Le imprese di subfornitura in 6 distretti industriali dell Emilia Romagna: c è chi ce la fa

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1 Le imprese di subfornitura in 6 distretti industriali dell Emilia Romagna: c è chi ce la fa Adriano Maestri Direttore Regionale Emilia Romagna, Marche, Abruzzo, Molise Bologna, 19 novembre

2 Criticità nelle relazioni di filiera: le piccole imprese in difficoltà anche nella ripresa del 2010 Alta quota di microimprese, spesso imprese di subfornitura e terzisti, con margini operativi lordi negativi (17,9% vs. 11% grandi imprese). Criticità anche sul fronte del credito commerciale. significativo allungamento dei termini di pagamento per gli attori più piccoli ,9 Distretti: quota di imprese con EBITDA negativo nel ,7 12,5 11, Distretti: giorni di pagamento dei clienti (valori mediani) Micro imprese Piccole imprese Medie imprese Grandi imprese (a) 0 Micro imprese Piccole imprese Medie imprese Grandi imprese (a) (a) Imprese medio-grandi e grandi. Nota: elaborazioni su circa aziende a appartenenti a distretti industriali Fonte: 4 Rapporto «Economa e finanza dei distretti industriali», dicembre 2011, Intesa Sanpaolo 1

3 Ma non tutti vanno male: il differenziale di crescita tra imprese migliori e peggiori si è ancora ampliato Distretti: variazione % del fatturato (mediana imprese migliori e mediana imprese peggiori) Imprese peggiori (a) Imprese migliori (b) 10,6 46, ,1-22, (a) mediana del peggior 20% della distribuzione delle imprese (b) mediana del miglior 20% della distribuzione delle imprese Fonte: 4 Rapporto «Economa e finanza dei distretti industriali», dicembre 2011, Intesa Sanpaolo 2

4 Indagine ad hoc nella prima metà di novembre per studiare i rapporti di filiera: chi ce la fa? Indagine condotta dalla Direzione Regionale Emilia Romagna e dal Servizio Studi e Ricerche di Intesa Sanpaolo su sei distretti industriali della regione: macchine per l imballaggio di Bologna food machinery di Parma piastrelle di Sassuolo imbottito di Forlì calzature di San Mauro Pascoli maglieria e abbigliamento di Carpi Indagine a più stadi che ha coinvolto sia le imprese capofila sia quelle di subfornitura: a fine ottobre individuate circa 70 imprese capofila che ci hanno fornito l elenco dei loro subfornitori/terzisti (elenco di 180 imprese) nei primi 10 giorni di novembre i colleghi gestori hanno realizzato le interviste sia ai clienti capofila sia ai subfornitori/terzisti (somministrati due questionari distinti per studiare i rapporti di filiera) Alta copertura per il distretto delle macchine per l imballaggio di Bologna (presenti tutti i gruppi leader). Buona copertura anche per l imbottito di Forlì e per la food machinery di Parma. 3

5 Le imprese con una bassa quota di ricavi in conto terzi hanno superato meglio gli anni di crisi Variazione % del fatturato tra il 2008 e il 2011 (valori mediani subfornitura) Evoluzione del fatturato nel 2012 (quota % imprese subfornitura) Incidenza ricavi in c/terzi Medio-basso: fino al 60%. Incidenza ricavi in c/terzi Alto: tra il 61% e il 100%. 4

6 anche grazie a una migliore evoluzione delle esportazioni Evoluzione delle esportazioni nel 2012 (quota % imprese subfornitura) Nuovi ordinativi esteri nel 2012 (quota % imprese subfornitura) Incidenza ricavi in c/terzi Medio-basso: fino al 60%. Incidenza ricavi in c/terzi Alto: tra il 61% e il 100%. 5

7 Fino al 2011 redditività più elevata per i conto terzisti, ma il gap si sta riducendo EBITDA margin tra il 2009 e il 2011 (valori mediani) EBITDA margin nel 2012 (quota % imprese subfornitura) Incidenza ricavi in c/terzi Medio-basso: fino al 60%. Incidenza ricavi in c/terzi Alto: tra il 61% e il 100%. 6

8 Ma soprattutto è fondamentale innovare E fondamentale innovare: chi innova ottiene risultati significativamente migliori sia in termini di crescita che di redditività. Variazione % del fatturato tra il 2008 e il 2011 (valori mediani) EBITDA margin tra il 2008 e il 2011 (valori mediani) +1,5-0,1 7

9 in particolare nell attuale fase congiunturale Evoluzione del fatturato nel 2012 (quota % imprese subfornitura) EBITDA margin nel 2012 (quota % imprese subfornitura) 8

10 Innovazione fondamentale soprattutto per le imprese con un alta quota di ricavi in conto terzi Imprese con un incidenza dei ricavi conto terzi superiore al 60% Variazione % del fatturato tra il 2009 e il 2011 (valori mediani) EBITDA margin tra il 2008 e il 2011 (valori mediani) +2,5-1,3 9

11 Chi innova ha un rapporto di filiera privilegiato Collaborazione con la committenza (quota % subfornitura; possibile anche più di una risposta) Supporto ricevuto dall impresa capofila (quota % subfornitura; possibile anche più di una risposta) 10

12 L aggregazione per la metà delle imprese di subfornitura è un opzione per rafforzare la competitività Quota % imprese disposte ad aggregarsi con altre imprese di subfornitura per offrire ai committenti una fornitura completa Quota % di imprese disposte ad aggregarsi con le imprese capofila per rafforzare la competitività 11

13 Per le imprese capofila la subfornitura locale è «strategica» Nei prossimi anni pensa di ridurre il suo ricorso alla subfornitura locale? (in % imprese capofila) 12

14 per la sua capacità di offrire prodotti di qualità, personalizzati e flessibilità Punti di forza a confronto: quota % di imprese capofila che valuta molto positivamente il posizionamento competitivo (per variabile strategica) delle imprese di subfornitura 13

15 Qualità e flessibilità sempre più strategiche e richieste dalle imprese capofila Principali strategie che le imprese capofila richiedono alla subfornitura locale per rafforzare il legame di filiera (quota % imprese capofila per ogni strategia) 14

16 e sempre più offerte dai subfornitori e conto terzisti che fanno innovazione di prodotto Principali strategie che le imprese di subfornitura intendono adottare per innalzare la loro competitività (quota % imprese di subfornitura per ogni strategia) 15 Fonte: Intesa Sanpaolo Integrated Database (ISID) e indagine condotta presso la clientela (novembre 2012)

17 Chi innova pensa di potenziare la fase commerciale Strategie che le imprese di subfornitura intendono adottare prioritariamente nei confronti della clientela (quota % imprese di subfornitura per ogni strategia) 16

18 e considera la banca anche come un potenziale partner nei processi di internazionalizzazione e di R&S Cosa può fare la banca per supportare l impresa nell attuale contesto competitivo (in % imprese di subfornitura; possibile anche più di una risposta) 17

19 Conclusioni La subfornitura di sola produzione ha più problemi nell attuale contesto competitivo. La subfornitura che partecipa a una filiera e innova collaborando col committente nel miglioramento della qualità del prodotto soffre meno e mantiene un ruolo strategico a cui il committente non sa rinunciare. In prospettiva non c è spazio per la subfornitura poco proattiva e incapace di rivedere il proprio posizionamento competitivo in termini di qualità, efficienza e innovazione. «Produrre in Italia si può», ma è necessario essere inseriti con successo e con stabili partnership all interno di filiere produttive, salvo chi è già leader di prodotto, anche se di nicchia. Anche la vendita a clienti esteri è attualmente una vera opportunità per chi svolge principalmente un attività di subfornitura, ma solo per i subfornitori che fanno innovazione di prodotto. La banca può avere un ruolo importante nel mantenere alta la competitività del territorio e delle filiere produttive, non solo attraverso un supporto finanziario, ma anche divenendo partner nei processi di internazionalizzazione e di innovazione e favorendo le aggregazioni (via m&a, reti di impresa ) 18

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