Introduzione Obiettivi e contestualizzazione del lavoro

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1 Introduzione Obiettivi e contestualizzazione del lavoro Il tema della crescita delle imprese italiane è centrale nell attuale congiuntura economica e su di esso sono disponibili tantissimi contributi che cercano di identificare percorsi che possano far uscire le imprese e il paese da quello che molti hanno chiamato declino. Ciò è stato fatto da tanti punti di vista diversi, privilegiando altrettante tematiche di analisi, che mettono oggi a disposizione una grande quantità di spunti, suggerimenti e idee a chi nelle aziende si trova nella difficile condizione di dover decidere come affrontare uno scenario in profonda trasformazione e altrettanto profondamente incerto. Il lavoro presentato in questo volume si aggiunge a tutto questo materiale, a partire dalla convinzione che oggi siano necessari contributi di sintesi. Chi deve decidere ha anzitutto bisogno di disporre di un quadro di riferimento che gli consenta di mettere ordine e dare coerenza ai tanti elementi che concorrono a definire l attuale contesto ambientale. I trend in essere sono molti ed è necessario qualificarli per evidenziare i vincoli fondamentali entro i quali le imprese si devono muovere. È il presupposto per poter poi individuare alcuni percorsi privilegiati di crescita. L obiettivo del lavoro è dunque quello di partire dai tanti contributi disponibili su singoli temi per offrirne una lettura il più possibile unitaria e, su questa base, selezionare alcune fondamentali opportunità per le imprese. Data l urgenza che oggi ha la necessità di ritrovare una prospettiva di sviluppo, era anche necessario dare concretezza all analisi, dialogando con le stesse imprese. Ciò è stato possibile grazie a IBC, associazione delle Industrie dei Beni di Consumo, che ha supportato il lavoro e ha reso possibile il coinvolgimento diretto di alcuni dei suoi associati. Una volta individuati quelli che è parso di poter selezionare come trend fon-

2 X CONTROCORRENTE damentali di evoluzione del contesto di riferimento e definiti i percorsi di crescita con essi compatibili, è stato così possibile validarli con l aiuto di 12 imprese, i cui casi sono riportati nel volume. Esse ci hanno consentito di fare contemporaneamente tre cose. Anzitutto, di verificare la pertinenza della lettura data ai macrotrend che limitano i gradi di libertà delle imprese. Poi, di contestualizzare i percorsi di sviluppo individuati e mettere in luce le tante sfumature che derivano dalla varietà degli assetti aziendali esistenti. Infine, di capire quali fossero le risorse aziendali da attivare per perseguirli. È grazie a loro se gli spunti presentati nel volume hanno preso concretezza. Il lavoro è nato con lo stimolo e il supporto di IBC, associazione che riunisce le imprese che operano prevalentemente nel largo consumo. Pur convinti che almeno parte delle tesi esposte possano valere anche per altri settori, quello a cui si fa diretto riferimento, e del quale fanno parte le 12 imprese che hanno contribuito al lavoro con le loro testimonianze, è il largo consumo. Un insieme assai vasto di comparti che trovano un elemento di omogeneità non nella specializzazione produttiva, ma nell essere prevalentemente venduti nelle superfici despecializzate della grande distribuzione: alimentare e beni per la cura della casa e della persona. Una seconda qualificazione che è necessario esplicitare riguarda il tipo di impresa che costituisce l oggetto specifico delle considerazioni fatte nelle pagine che seguono. Poche imprese italiane attive nel mercato dei beni di largo consumo si possono definire grandi e possono essere messe a confronto con le multinazionali che dominano il settore a livello globale. In Italia prevalgono piccole e medie imprese ed è quindi il loro punto di vista che è stato privilegiato nell analisi. Ipotesi e struttura del lavoro I percorsi di crescita delle imprese dipendono dalle risorse di cui dispongono (conoscenze, capacità organizzative, patrimonio di clientela e, quindi, capacità di innovazione) e dalla coerenza con la quale sono impiegate nel sistema di vincoli posto dall ambiente di riferimento. Il lavoro parte dall individuazione di questi vincoli, che delimitano le possibilità per le singole imprese di mettere a frutto le loro risorse aziendali, per cercare poi di capire quali percorsi di crescita possono essere in grado di seguire le imprese dell industria di beni di consumo nell attuale contesto di forte incertezza e turbolenza.

3 INTRODUZIONE XI Lo scenario preso a riferimento è il medio periodo che, per convenzione ormai largamente accettata, si può riassumere nella data In questa prospettiva, per il settore considerato, le due macrotendenze di cui si cercheranno di approfondire le implicazioni sono costituite da: la trasformazione dello scenario internazionale conseguente all accelerazione dei processi di globalizzazione; la sostanziale alterazione dei rapporti di forza nelle filiere a favore della distribuzione. I quattro percorsi di crescita che sono stati identificati e verificati con l aiuto delle imprese che hanno partecipato al lavoro si concretano a partire dalla lettura data a queste due fondamentali macrotendenze. A ciascuno di essi corrisponde un capitolo di cui di seguito viene data una breve introduzione. Globalizzazione e presidio locale La globalizzazione polarizza le opportunità per grandi e piccole imprese. Per le grandi multinazionali del largo consumo, le prospettive di crescita si concentrano oggi nei paesi in via di sviluppo, che si sono via via aperti all economia di mercato e ne hanno con sempre maggiore convinzione adottato i principi. Questo cambiamento di prospettiva rende meno rilevanti le opportunità solo locali, che richiedono un aumento della complessità gestionale a fronte di ricavi che contribuiscono marginalmente al conto economico. Le maggiori imprese tendono quindi a non perseguire, e talvolta anche a dismettere, attività e brand locali, per concentrarsi su attività e brand che possono proporre con limitati adattamenti su scala globale. Questa tendenza, assai marcata, non è forse stata letta con adeguata attenzione in rapporto alle opportunità di mercato che si liberano per le imprese che operano in un singolo ambito nazionale, per quanto qui interessi quello italiano. Per le medie imprese attive localmente, che fanno della capacità di adattamento al proprio mercato uno dei loro fondamentali vantaggi competitivi, si aprono nuove opportunità. La cessione di aziende e marche da parte di grandi multinazionali a operatori italiani, che di recente ha attratto molta attenzione da parte della stampa, è la più visibile manifestazione del ricentraggio delle grandi multinazionali del largo consumo e della nuova divisone del mercato che si sta definendo fra di esse e gli operatori locali. Questa è la tesi esposta nel primo capitolo.

4 XII CONTROCORRENTE Globalizzazione e nicchie globali Un secondo effetto della globalizzazione è la possibilità che nicchie locali molto piccole possano diventare molto grandi se sfruttate globalmente. I vantaggi competitivi delle imprese italiane che producono beni di consumo derivano da una forte focalizzazione di prodotto e dal presidio che esercitano sul mercato locale. Può essere la base di partenza anche per una progressiva crescita all estero, in particolare per chi è in grado di sfruttare il traino costituito dal made in Italy. Nell alimentare, ma anche nei complementi di arredo, nel tessile e negli accessori e in tutti i settori dove le competenze riconosciute al made in Italy possano essere fatte valere. È un tema ampiamente trattato e su di esso non ci si soffermerà a lungo, riprendendolo invece con riferimento a quanto hanno fatto le imprese che hanno partecipato al lavoro. Dove il traino del metabrand del made in Italy non è utilizzabile nel largo consumo nei comparti della cura della casa e della persona la strada verso l internazionalizzazione è più difficile, ma esistono alcune finestre percorribili per le medie imprese. La penetrazione all estero nel canale professionale e il ricorso a canali diversi dalla grande distribuzione sono una possibilità. Inoltre, per chi ne abbia le risorse economiche e organizzative, è possibile effettuare acquisizioni o costruire network di imprese in grado di sviluppare sinergie su più mercati. Anche in questi comparti esistono quindi opportunità per diventare «multinazionali tascabili». Filiere integrate e outsourcing di produzione La diffusione di modelli di impresa integrati verticalmente, poco importa se più connotate in chiave distributiva o produttiva, tende a rivalutare il ruolo di chi si posiziona come specialista nella produzione. L integrazione privilegia infatti il controllo di due funzioni: da un lato, quella di sviluppo del prodotto e, dall altro, quella di distribuzione. Le due funzioni sono diventate strategiche per guidare l offerta al cliente finale. La produzione vera e propria tende invece a essere delegata a imprese terze, per avere maggiore flessibilità e ridurre la complessità organizzativa. Viene così a definirsi uno spazio di mercato per imprese, spesso di media dimensione, che si specializzano nella produzione e ridefiniscono il proprio vantaggio competitivo nella loro capacità di produrre in modo efficiente e flessibile. Inoltre, sempre più spesso, il loro lavoro non si limita a realizzare i capitolati definiti dal cliente, ma comporta un contributo proattivo nello sviluppo dei prodotti. Esistono quindi opportunità assai diverse dal passato per chi opera nel con-

5 INTRODUZIONE XIII tract manufacturing, in un contesto in cui i clienti, l industria di marca e la GDO cercano partnership con operatori sofisticati. Un ruolo che può diventare anche la premessa per entrare sul mercato con una propria marca. Partnership con il trade In tutti i mercati al consumo è in essere una tendenza che ha portato i distributori a integrarsi a monte nella progettazione dei prodotti venduti nei loro punti vendita, identificati in vario modo con quelle che possiamo in generale chiamare marche commerciali. Nel largo consumo, come in altre filiere dove prevale un trade despecializzato, l integrazione è però difficile perché implica lo sviluppo di competenze in aree produttive molto diverse. Per la distribuzione è quindi inevitabile affidarsi a partner industriali, non solo per produrre ma anche per collaborare nel presidio della categoria. Un distributore che decide di offrire prodotti a marca commerciale in una data categoria, entro un architettura di marca complessa come quella che sta diventando comune a tutte le maggiori insegne, deve mettere in conto la necessità di ridefinizioni delle specifiche di prodotto, di modificazioni nel packaging e di attività sulla linea di prodotti, con l eliminazione di referenze non più adeguate e l introduzione di nuove. Anche per le maggiori insegne fare tutto ciò senza qualche forma di stabile collaborazione esterna non è possibile. È un ruolo che può essere svolto da imprese con una forte focalizzazione e che apre opportunità per player locali. Nel mercato italiano, dove la marca commerciale ha quote di mercato ancora basse, è una finestra strategica rilevante, ma che va colta per tempo, prima che le scelte delle insegne siano definite e il mercato per questo tipo di partnership si chiuda. Nel volume sono riportati i 12 casi delle imprese che hanno aiutato nella realizzazione del lavoro. Il loro numero era tale da non rendere possibile la stesura di casi molto dettagliati e si è quindi cercato per ognuna di esse di evidenziare solo alcuni tratti fondamentali che fossero utili rispetto alle finalità del lavoro. Anche in questa forma molto sintetica, i casi costituiscono un sostanziale arricchimento di quanto esposto nel libro. Mettono in luce la varietà delle situazioni che si determinano nella realtà e, con riferimento ai quattro percorsi di crescita individuati, contribuiscono a validarli e a farne emergere le possibili combinazioni. Fanno capire come ciascun percorso possa venire interpretato per far valere le risorse specifiche di cui ciascuna azienda dispone, mostrando l inventiva e la creatività con cui hanno saputo individuare le soluzioni che le hanno portate al successo.

6 XIV CONTROCORRENTE Ringraziamenti Un primo ringraziamento va a IBC, che ha creduto nel lavoro qui presentato e che lo ha supportato sia economicamente sia attivando i contatti con le imprese che ad esso hanno collaborato. Poiché le istituzioni sono fatte di persone, ringraziamo Aldo Sutter, presidente di IBC, e tutto lo staff dell Associazione, in modo particolare Roberto Bucaneve che ha seguito il lavoro in tutte le sue fasi. Un secondo ringraziamento va ai colleghi di TradeLab, che hanno collaborato nella ricerca, e in particolare a Marco Ripanti, che ci ha assistito nella raccolta del materiale di documentazione. Come già sottolineato, le 12 imprese coinvolte nella fase di ricerca hanno dato un contributo determinante, permettendo una verifica e una contestualizzazione delle ipotesi che si è cercato di validare. Ad esse va il nostro ringraziamento, non solo per il tempo che ci hanno dedicato, ma anche e soprattutto per gli stimoli e le idee che ci hanno dato. Di nuovo, anche in questo caso, si tratta di persone e vogliamo quindi ringraziarle menzionando di seguito chi, per ciascuna azienda, ci ha concesso il suo tempo nella fase di interviste e ci ha poi seguito nell elaborazione dei casi. CIP4: Maurizio Lenzo e Cesare Righelli. Colussi: Angelo Colussi e Marta Gorlero. Guaber: Paolo Ruozzo e Luca Cucciniello. Latteria Soresina: Gianluca Boschetti. Mutti: Francesco Mutti. Oleifici Mataluni: Biagio Mataluni. Orlandi: Christian Magno, Francesco Nardi e Giancarlo Crema. Orogel: Giancarlo Foschi e Maurizio Zappatore. Paglieri: Debora Paglieri. Parmacotto: Alessandro Rosi. San Benedetto: Enrico Zoppas, Vincenzo Tundo e Cinzia Vanin. Sutter: Aldo Sutter. Il supporto di IBC al lavoro non significa che l associazione sottoscriva le tesi esposte nel volume. A IBC è anzi dovuto un secondo ringraziamento per l assoluta libertà che ci è stata data nello sviluppare in autonomia le tesi in esso sostenute. Di esse sono dunque responsabili solo gli autori.