 quadranti così individuati, escludendo eventuali punti che si trovano sulle mediane; sommare i punti presenti nei quadranti opposti (I + III e II + IV); 157

158 determinare con l aiuto della tabella del sign-test in corrispondenza al numero dei punti presenti sul diagramma il numero limite NL confrontare il numero limite NL con il valore più basso ottenuto dalla somma dei punti presenti nei quadranti opposti; la correlazione esiste se il valore dato dalla somma è minore o uguale al numero limite NL 158

159 N N MAX N N MAX PUNTI DI PUNTI PUNTI DI PUNTI AMMESSI NL AMMESSI NL

160 Metodo grafico In questo caso si rileva la retta di regressione in modo grafico nel caso di correlazione rettilinea, nel seguente modo: si traccia nei quadranti opposti, aventi il numero maggiore di punti, le mediane orizzontali e verticali, utilizzando il metodo del punto precedente si congiungono i punti di intersezione delle mediane nei due quadranti opposti tracciando in tal modo la retta di regressione 160

161 ESEMPIO Tracciare la retta di correlazione relativa alle coppie di valori X ed Y della tabella seguente: N punto Valore di X Valore di Y

162 Questo è il diagramma: 162

163 163

164 Costruzione con un foglio di calcolo Per chi conosce excel è il sistema piu facile: lo vediamo con un esempio: Un gruppo Kaizen decide di valutare la correlazione esistente tra "x" velocita' m/sec e "y" diametro in mm di un componente. Le misure sono state fatte da due operatori diversi, e di cio' ne teniamo conto nel valutare la presenza di eventuali punti al di fuori della normalità o di due diverse correlazioni. 164

165 MISURA X Y MISURA X Y N m/sec mm N m/sec mm 1 1,1 1,4 26 1,45 2,15 * 2 1,25 1,7 27 1,35 1,7 3 1,05 1,85 * 28 1,15 2 * 4 1,6 2,05 * 29 1,05 1,85 * 5 1,05 1,3 30 1,2 1,4 6 1,55 2,3 * 31 1,35 2,1 * 7 1,75 1, ,35 8 1,4 2 * 33 1,6 2,1 * 9 1,3 1,3 34 1,4 1,3 10 1,3 1,9 * 35 1,6 1,6 11 1,15 1,2 36 1,5 1, ,7 1,4 37 1,45 2,2 * 13 1,6 1, ,2 1,8 * 14 1,85 2,1 * 39 1,8 1,7 15 1,4 2 * 40 1,35 1,8 * 16 1,5 1,5 41 1,65 1, ,6 2,3 * 42 1,05 1,7* 18 1,8 1,9 43 1,3 1,5 19 1,1 1,6 * 44 1,3 2,3 * 20 1,6 1,75 * 45 1,45 1, ,85 2,4 * 46 1,2 1, ,7 2,3 * 47 1,45 1,8 * 23 1,5 1,4 48 1,9 1,9 24 1,4 1,5 49 1,3 1,7 * 25 1,55 1,9 * 50 1,65 1,7 l'asterisco individua le rilevazioni del secondo operatore 165

166 Se inserisci i dati in un foglio excel, puoi costruire immediatamente sia il grafico generale che quello relativo ai due operatori. Basta selezionare le due colonne e costruire il grafico con il chart wizard. Il risultato è questo: correlazione 3 2,5 diametro 2 1,5 1 0, ,5 1 1,5 2 velocità come vedi, ad occhio c è una correlazione molto bassa; con la funzione di excel di correlazione possiamo vedere che la correlazione è pari al 39,7%; proviamo a scorporare i dati per operatore che li ha raccolti. 166

167 Scorporiamo i dati mantenendo solo quelli raccolti dal primo operatore Nr Velocità diametro Nr Velocità diametro 1 1,1 1,4 24 1,4 1,5 2 1,25 1,7 27 1,35 1,7 5 1,05 1,3 30 1,2 1,4 7 1,75 1, ,35 9 1,3 1,3 34 1,4 1,3 11 1,15 1,2 35 1,6 1,6 12 1,7 1,4 36 1,5 1, ,6 1, ,8 1,7 16 1,5 1,5 41 1,65 1, ,8 1,9 43 1,3 1,5 23 1,5 1,4 45 1,45 1,55 Questo è il grafico: correlazione 2,5 2 diametro 1,5 1 0, ,5 1 1,5 2 velocità 167

168 la correlazione qui è piu evidente; se la misuriamo vale il 67%. Ora vediamo il secondo operatore: Nr Velocità diametro Nr Velocità diametro 3 1,05 1, ,45 2,15 4 1,6 2, , ,55 2,3 29 1,05 1,85 8 1, ,35 2,1 10 1,3 1,9 33 1,6 2,1 14 1,85 2,1 37 1,45 2,2 15 1, ,2 1,8 17 1,6 2,3 40 1,35 1,8 19 1,1 1,6 42 1,05 1,7 20 1,6 1, ,3 2,3 21 1,85 2,4 47 1,45 1,8 22 1,7 2,3 49 1,3 1,7 25 1,55 1,9 Questo è il grafico: correlazione 3 2,5 diametro 2 1,5 1 0, ,5 1 1,5 2 velocità 168

169 la correlazione è minore e vale 62,2%; è probabile che l accuratezza nella misurazione dei due operatori sia stata diversa e quindi i risultati sono diversi. Puoi far usare il diagramma di correlazione ai gruppi kaizen tutte le volte che vuoi verificare se due fenomeni sono legati tra di loro. 169

170 QUAL E LA CAUSA? In questo capitolo vorrei che tu imparassi a: individuare le cause dei problemi costruire un diagramma causa effetto individuare le cause rilevanti individuare soluzioni kaizen 170

171 INDIVIDUARE LE CAUSE DEI PROBLEMI Quando abbiamo le idee chiare sulle caratteristiche di un problema, dopo aver fatto un diagramma di Pareto o un Istogramma o un diagramma di correlazione, si procede con l analisi delle cause. E importante ragionare sulle cause del problema, non sulle soluzioni. Le soluzioni verranno individuate proprio per rimuovere le cause. Il diagramma causa-effetto é una tecnica per suddividere nei suoi componenti più semplici un problema o processo e puo essere applicata nelle riunioni in pochi minuti. Il diagramma serve per collegare con metodo razionale un effetto o un problema alle cause che lo hanno originato. Facciamo il diagramma perchè: permette di esplicitare tutti i fattori che compongono il problema permette di non tenere conto delle cause ininfluenti permette di creare la storia del problema e costituisce un termine di paragone a posteriori. 171

172 I diagrammi causa-effetto sono stati inventati dal dr. Kaoru Ishikawa e vengono applicati nei gruppi di miglioramento. Lo scopo è quello di ottenere un grafico a forma di lisca di pesce, dove nella lisca centrale viene determinato il problema oggetto di indagine, mentre le lische secondarie descrivono le cause del problema; le lische secondarie a loro volta possono essere suddivise in modo più analitico per individuare delle sottocause, fino ad arrivare a una causa gestibile operativamente. Qui vedi un esempio: 172

173 Questo è un diagramma che scompone le attività di un supervisore tratto da Gemba Kaizen di Masaaki Imai e serve per definire in modo schematico le aree di intervento; il diagramma causa effetto ha anche lo scopo di far aumentare le conoscenze del personale. COSTRUIRE IL DIAGRAMMA CAUSA EFFETTO L'analisi causa-effetto viene sviluppata in tre fasi: 1) Generazione delle cause 2) Individuazione delle cause prioritarie 3) Verifica delle cause La prima fase ha come scopo quello di enumerare il maggior numero di cause possibili e si svolge mediante una seduta di brainstorming. Lo scopo è quello di indagare su tutte le possibili cause del problema e il brainstorming permette di tenere conto dei pareri di tutte le persone partecipanti Il brainstorming si basa sul principio che un'idea fuori dagli schemi possa innescare una reazione a catena nelle menti degli altri partecipanti. 173

174 Il brainstorming é una riunione di gruppo in cui vengono seguiti alcuni principi basilari: Il giudizio differito Il giudizio differito vuol dire eliminare temporaneamente la visione critica della realtà comune alla maggior parte delle persone; la visione critica stronca sul nascere le idee creative e le opinioni diverse da quelle consolidate e può costituire un limite ogni qualvolta l analisi della situazione non conduce a una soluzione razionale immediata, utilizzando le conoscenze tradizionali esistenti. Il giudizio differito permette di tener conto della razionalità e della critica, ma soltanto in un secondo momento, dopo che sono state formulate osservazioni sul problema al di fuori degli schemi consolidati La caccia alla quantità La caccia alla quantità vuol dire che il brainstorming ha successo quando vengono evidenziate un numero molto elevato di cause attinenti al problema, indipendentemente dalla qualità delle stesse; il principio è che un numero elevato di cause dia origine per associazione a maggiori idee sul fenomeno considerato; il successo si verifica anche se una sola idea rappresenta la causa rilevante del problema e permette di raggiungere un risultato; il risultato finale 174

175 del brainstorming è probabilistico; non siamo sicuri di arrivare all idea giusta ma aumentiamo le probabilità di arrivarci. Si cercano combinazioni e miglioramenti; Durante il brainstorming le persone vengono incoraggiate a formulare le idee più audaci possibili senza il timore di una immediata valutazione o di commettere errori. Oltre a contribuire con idee proprie i partecipanti dovrebbero suggerire come le idee altrui possano essere trasformate in idee migliori o come due o più idee possano essere fuse in un'altra idea ancora. Il brainstorming puo durare da 5 a 15 minuti e viene effettuato da un numero di persone che varia indicativamente da cinque a dieci. La riunione dovrebbe essere composta da un numero eterogeneo di persone e i componenti dovrebbero cambiare continuamente; Il brainstorming viene presieduto da un leader che ha il compito di coordinare, sintetizzare e fornire gli spunti per ulteriori idee; il leader deve animare la discussione e favorire la nascita di idee; il leader è inoltre il custode della tecnica del brainstorming e deve stroncare sul nascere ogni tentativo di discussione e di critica. (giudizio differito) 175

176 Durante la fase di generazione delle idee si procede alla costruzione del diagramma: Il diagramma può essere costruito per: Classificazione delle cause Fasi di processo Elencazione delle cause Classificazione delle cause Nel primo caso le cause vengono riunite per grandi categorie; All'interno di queste categorie si individuano eventuali sottocause. errore umidità negligenza disattenzione DIAGRAMMA CAUSA - EFFETTO CLASSIFICAZIONE DELLE CAUSE AMBIENTE METODO MATERIALI temperatura non cura antifurto chiave errato non idoneità MANODOPERA starter inesperienza sconosciuto strumenti ingolfamento MACCHINA poco olio impianto lubrif. pompa pompa benzina viscosità acqua nella benzina purezza carburatore sporco motor. avviamento in corto batteria puntine acqua tipo quantità serbatoio bucato acqua distillata OBIETTIVO IL MOTORE DELLA MIA AUTO NON PARTE alim. benzina sporche candele consumate impianto elettrico 176

177 il diagramma per classificazione delle cause è il piu utilizzato; si puo usare come punto di partenza le 4 M: manodopera materiali materie prime metodi Quando si arriva a una causa il piu operativa possibile ci si ferma; non ti preoccupare per la classificazione; durante il brainstorming, il conduttore deve riempire il grafico; successivamente si puo riordinarlo e classificarlo meglio. Le classificazioni possono emergere anche a posteriori. 177

178 Diagramma per fasi di processo Il secondo criterio si utilizza quando é possibile determinare un diagramma di flusso di processo, cioè quando le varie fasi sono ben definite. DIAGRAMMA CAUSA - EFFETTO PER FASI DI PROCESSO QUALITA tipo farina PREPARAZIONE MELE spessore taglio dimensioni burro trattamento uova buccia asportata mescolati UNIONE PASTA / MELE a strati DIMENSIONI TEMPERATURA TEMPO freschezza mele mature sale latte zucchero lavaggio TEMPO OBIETTIVO SCELTA INGREDIENTI PREPARAZIONE SCELTA RECIPIENTE COTTURA RAFFREDDAMENTO FARE UNA BUONA TORTA DI MELE zucchero uova corretta mele latte farina burro sale successione ingredienti tempo di lavorazione forza FORMA MATERIALE a gas tipo temperatura umidità QUANTITA PREPARAZIONE PASTA velocità lavorazione FORNO elettrico AMBIENTE gf/digcaef Questo diagramma serve per scomporre un processo in elementi piu semplici e gestibili. Si potrebbe anche dettagliare una singola fase con le 4 M. 178

179 Diagramma per Elencazione delle cause Nel terzo caso si cerca una relazione di tipo positivo in termini di cose da fare per raggiungere un obiettivo. DIAGRAMMA CAUSA - EFFETTO ELENCAZIONE DELLE CAUSE O DELLE COSE DA FARE CAPITOLATI FORNITORI COSTI emetterli qualificare benchmarking caratteristiche materiali omologare materiali analisi di mercato OBIETTIVO ASSICURARE MATERIALI BUONI strutture strumenti idonei sistema informativo CONTROLLI TEMPI gf/digcaef2 Individuazione delle cause prioritarie La fase successiva dell'analisi causa-effetto consiste nella definizione delle cause prioritarie. Per fare ciò si assegnano dei valori di probabilità in base all'esperienza dei partecipanti; vengono scelte da tre a cinque cause che vengono cerchiate sul diagramma. 179

180 umidità negligenza errore disattenzione DIAGRAMMA CAUSA - EFFETTO CLASSIFICAZIONE DELLE CAUSE AMBIENTE METODO MATERIALI temperatura non cura antifurto chiave errato non idoneità MANODOPERA starter inesperienza sconosciuto strumenti ingolfamento MACCHINA poco olio impianto lubrif. pompa pompa benzina viscosità acqua nella benzina purezza carburatore sporco motor. avviamento in corto batteria puntine acqua tipo quantità serbatoio bucato acqua distillata OBIETTIVO IL MOTORE DELLA MIA AUTO NON PARTE alim. benzina sporche candele consumate impianto elettrico Sulle cause prioritarie viene effettuato un nuovo brainstorming, al fine di trovare idee utili per la rimozione delle stesse Il brainstorming ha l obiettivo di formulare idee che costituiscano proposte di azioni; il brainstorming può essere fatto anche in fasi successive per riprendere e sviluppare le idee individuate Alla riunione possono partecipare anche persone esterne al gruppo in qualità di esperti o consulenti sul problema. 180

181 Le domande a cui bisogna rispondere sono: Che cosa posso fare per risolvere il problema? Che cosa posso fare per rimuovere la causa? Adesso vediamo come definire le soluzioni ai problemi LE PROPOSTE DI SOLUZIONE Al fine di sviluppare idee sul problema si possono utilizzare alcune tecniche: La riformulazione Il presupposto è che ogni modo di considerare le cose è solo uno tra i molti modi e quindi si cerca di riformulare in modo alternativo il problema. Es il problema dei bambini che si trovano separati dai genitori in mezzo alla folla può essere riformulato come: prevenire la separazione dei bambini dai genitori impedire che i bambini si smarriscano trovare o restituire i bambini smarriti rendere superfluo il bisogno dei genitori di portarsi i figli in mezzo alla folla 181

182 Il modo di riformulare il problema suggerisce ipotesi di risoluzione differenti. Ad es l Ikea rende superfluo il bisogno dei genitori di portarsi i figli in mezzo alla folla con uno spazio dove poterli fare giocare. Per impedire che i bambini si smarriscano si potrebbero lavorare sulle indicazioni o su un punto di ritrovo. A seconda di come formuli un problema ottieni una risposta diversa. La tecnica del perché Consiste nel mettere in discussione i presupposti del problema continuandosi a chiedere continuamente perché. Es perché le lavagne sono nere? -per vedere i gessi che sono bianchi -Perché i gessi sono bianchi? -Perché si vedono meglio -Perché si devono vedere meglio? etc Il mettere in discussione i presupposti permette di affrontare il problema da punti di vista diversi da quelli consolidati evidenziando invece la finalità della discussione (il problema della lavagna nera con gessi bianchi è di rendere facilmente visibile le scritte, ma 182

183 potrebbe esserci un modo più immediato o utile di fare la stessa cosa) L inversione Consiste nell invertire i termini del problema che si sta considerando. Es se il problema è un prodotto troppo costoso per i clienti l inversione potrebbe consistere nel pensare a cosa succederebbe se il prodotto fosse troppo a buon mercato. L inversione permette di vedere il problema con un ottica rovesciata e rende più facile generare alternative non convenzionali Pensare a un prodotto troppo a buon mercato obbliga a pensare alle caratteristiche del prodotto che siano in grado di creare valore per il cliente 183

184 L analogia Si prende il problema in considerazione e si cerca un analogia; in una seconda fase si collega l analogia al problema. Es diminuire la difettosità di un prodotto è come: Perdere peso Andare in ritiro spirituale Riparare l automobile guasta Ecc. Ogni analogia può dar luogo ad approcci differenti al problema; es incrociare il perdere peso con la difettosità del prodotto può indurre a scomporre il prodotto in parti più semplici ed analizzarle separatamente etc. 184

185 Lo stimolo casuale Se non sorgono idee significative di risoluzione del problema è possibile ricorrere a uno stimolo casuale. Il presupposto è cercare volutamente degli eventi fortuiti che permettano di generare idee di risoluzione (come al mela di Newton) Es si prende un vocabolario, si apre una pagina a caso e si estrae la prima parola che salta agli occhi; successivamente si cercano associazioni di questa parola con il problema considerato. E molto probabile che dalla fase precedente nascano solo abbozzi di idee; un errore molto frequente e quello di formulare idee in termini molto generali, che però non servono in termini operativi. Le idee devono essere plasmate e concretizzate 185

186 La prima fase consiste nell eliminare le idee impraticabili o troppo creative con una prima selezione; le idee che passano questa fase devono essere valutate in termini di: praticabiltà accettabilità semplicità sicurezza costo 186

187 è possibile utilizzare una matrice di attuazione sulla base della matrice e in relazione alla priorità dei criteri si sceglie la soluzione da proporre 187

188 Un aiuto puo venire dalla matrice chi cosa dove quando come perche chi cosa dove quando come perche Chi lo fa Cosa fare Dove farlo Quando farlo Come farlo Perche farlo Chi lo sta Cosa si sta Dove lo si sta Quando lo si Come lo si Perche lo si facendo? facendo? facendo? fa? fa? fa? Chi dovrebbe Cosa Dove Quando Come Perche farlo farlo? dovrebbe dovrebbe dovrebbe dovrebbe la? essere fatto essere fatto? essere fatto? essere fatto? Chi altro puo Cos altro Dove altro In quale altro Si puo usare Perche farlo farlo? potrebbe potrebbe momento questo in quel essere fatto? essere fatto? potrebbe metodo in momento essere fatto? altre aree? Chi altro Cos altro Dove altro In qual e C è un altro Perche farlo dovrebbe dovrebbe dovrebbe altro periodo modo per in quel farlo? essere fatto? essere fatto? dovrebbe farlo? modo? essere fatto? Chi sta Quali 3 Mu si Dove si Ci sono Ci sono tre Ci sono tre facendo le tre stanno stanno sempre le tre Mu nel Mu nel modo Mu?** facendo? facendo le tre Mu? metodo? di pensare Mu? **Le tre mu: Muda; Mura;Muri; 188

189 L ANGOLO DELLE SOLUZIONI:E PERMESSO SUGGERIRE In questa parte vorrei che tu imparassi a: organizzare un sistema di suggerimenti motivare le persone a fornire suggerimenti 189