CULTURA D IMPRESA E POLITICHE DI FORMAZIONE DEL PERSONALE

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1 PIERO PAGNOTTA CULTURA D IMPRESA E POLITICHE DI FORMAZIONE DEL PERSONALE Dispensa aggiornata a settembre 2009 Piero Pagnotta Cultura d impresa e politiche di formazione del personale settembre

2 PREMESSA Le pagine che seguono riportano una parte significativa del corso che annualmente tengo presso la facoltà di Filosofia dell università La Sapienza di Roma; l intento delle mie lezioni è quello di spiegare a studenti di una facoltà umanistica cos è un impresa, come vive, quali energie la vitalizzano, svelare un mondo complesso, colto, a chi ne ha spesso una visione distorta. Sono infatti convinto, avendo lavorato per tanto tempo in imprese vitali, che l azienda rappresenti lo sbocco migliore per giovani colti, il luogo per eccellenza dove poter mettere a frutto le conoscenze acquisite con lo studio e assicurarsene nuove e complesse per svolgere un attività creativa, perché l impresa efficiente valuta le risorse umane sulla base dei risultati, del profitto 1, e conseguentemente premia chi sa e vuole fare, chi fa. Non sempre, è vero, ma sicuramente più di ambienti di lavoro dove non conta il merito ma la capacità di mantenersi in equilibrio tra potentati. Il mio lavoro di responsabile di un azienda di formazione, l impegno quotidiano con docenti, allievi delle più diverse estrazioni sociali e culturali, imprese alla ricerca di personale qualificato o da formare, università, mi ha anche convinto che nel nostro paese vi è la necessità di buona formazione e di un diverso rapporto tra mondo del lavoro e università. Purtroppo vige una separatezza culturale tra università, particolarmente tra le facoltà umanistiche, e mondo dell impresa che va eliminata, non per portare l impresa nell Accademia o viceversa, ma perché possano reciprocamente arricchirsi dialogando. Università e imprese sono due mondi che debbono restare distinti, svolgono funzioni diverse, ma non rappresentano realtà contrapposte. Le imprese hanno bisogno, oggi più che mai, di giovani che abbiano acquisito un metodo studiando seriamente ed essere vissute come un positivo sbocco professionale, con la stessa naturalezza con la quale si prevede che studenti di medicina vadano un giorno a lavorare negli ospedali. Nel corso delle mie lezioni cerco di mostrare quanto può essere colto il mondo dell impresa, quanto intellettuale il lavoro nel mondo della produzione di beni o servizi, quanto siano utili studi umanistici e come la misurabilità delle prestazioni possa mettere in luce le capacità dei singoli. Per meglio chiarire queste mie convinzioni a studenti della facoltà di filosofia ho scelto di parlare della cultura delle imprese, ovvero dei principi espliciti ed impliciti cui fanno riferimento, utilizzando le analisi dello studioso americano E.H.Schein; cerco di spiegare come si sviluppa la cultura d impresa, come la si analizza, qual è la sua rilevanza strategica, come agisce sui gruppi di lavoro e sul management, quanto influisca sulla realizzazione dei piani formativi aziendali. 1 Il profitto è un eccedenza sui costi ( ) esso è la differenza fra le entrate e le uscite di un impresa (J. A. Schumpeter, Teoria dello sviluppo economico, cap. IV Milano, Etas, 2002, p.147). Piero Pagnotta Cultura d impresa e politiche di formazione del personale settembre

3 Si tratta di un fenomeno apparentemente semplice e manifesto ma che ha implicazioni complesse perché la cultura è l anima profonda dell impresa, è appartenenza e riconoscimento, senso manifesto e meno evidente. Senso e perché attengono alla filosofia, all interrogare l oggetto, a farsi interrogare, ad interrogarsi; cultura d impresa, quindi, come un ponte naturale tra chi coltiva gli studi umanistici ed il mondo aziendale. DUE PRECISAZIONI Cultura è un termine usato nei più diversi contesti e che rischia di comprendere significati diversi o contraddittori; secondo il vocabolario della lingua italiana di G. Devoto e G. C. Oli cultura è il complesso delle manifestazioni della vita materiale, sociale e spirituale di un popolo o di un gruppo etnico in relazione alle varie fasi di un processo evolutivo o ai diversi periodi storici o alle condizioni ambientali. Per Schein cultura d impresa sono le convinzioni condivise dai membri di un organizzazione, la visione scontata che un azienda ha di se stessa e del suo ambiente, i principi cui fa riferimento. Il filosofo A. Finkielkraut nel suo saggio La disfatta del pensiero definisce invece cultura la vie avec la pensée. Et on constate aujourd hui qu il est courant de babtiser culturelles des activités où la pensée n a aucune part. Des gestes élémentaires aux grandes creations de l ésprit, tout deviant ainsi prétendument culturel ( ma cultura è) ce qui pourrait transcender la diversité des usages 2. Cultura, per lo studioso francese, è il denominatore comune di quanto di più umano, la categoria che unisce aldilà delle differenze di costume, tradizione, ideologia, genere. Cultura è la cornice all interno della quale opera la ragione. Difficile non convenirne ma nelle pagine che seguono il termine cultura è impiegato in un significato riduttivo, nell accezione del Devoto-Oli e di Schein; la cultura è intesa come costumi, regole, principi validi per un ambiente, per quanto ampio e significativo, circoscritto, non universale. Secondo questa ottica ogni ambiente umano concorre a creare una cultura che diventa il tessuto più o meno consapevolmente condiviso dalle persone che ci vivono. Sarebbe stato più corretto utilizzare un termine diverso, lasciare cultura al suo significato universale e parlare magari di costumi perché non può darsi un organizzazione umana se non in presenza di un costume comune, che è carattere sociale, abitudini, memoria, 2 Alain Finkielkraut, La défaite de la pensée, Gallimard 1987; la vita associata al pensiero. Oggigiorno è opinione corrente definire culturali attività dove non v è traccia di pensiero. Dai gesti elementari alle grandi creazioni dello spirito, tutto diviene culturale..(ma cultura è) ciò che trascende la diversità dei costumi (traduzione mia) Piero Pagnotta Cultura d impresa e politiche di formazione del personale settembre

4 linguaggio; le norme non servono a nulla se non poggiano su un basamento fatto di convinzioni condivise 3. La seconda precisazione riguarda il rapporto tra un corso che tratta un argomento specialistico e una facoltà che rappresenta l accademia per eccellenza. La filosofia si realizza quando vengono ricercati e definiti principi universali, attraverso il dialogo tra persone animate da spirito costruttivo 4, i significati di buono e giusto; la ricerca dell intero dell uomo è lo specifico dell indagine filosofica ma chi studia con serietà filosofia può navigare tra le più diverse competenze specialistiche e l impresa moderna è un mondo dove servono competenze tecnologiche, amministrative, di governo e dove il fattore di maggiore difficoltà è rappresentato dalle persone che debbono essere costantemente e positivamente coinvolte. L impresa è un universo più ricco e stimolante di quanto generalmente pensi chi fa studi umanistici, senza confronto con mondi di lavoro a torto giudicati più vicini e congeniali, ed ha un bisogno estremo di giovani filosofi, di umanisti. Platone realizzò una scuola per formare sapienti in grado di ben governare e riportare la pace nelle città greche; oggi dovremmo, si spera con più successo pratico di quell impresa, preparare giovani colti per le nostre aziende. Sarebbe un buon tassello nella necessaria e lunga opera di rifondare le nostre classi dirigenti. Platone scriveva nella sesta delle lettere a lui attribuite che ai giovani filosofi fa difetto la conoscenza del vivere pratico, che essi hanno bisogno di operare dove possano mettere a frutto i loro studi ed al contempo completare la loro formazione ricevendo un addestramento, che oggi definiremmo professionalizzante, in grado di renderli utili alla società. Non c è nessun agire che leghi più fortemente un individuo alla società come il lavoro e l impresa è il luogo dove è possibile applicare ed affinare le competenze generali acquisite in un percorso di studi ben organizzato, dove è possibile acquisire competenze specialistiche e metterle tutte a frutto. 3 Le leggi senza i costumi non bastano, e d altra parte che i costumi dipendono e sono determinanti e fondati principalmente e garantiti dalle opinioni scriveva nel 1824 Giacomo Leopardi nel Discorso sopra lo stato presente degli italiani (Milano, Feltrinelli, 1991, p.44). Il poeta coglieva anche la nostra cifra: gli usi e costumi in Italia si riducono generalmente a questo, che ciascuno segua l uso e il costume proprio, qual che egli sia. (ivi, p. 67) 4 Leopardi rimproverava agli italiani proprio di non saper dialogare. Piero Pagnotta Cultura d impresa e politiche di formazione del personale settembre

5 CULTURA D IMPRESA La cultura di una impresa si può definire in termini diversi, ciò che qui s intende evidenziare è la ricchezza di contenuti di una moderna azienda, i principi cui fa riferimento e le ragioni profonde, e presentare questo mondo a chi spesso sembra averne un immagine riduttiva, più legata ai luoghi comuni che alla conoscenza reale e nei giovani spesso connessa alla paura di affrontare la vita adulta. L impresa 5 non è il Bengodi, perdipiù il nostro paese deve fare i conti con sacche di sottosviluppo, con un quarto del territorio controllato dal potere criminale, con strutture spesso mal gestite, ma il merito del mondo dell impresa è quello di avere un metro di misura semplice, esplicito: il profitto economico 6. Spesso, soprattutto in ambiti intellettuali, questo obiettivo dichiarato è definito come il suo limite se non la sua colpa originaria, per chi scrive ha invece il merito di porre l osservatore in una posizione vantaggiosa perché gli consente di valutare i risultati, la congruità dell organizzazione e delle procedure, le competenze. Per apprezzare l impresa come maestra di vita basta paragonarla, pur con tutti i suoi limiti, con quei mondi dove l impiego delle risorse non trova mai un significato concreto, una possibilità di misura e dove, più che altrove, non esiste il riconoscimento del merito. Nell universo delle imprese abbondano i padri padroni che soffocano la voglia di fare dei loro collaboratori, non mancano capi inetti, in generale la stupidità è condita di sicumera, mantenuti in sella da logiche clientelari, da catene di solidarietà occulte, eppure in quell universo ci sono tante stelle e pianeti dove si può mettere a frutto la propria istruzione, acquisire competenze rilevanti, esprimere la propria creatività, rendersi utili. Quando si entra in contatto con un impresa è bene sapere che si ha di fronte una realtà complessa e che serve tempo per conoscerla. E come entrare in un paese straniero; un esperto viaggiatore sa che deve sospendere il giudizio ed osservare, con calma, a lungo, prima di farsi una propria idea. Perché la ricchezza di un impresa gestita in modo efficace non è solo nel suo quotidiano processo produttivo ma nelle regole, nell organizzazione e soprattutto nell insieme di norme non dichiarate, nei principi sottesi che la mantengono in vita. Questo collante nascosto è la cultura d impresa e per comprenderla vanno osservati i rituali, le 5 Chiamiamo impresa l introduzione di nuove combinazioni e chiamiamo imprenditori quei soggetti economici la cui funzione consiste nell introdurle (Schumpeter, Teoria dello sviluppo economico, cit, p. 75); nella presentazione di quest opera Mario Talamona sottolinea l intuizione schumpeteriana di porre alla base della nascita e dello sviluppo imprenditoriale il processo di distruzione creatrice alimentato dalle innovazioni, non soltanto tecnologiche, che l imprenditore innovatore è costretto a ricercare senza posa e a realizzare per conseguire, anche con ben altre motivazioni, l obiettivo del profitto (Teoria dello sviluppo economico, cit., p.viii). 6 Schumpeter sottolinea che Senza sviluppo niente profitto, senza profitto niente sviluppo. (ivi, cit., p. 170). Piero Pagnotta Cultura d impresa e politiche di formazione del personale settembre

6 abitudini, le gerarchie formali e di fatto, il concetto del tempo, gli spazi privati e quelli condivisi. Bisogna avere tempo per osservare, ascoltare e poi risalire ai criteri che governano i processi; bisogna avere umiltà intellettuale, come sempre, di fronte ad un mondo altro e che può avere complessità, ricchezze intellettuali impensate. Ideare, progettare, realizzare, vendere, manutenere, modificare un bene o un servizio richiedono doti che è difficile immaginare da fuori e queste doti vivono in un determinato ambiente culturale, si manifestano secondo modalità, attraverso comportamenti, linguaggi propri, scientificamente rilevanti. Sono comportamenti dettati da regole sottese e di conseguenza la loro analisi deve concentrarsi sui principi vissuti, agiti inconsapevolmente. Le regole formali, le dichiarazioni esplicite, i manifesti sulla vision e la mission aziendale qualche volta possono parzialmente coincidere con i veri costumi aziendali ma perlopiù si tratta di affermazioni di principio, di campagne per promuovere l immagine, del voler essere. Lo stesso vale per l abitudine più recente dei bilanci etici; una azienda efficiente opera su programmi di medio periodo e per fare questo deve, per la sua sopravvivenza, nel suo interesse, non come fatto di immagine ma come fatto sostanziale, ricercare continuamente di conciliare la ricerca del profitto con la stabilità dello sviluppo e con il rispetto dei terzi, dell ambiente, della società. Deve essere, quindi, socialmente responsabile, come del resto deve fare ogni buon cittadino 7. E evidente che vi è una estrema varietà di comportamenti, dalle imprese in nero della gomorra campana, a microimprese che sopravvivono grazie a gestioni al limite del rispetto normativo, ma qui l analisi è rivolta al corpo sano che è maggioritario in Italia e nella Comunità Europea. Un progetto imprenditoriale non ha niente a che vedere con la logica del mordi e fuggi, del colpaccio; questo, anche quando va a buon fine, fa terra bruciata attorno a sé. I furbi operatori turistici che in una splendida regione del sud hanno venduto contemporaneamente la stessa offerta a enne acquirenti stranieri hanno fatto soldi facili ma rovinato per decenni quel mercato. Altre coste italiane, meno fortunate sul piano naturalistico ma trattate con competenza manageriale, hanno sviluppato una economia ricca e stabile da circa un secolo. Perché una iniziativa viva nel tempo servono progetto, organizzazione, risorse, una clientela fidelizzata, personale motivato e tenuto assieme da modelli di riferimento, da principi condivisi. 7 Marco Vitale, Impresa, responsabilità sociale, etica manageriale, in Notizie di Politeia, a XIX, n.72, p. 64. Piero Pagnotta Cultura d impresa e politiche di formazione del personale settembre

7 GLI ASSUNTI DI BASE SECONDO SCHEIN Edgar H. Schein declina la cultura d impresa come assunti di base che agiscono inconsapevolmente e che definiscono la visione che un organizzazione ha di se stessa. Superficialmente si potrebbero definire tali assunti di base come lo stile, ma in verità è qualcosa di più radicale, profondo, è l adattamento trovato a progettare, produrre, vendere, manutenere, attraverso la realizzazione di un complesso sistema umano e tecnologico. Per cultura intendo un insieme di assunti di base - inventati, scoperti, o sviluppati da un gruppo determinato quando impara ad affrontare i propri problemi di adattamento con il mondo esterno e di integrazione al suo interno - che si è rivelato così funzionale da essere considerato valido e, quindi, da essere indicato a quanti entrano nell organizzazione come il modo corretto di percepire, pensare e sentire in relazione a quei problemi 8. L agire quotidiano in azienda, il dover affrontare i problemi di tutti i giorni, le soluzioni positive adottate si trasformano lentamente in convinzioni e infine in assunti. E un processo naturale, ineludibile per Schein, poiché governare persone e con loro affrontare il mercato impone alla leadership aziendale la costruzione di un sistema complesso, richiede di organizzare le risorse umane e lo specifico processo produttivo all interno di un mood, di modelli comportamentali, di convinzioni. Gli assunti di base sono il prodotto dell esperienza di un gruppo definito di persone con alle spalle una storia significativa, sono determinati da una leadership che affronta i problemi interni di adattamento ed i problemi esterni di confronto, generano il comportamento individuale e collettivo, i modi della percezione, lo schema del pensiero e i valori 9. In sostanza ogni impresa sviluppa nel tempo un suo modo d essere, di agire. Schein nelle sue indagini fotografa una realtà, ne rileva la complessità e si avvede che ne sottende una seconda: i modelli comportamentali giudicati corretti determinano progressivamente un modo di pensare, analizza i comportamenti quotidiani, il costume aziendale e coglie come non sia una semplice risposta agli scopi dichiarati di produrre nel modo migliore un bene od offrire un servizio ma ne individua aspetti profondi, che predeterminano i comportamenti espliciti. In particolare, quelle che superficialmente possono apparire scorciatoie, routine, automatismi, gli si evidenziano come una guida inconsapevole, un potente fattore di controllo delle immancabili ansie del personale impegnato in azienda, sia delle ansie determinate dallo stare assieme per tanta parte del giorno fuori della cerchia degli affetti privati, sia quelle determinate dal dover affrontare il mercato. 8 E.H.Schein, Cultura d azienda e leadership, Milano, Guerini, 1990, p E.H.Schein, Culture d impresa, Milano, Raffaello Cortina, 1999, p. 23. Piero Pagnotta Cultura d impresa e politiche di formazione del personale settembre

8 Nel processo di formazione della cultura aziendale, i risultati conseguiti rafforzano gli schemi comuni di pensiero interno, formano una esperienza condivisa, un comune apprendere che determina convinzioni, valori, un comune modo di sentire. Quando i valori vengono dati per scontati, si trasformano in convinzioni e in assunti e entrano a far parte delle idee cui si fa riferimento automaticamente, come delle abitudini inconsce 10. Si crea in sostanza una corazza protettiva che permette di sopportare le pressioni interne ed esterne, ridurre le incertezze, contenere l ansia. Osserva Anton Obholzer che nelle organizzazioni: molti dei processi che contribuiscono a creare difficoltà organizzative sono di natura inconscia 11, che esiste un ansia insita nella natura del lavoro e derivante dal lavoro in sé ( ) che innesca anche aspetti di ansia personale 12 e l impresa, potremmo dire conseguentemente, per affrontare il mercato, durare nel tempo, dà vita a strutture associative con funzioni difensive, sviluppa assunti di base. Le prime fasi di vita di un impresa sono determinanti per il fondarsi di tali assunti; si tratta di un enorme sforzo anche intellettuale che lascia un segno duraturo per l avvenire, una cornice all interno della quale debbono rimanere le successive riorganizzazioni, le innovazioni di prodotto e processo necessarie a rispondere alle richieste di un mercato in continua trasformazione. Secondo Schein il successo rafforza via via la cultura d impresa; se le regole implicite ed esplicite funzionano esse si radicano vengono date per scontate mentre l impresa continua ad avere successo 13. La cornice nel tempo diviene così solida che predetermina la gestione manageriale e può essere modificata in caso di crisi solo da una leadership autorevole. Nei suoi testi Schein analizza gli interventi che i vertici debbono mettere in campo per dare vita al complesso sistema produttivo: chiarezza degli obiettivi, formazione interna, incentivi anche economici, gruppi informali di analisi, organizzazione, e coglie, grazie alle sue numerose indagini sul campo, come la struttura viene sempre a poggiare su una base comportamentale, culturale, che predetermina la gestione operativa. La quotidianità, il business, è vissuta alla luce degli assunti di base aziendali. A lungo andare sarà la cultura aziendale a creare i nuovi leader, gli assunti di base saranno il vero filtro per le carriere aziendali; un incauta nomina ai vertici di un amministratore cresciuto in un ambiente altro, che non si converta rapidamente alle nuove regole condivise, non avrà successo; il nuovo amministratore si scontrerà con modelli che non gli sono propri, troverà muri di gomma, incomprensioni, impossibilità di farsi apprezzare. Per vivere in un azienda se ne debbono condividere gli assunti, di fatto o consapevolmente. 10 Ivi pag A. Obholzer Le organizzazioni e l inconscio in M.Perini L organizzazione nascosta, Milano, Franco Angeli, 2007, p Ivi, p E.H.Schein, Culture d impresa, cit., p. 29. Piero Pagnotta Cultura d impresa e politiche di formazione del personale settembre

9 Schein nelle sue indagini analizza anche le situazioni di crisi ed i conseguenti comportamenti patologici, suggerisce interventi correttivi, ma soprattutto dà per scontata la fuoriuscita dal mercato delle aziende e delle organizzazioni dissestate. Nei suoi studi non c è posto per organismi non autosufficienti. Ha una visione positiva l organismo umano non sopporta un grado troppo elevato di incertezza e/o una pressione eccessiva 14 ; gli assunti debbono contenere le ansie nei momenti di crisi ma la cornice non ha più ragione di esistere se l attività viene meno. Manca, per un italiano è facile cogliere questa lacuna, un analisi degli assunti di base propri delle organizzazioni perennemente inefficienti, degli organismi dove generazioni di dipendenti si sono succedute per recitare il solo ruolo possibile: percepire un salario. Perché anche l organizzazione inutile, che non consente creatività, determina assunti di base che si possono definire negativi, che non contengono l ansia anzi in quei luoghi di lavoro il personale si ammala. IL CASO OLIVETTI Nel nostro paese non mancano gli esempi positivi, luoghi di lavoro opportunamente organizzati, dove una/un giovane colta/o può acquisire competenze professionali, contribuire a creare beni o servizi, vederli realizzati, realizzarsi. Nella storia italiana vi sono sempre state imprese, piccolemedie- grandi, di rilievo anche internazionale. L Olivetti di Camillo e Adriano Olivetti ha fatto storia. La fabbrica di macchine da scrivere di Ivrea non fu solo un importante impresa metalmeccanica prima ed elettronica poi, ma anche una fucina di progetti e realizzazioni innovative nel campo dell urbanistica edificando la fabbrica aperta, i quartieri operai modello, le abitazioni originali per i quadri. Sviluppò politiche creative nel campo dell assistenza: asili per i figli dei dipendenti, mutua integrativa; elaborò nuove forme di organizzazione del lavoro: il lavoro per gruppi; contribuì in modo determinante allo sviluppo in Italia della psicologia applicata, della formazione professionale, della comunicazione. L Olivetti aveva una ricerca costante nel campo del design: la lettera 22, i mobili per ufficio; investiva nell arte. Scrittori di fama, urbanisti, sociologi illustri avevano ruoli rilevanti in azienda. Creò una casa editrice ed una rivista che pubblicarono opere insigni, altrimenti introvabili nel nostro paese. Una caratteristica degli Olivetti fu quella di essere portatori di una tensione spirituale alla continua ricerca di strumenti pratici conseguenti. Erano degli utopisti e nello stesso tempo dei pragmatici. Intervennero negli ambiti più disparati ma tutto si teneva. Si può dire che con gli Olivetti s inverò l auspicio platonico di filosofi alla guida di una società, di un territorio. L Olivetti faceva cultura 14 E.H. Schein, Cultura d azienda e leadership, cit., p. 85. Piero Pagnotta Cultura d impresa e politiche di formazione del personale settembre

10 perché aveva una sua cultura d impresa; sviluppò assunti di base specifici. I suoi dipendenti avevano uno stile riconoscibilissimo, erano agiti da assunti di base che venivano acquisiti non tanto attraverso la formazione impartita in azienda ma respirandone l aria che vi circolava. Non si trattava semplicemente di orgoglio di appartenenza ma di concezione della gerarchia, dei modi di affrontare il business. Un quadro Olivetti sentiva di avere una grande autonomia sul lavoro, era un fatto dato per acquisito, e conseguentemente si sentiva responsabile degli obiettivi che doveva raggiungere. Nella cultura aziendale erano giudicati bravi coloro che in situazioni complesse, difficili, avevano preso una decisione, magari sulla pelle del tamburo. Meritevoli erano quelli che avevano raggiunto l obiettivo; questo in genere non era assegnato ma condiviso e dal momento della sua definizione si era lasciati liberi di agire. Non c era un controllo eccessivo, l importante era raggiungere il risultato; l azienda era vissuta come una entità che in caso di necessità sarebbe intervenuta in aiuto, con una consulenza straordinaria, un team specialistico per analizzare una situazione anomala, con un incontro tra uno dei grandi capi di Ivrea ed il vertice dell azienda/ente cliente. Considerato che la formazione interna su prodotti, strategie marketing, gestione delle risorse, amministrazione, customer care, era ben organizzata, il quadro veniva educato ad una cultura manageriale, a diventare imprenditore del suo business. Oggi l Olivetti non c è più per lo sforzo congiunto di finanzieri accorti e politici modesti ma vi sono tante realtà economiche brillanti, magari di minori dimensioni, che spesso preferiscono non comparire e che possono rappresentare una fucina dove mettere a frutto buone competenze e volontà. Sono vere e proprie navi scuola. Trovarle non è facile ma vale la pena impegnarvisi. VIE DI MEZZO Esistono anche le vie di mezzo, dove si impara molto ma in un ambiente culturale magari non ideale. Un esempio può essere offerto dalla *** filiale italiana di una multinazionale americana produttrice di sistemi informatici. Quella società oggi non esiste più ma negli anni ottanta del secolo scorso chi vi entrava in contatto rimaneva colpito dalla sua organizzazione, soprattutto dalla capacità di affrontare complesse gare di appalto per valori di miliardi di lire (milioni di euro). La filiale era formata da alcune decine di ragazzini sotto i trent anni, un paio di anziani poco meno che quarantenni e un vecchissimo signore di cinquanta. I rapporti interpersonali ricordavano piuttosto una comitiva in vacanza, fatta eccezione per il grande capo che per la sua veneranda età veniva trattato con riverenza e un riguardoso Lei; ma come scattava il meccanismo della predisposizione di un progetto, di una gara, di un offerta, ed i clienti erano sempre importanti aziende o enti pubblici e Piero Pagnotta Cultura d impresa e politiche di formazione del personale settembre

11 l offerta miliardaria (in lire), la banda si metteva a lavorare, rumorosamente, e non smetteva fino alla consegna del prodotto prefissato. I ragazzini spesso non andavano a casa a dormire, di notte facevano un gran chiasso ma sapevano bene cosa dovevano fare. Non era un ambiente idilliaco, ma le inevitabili emozioni quali l invidia, l aggressività, non impedivano di raggiungere il più delle volte l obiettivo. L organizzazione, le regole, la formazione interna avevano generato un organismo in grado di lavorare bene, i progetti erano vissuti come imprese sportive che necessariamente dovevano essere portate a termine ed i risultati erano brillanti. Conoscevano i loro prodotti e quelli della concorrenza, avevano buone competenze anche di diritto amministrativo e tutto ciò generava automatismi, dava per scontato modi di operare. Era un gruppo che stava sul compito ed i principi, la gerarchia lo mantenevano su un binario comportamentale che consentiva di fare il più delle volte la cosa giusta e contenere le ansie. La gerarchia era fortissima, i ragazzini che ambivano a fare il salto ad anziani avevano la strada se non proprio sbarrata certo irta di difficoltà, la piramide era stretta ma questo generava un fenomeno che sembrava naturale: vi era una fuoriuscita di elementi validi che andavano a fare carriera altrove e nuovi ragazzini che arrivavano. Gli assunti di base, forse mutuati dagli americani o plasmati da un gruppo primigenio di cui si sentiva spesso parlare come di eroici pionieri, non erano scalfiti da discussioni, da qualche giovane brillante scontento, anzi questo o si integrava rapidamente o altrettanto rapidamente veniva incoraggiato a migrare altrove dai capi, dagli stessi colleghi, e naturalmente dall ufficio del personale. Il clima poteva essere per alcuni non accettabile, una caserma allegra, ma vi si imparava il mestiere, si acquisivano competenze che poi venivano ampiamente riconosciute in altri luoghi di lavoro. Le caratteristiche dei prodotti, la loro gestione, manutenzione, implementazione e le regole dei pubblici appalti venivano insegnate in corsi interni, le squadre suddivise così che i nuovi apprendessero e via via acquisissero autonomia. Ma la virtù primigenia era l obbedienza. Vi era un sistema di automatismi così rodati da rendere l ambiente rigido. Vi era una cultura che, nell interpretazione di Schein, consentiva di decifrare e di categorizzare la moltitudine di stimoli che sollecitano i sensi 15, un sistema stabile di cognizioni, sensazioni e comportamenti assolutamente necessari (per) proteggere la mente umana dal sovraccarico, dall ambiguità e dall incertezza 16. Ma la cultura di quell impresa era anelastica, ricordava un gruppo politico con una nomenclatura inamovibile ed un costante rinnovamento dei quadri per mantenere alto il livello di appartenenza, non consentiva modifiche interne, funzionava bene in presenza di una richiesta almeno costante del mercato. Non a caso quando il loro mercato fu colpito da una gravissima crisi internazionale l azienda 15 Ivi p Ivi p.182. Piero Pagnotta Cultura d impresa e politiche di formazione del personale settembre

12 chiuse, il grande capo si ritirò in campagna e la nomenclatura gestì al meglio la liquidazione. La cultura di un impresa, come sottolinea Schein, è creata dai leaders, gli unici anche in grado di dare vita a nuove norme, a nuovi assunti di base in presenza di una crisi; quando questo non avviene l azienda fallisce. ORGANIZZAZIONI NON VITALI Per una/un giovane poco esperto non è facile distinguere rapidamente un organizzazione vitale da una che non ha nulla da insegnare; in generale un segnale è dato dalla cura del cliente. La customer care è di matrice anglosassone ma anche in Italia ha fatto progressi; le aziende vitali sono quelle che si sposano il cliente, cercano di non perderlo offrendo assistenza e servizi. Una riprova semplice si può aver dal call center; quelli delle aziende non vitali rendono impossibile la soluzione del problema che ha generato la chiamata, mentre il call center di un azienda efficiente è pronta a filtrare, a risolvere almeno le richieste più semplici. Un azienda vitale ha bisogno di dare vita ad un mondo interno coerente ai propri fini, ordinato, deve sviluppare un sistema in grado di rispondere alla domanda del mercato. Ma esistono organismi che vivono in un mondo altro; l economia di piano sovietica ne è stato il più recente e drammatico esempio. La fabbrica di lampadine e di fianco il capannone per rompere l eccedenza giornaliera. Anche in Italia non si scherza; quanti luoghi di lavoro sono caratterizzati da stanze vuote, capannelli di discussione, incapacità di dare una risposta dovuta. Luoghi senza scopo, dove gli addetti possono solo programmare il privato. Belle intelligenze e speranze che si smarriscono un po alla volta. Fare una coda ad un ufficio informazioni di certi enti pubblici italiani significa alla fine del percorso ricevere informazioni tante volte diverse e incomplete quante volte ci si sottopone a quello stress; l addetto non è lì per dare un servizio, fare bene il suo lavoro, lo stipendio non è una retribuzione in cambio di una prestazione professionale svolta con intelligenza ma un diritto. Il direttore amministrativo di un impresa di costruzioni del reggiano ha messo in una cornice color oro la lettera di un alto dirigente pubblico che dopo due anni di solleciti gli aveva scritto di non poter pagare una fattura di importo rilevante perché conteneva un errore di due centesimi di euro. Si definisce pazzo chi ha un errato rapporto con la realtà; c è chi si crede Napoleone e chi non ignora un errore ininfluente o non ne chiede una immediata correzione, se l azienda si indebita per il mancato pagamento è secondario. Il monopolio può non curarsi del livello di servizio offerto, lo stesso in generale vale per una amministrazione che non è chiamata a rendere conto del suo operato. Ciò non accade dove il servizio al cittadino è considerato un semplice dovere. Negli anni settanta dello scorso secolo Piero Pagnotta Cultura d impresa e politiche di formazione del personale settembre

13 l ufficio di collocamento di una città dell Assia, nell allora Repubblica Federale Tedesca, accoglieva le persone alla ricerca di un lavoro con un sistema molto semplice: nell atrio un cartello in più lingue indicava due percorsi, contrassegnati da due linee di diverso colore, uno per i tedeschi ed uno per tutti gli altri. Seguendo questa indicazione si arrivava rapidamente ad un nuovo cartello con due nuove indicazioni: comunità europea e altri ed i nuovi percorsi erano segnati da due nuove linee colorate che si snodavano per l edificio e facili da seguire, quella riservata ai cittadini comunitari portava ad un nuovo cartello, a due nuove indicazioni: studenti e altri. I nuovi percorsi erano contrassegnati da due nuovi colori; la linea riservata agli studenti finiva in un ufficio dove impiegati che parlavano anche inglese o francese controllavano i documenti a chi era venuto a cercare un impiego e gli sottoponevano alcune offerte, in caso di accettazione chiamavano l ufficio del personale dell azienda interessata, fornivano al neo assunto una cartina della città e indicazioni per raggiungere il posto di lavoro. In sostanza l impiegato dell ufficio di collocamento conosceva il suo mestiere, le schede delle aziende erano ben catalogate, le indicazioni chiare, cartelli e linee colorate rendevano facile orientarsi tra tanti uffici, in un grande edificio. Purtroppo la cultura d impresa non è solo quella degli organismi dinamici, dove i giovani preparati dovrebbero avere la fortuna di entrare; bisognerebbe fuggire da luoghi dove non si fa nulla, non si impara nulla ma questo vale se non si è costretti dal bisogno e spesso comporta un doloroso distacco dal proprio ambiente d origine. I GRUPPI DI LAVORO Lavorare in una impresa significa lavorare in gruppo e una persona che entra in un impresa deve fare i conti con se stesso nel gruppo. L organizzazione delle risorse umane in generale, i gruppi di lavoro in particolare sono essenziali per perseguire il fine aziendale ed il sistema più o meno complesso che si viene a creare agisce all interno di una cultura che consente di interpretare in modo condiviso i fenomeni, rappresenta un linguaggio, identifica, permette di sentirsi parte di un organismo, risponde all istanza inconsapevole di ordine, di legittimità, di contenimento dell ansia provocata dal vivere lontani dal mondo degli affetti privati, dal non sentirsi adeguati al compito assegnato. Se l azienda viene meno al suo scopo, se non sa gestire i cambiamenti del mercato, sarà la paura a regnare tra i dipendenti ed emergeranno conflitti nei diversi gruppi di lavoro. Per contenere entro limiti accettabili i fenomeni negativi l organizzazione deve essere focalizzata sullo specifico compito lavorativo ed al contempo deve Piero Pagnotta Cultura d impresa e politiche di formazione del personale settembre

14 saper rispondere ad un bisogno profondo di ordine, equilibrio, serenità; è necessario, quindi, costruire in azienda un sistema interno sicuro, funzionale, garantendo chiarezza dei ruoli, responsabilità, gerarchie, obiettivi, incentivi 17. Il buon lavoro del gruppo presuppone una leadership in grado di perseguire l obiettivo rassicurando emotivamente. Un efficace sistema interno, modalità comportamentali condivise, scontate, permettono al gruppo di assolvere i problemi di sua competenza ed al contempo di rimanere orientato verso l esterno, gli consentono di affrontare positivamente la realtà, che si chiami mercato clienti cittadini. Ma ogni lavoro presenta difficoltà e chi lo deve eseguire teme di non esserne almeno completamente all altezza, di venire giudicato ed è naturale che metta in atto delle difese; l importante è che queste non siano così massive da far rifluire il gruppo su dinamiche distruttive. Il gruppo che scivoli su tali dinamiche cade in atteggiamenti passivi, in attesa di soluzioni dall alto, rifluisce in situazioni di conflitto caratterizzate da ipercriticismo, fuga dal lavoro, ed una crisi può essere generata da iniziative non andate a buon fine, dalla mancanza di indicazioni chiare, dalla presenza di personalità non equilibrate, dall assenza di obiettivi concreti, di organizzazione, di responsabilità. Bion catalogò i caratteri negativi nei quali può regredire un gruppo in tre tipologie generali: di dipendenza dall autorità, in una sorta di attesa messianica di qualcuno che indichi la via da percorrere per uscire dallo stato di crisi, di fuga-conflitto, quando il gruppo si trova in presenza di crisi dell autorità ed è spinto ad agire iperattivamente ed impulsivamente definendo obiettivi altri da attaccare o rifuggire, di accoppiamento, quando il gruppo delega ad eroici colleghi il superamento dei problemi 18. La cura sta in una serie di azioni tra loro intrecciate ma la componente primaria è che il gruppo stia sul compito, abbia una attività concreta da realizzare, un prodotto o un servizio che il mercato remuneri, apprezzi. Se questo dato primario è assolto è possibile intervenire sul gruppo per allontanarlo dai suoi comportamenti distruttivi, incoraggiarlo a sopportare la sofferenza provocata dalle difficoltà insite nel raggiungimento degli obiettivi previsti e mantenerlo creativamente sul suo compito con l ausilio dei modelli culturali aziendali che fungano da esemplificazione, riferimento, abitudini. 17 L analisi del mondo del lavoro di Schein, seppure segnata dal positivismo anglosassone, ricorda quella più generale della storia umana elaborata da Guglielmo Ferrero: l uomo ( ) è il solo essere vivente che abbia idea, l ossessione e il terrore della voragine oscura verso cui il torrente della vita eternamente precipita e la civiltà è una scuola di coraggio e la sua misura è data dal risultato degli sforzi che l uomo fa per vincere le sue paure. (G.Ferrero, Potere, Milano, Sugarco, 1981, p. 36 e 44). 18 Cfr. W. R. Bion, Esperienze nei gruppi, Roma, Armando, 1971 e ID., Apprendere dall esperienza, Roma, Armando, Bion chiamò quei caratteri negativi assunti di base, è bene fare attenzione a non confonderli con gli assunti di base di Schein, il nome coincide ma i significati sono profondamente diversi. Piero Pagnotta Cultura d impresa e politiche di formazione del personale settembre

15 Le difficoltà personali, le questioni private non debbono rientrare nel confronto quotidiano, se ne deve tener conto ma vanno trattate come difese strumentali, altrimenti si rischiano gnommeri 19. Di contro i conflitti interni ben gestiti generano legami solidali, la riflessione sul lavoro svolto, la fiducia nel gruppo e nel leader portano alla responsabilità, i successi favoriscono la realizzazione personale. A riguardo un caso esemplare può essere rappresentato dalla riorganizzazione della *** una azienda di servizi del centro sud che alla fine degli anni novanta si trovava sull orlo del fallimento economico; era una impresa di una ventina di dipendenti abbandonati da tempo a loro stessi, almeno altrettanti collaboratori esterni che agivano senza direttive, fornitori che approfittavano della situazione. La proprietà, dopo un periodo di grave latitanza, sulla scorta dei drammatici dati di bilancio, nominò un nuovo amministratore delegato. Questi mise subito i dipendenti a svolgere la loro attività come meglio potevano, selezionando commesse e obiettivi possibili riordinò l elenco fornitori, diede direttive dettagliate ai collaboratori esterni, soprattutto riorganizzò i gruppi di lavoro mano a mano che riusciva a farsi una prima idea delle competenze, assegnando obiettivi specifici, affidando deleghe, responsabilità, insomma creò una gerarchia provvisoria, sottolineando che si trattava di decisioni temporanee, dettate dal primario scopo di salvare l azienda. Fece anche ridipingere e arredare dignitosamente gli uffici e prese a discutere con i collaboratori riunendoli sia in sessioni plenarie che in gruppi funzionali. Affrontò le difficoltà generate dal dover gettare in alto mare persone che spesso non sapevano nuotare riportando continuamente la discussione allo specifico problema di lavoro, ignorando tutte le difese che venivano messe in atto, fughe, minacce, sorrisi, ed approfondendo come l obiettivo assegnato poteva essere assolto. Diede obiettivi e tempi di realizzazione chiari, tutti dovevano sapere cosa l azienda si aspettava da loro, sia che si trattasse di incarichi individuali che di lavori di gruppo. In sostanza abituò il personale alla filosofia del problem solving. Alcuni dipendenti avevano capacità e metodo, i più si trovavano a lavorare con metodologie concrete per la prima volta. Furono coniati una serie di slogan a cui rifarsi, un lessico familiare basato su alcune radicate convinzioni dell amministratore, frutto delle sue precedenti esperienze lavorative. Veniva costantemente ribadito che contavano i risultati economici e non serviva a nulla fermarsi ad analizzare puntigliosamente le difficoltà. Ogni incarico aveva un risultato da conseguire: un incontro, una lettera ad un cliente, un progetto da consegnare in una certa data, una analisi contabile. Diede fiducia e fu ripagato da un gruppo di persone che si autoselezionò e che in tempi più brevi del previsto diede vita ad un azienda organizzata, competente e stimata sul 19 Lo gnommero è nel dialetto romano l inestricabile matassa fatta con pezzettini di filo di lana; cfr. Quer pasticciaccio brutto de via Merulana di Gadda Piero Pagnotta Cultura d impresa e politiche di formazione del personale settembre

16 mercato. Alcuni dipendenti avevano finalmente l occasione di mettere in luce le loro competenze, i più dovevano venire addestrati e per fortuna vi erano risorse motivate, che compensavano l impreparazione con l intelligenza, con la voglia di diventare esperti in una professione di tutto rispetto. Certo si trattò di una cura radicale ma l azienda fu salvata e con essa un gruppo di persone, alcune delle quali hanno poi fatto brillante carriera altrove. Oggigiorno i cambiamenti provocati da un mercato globale, minori sicurezze, favoriscono l insorgere di nuove e micidiali ansie ma se un gruppo è ben diretto a stare sul compito acquisisce competenze professionali, metodo, ed i suoi componenti realizzano i loro aspetti creativi svolgendo un lavoro utile per la collettività. LEADERSHIP L altra faccia della medaglia del gruppo di lavoro è il leader. Questi è colui che, esercitando un potere legittimo, definisce gli obiettivi da raggiungere, le modalità, i tempi, persegue il compito, rassicura emotivamente il gruppo. Non c è gruppo di lavoro efficiente se manca un bravo leader. Vi sono naturalmente vari gradi di leadership, può trattarsi di un capo intermedio, un manager, l artefice di un impresa; solo quest ultimo, secondo Schein, è il creatore della cultura d impresa, i leader sottostanti la interpretano, la subiscono al pari del gruppo. L analisi dei caratteri precipui della leadership, gli elementi positivi o negativi, sono stati studiati in un numero incredibile di lavori, per delinearne in modo volutamente sintetico gli aspetti più significativi può essere utile riflettere su alcune figure di leader del passato e ricavarne indicazioni esemplificative e possibilmente distaccate. Senofonte, Alessandro e Napoleone sono figure emblematiche, hanno storie diverse ma sempre affascinanti e dalle loro vite, dalle loro scelte è possibile trarre utili riflessioni sul concetto di leadership. Senofonte (427 a.c a.c.), aristocratico ateniese, filosofo, allievo di Socrate, sfuggì alle persecuzioni politiche istaurate dalla fazione democratica rifugiandosi prima a Sparta e poi in Asia Minore dove, nella speranza di costruire una sua polis, fu tra i capi di un esercito di diecimila mercenari greci che doveva contribuire a rovesciare il trono persiano. Il suo esercito fu sconfitto in una battaglia campale vicino Babilonia e Senofonte, eletto capo dell armata mercenaria, guidò i greci per migliaia di chilometri in territorio ostile fino alla salvezza. Senofonte seppe gestire il suo compito e rimane ancora oggi un esempio di competenza e realismo vincente; intellettuale di confine, visse un conflitto insanabile: era troppo aristocratico per ritrovarsi nei costumi democratici Piero Pagnotta Cultura d impresa e politiche di formazione del personale settembre

17 e demagogici di Atene ma allo stesso tempo rimase estraneo alla cultura spartana. Come poteva del resto un allievo di Socrate ritrovarsi pienamente in una società chiusa? Senofonte attraversò l arco della sua esistenza alla ricerca perenne di una comunità a lui affine senza trovarla. Inseguì una prospettiva politica che si rivelò illusoria: Atene dei trenta tiranni, Sparta, la fondazione di una sua polis in Asia sotto il patrocinio dell autorità persiana. Non tornò mai più nella sua città, arrivò a combatterla militando nell esercito spartano; dopo la condanna a morte del suo maestro Socrate la frattura per lui si era resa insanabile. In tarda età acconsentì che i suoi due figli combattessero in difesa di Atene, ed uno vi perse la vita. Visse i suoi ultimi anni a Corinto, ai confini del territorio ateniese. Ma nel 401 a.c. fu leader indiscusso portando a termine il compito affidatogli: riportare in patria diecimila soldati greci attraversando uno sconfinato territorio ostile. Lo straniero perenne Senofonte acquisì legittimità di comando dai suoi compagni che lo elessero stratega e riconfermò la sua leadership superando le difficoltà che gli si frapposero lungo un percorso che andava dall attuale Iraq fino al Mar Nero. Conosceva bene il mestiere, sapeva scegliere la via migliore, motivare i suoi, sapeva come manovrare gli opliti, i guerrieri greci coperti di un armatura di ferro pesante oltre 30 kili che avevano nel coraggio e nella disciplina la loro virtù sovrana. Di quella ritirata tra nemici numerosissimi scrisse Isocrate..quei Greci erano povera gente..non conoscevano il territorio, non avevano alleati e compirono la via del ritorno come se i nemici fossero la loro scorta... Il secondo esempio è Alessandro (356 a.c a.c.) figlio del re Filippo di Macedonia. Giovane principe ebbe il privilegio di avere per maestro Aristotele ed una volta divenuto re volle conquistare il mondo. Il mondo come lo immaginavano i greci del tempo: l oceano come un primo cerchio che circondava tutte le terre 20, un secondo cerchio più interno costituito di terre inospitali e quindi al centro l ecumene, le terre fertili ed abitabili. Credevano che il mondo fosse molto meno esteso di come è in realtà; per loro l Asia finiva all estuario del Gange, il Caspio era un insenatura profonda dell Oceano, l Africa si estendeva poco oltre l equatore. Alessandro si ripromise di conquistare le parti civilizzate, l ecumene, ovvero la Grecia, l Asia minore, l Egitto, la Persia, l India, ed intimorire con alcune spedizioni mirate i barbari delle inospitali terre più esterne. La visione che aveva del mondo determinò la sua azione che oggi sembra insensata, immensa ma limitata. La sua spedizione di guerra sempre vittoriosa durò dieci anni ma Alessandro non ebbe il tempo, o meglio non si curò di consolidare il suo progetto, non sostenne chi poteva continuare la sua opera. Alla sua morte, l impero immenso che aveva conquistato e che comprendeva territori che oggi chiamiamo: Grecia, Macedonia, Turchia, Siria, Israele, Egitto, Iraq, Iran, Afganistan, Uzbekistan, Pakistan, si 20 L Oceano è l ultimo anello dello scudo di Achille. Piero Pagnotta Cultura d impresa e politiche di formazione del personale settembre

18 sgretolò seppure lasciando un segno profondo per secoli. La sua fu una leadership del cuore, un sogno entusiasmante radicato profondamente nella cultura dei suoi concittadini e dei greci tutti; lui era un leader legittimato per natalità e competenza ma la sua ambizione fu la sua rovina. Il suo fu un sogno tanto grande da essere irrealizzabile. Napoleone è un esempio ancora diverso, lui non fu leader legittimato perché prese il potere con la forza e cercò di conservarlo con la forza. Come ebbe a dire Talleyrand: con le baionette si può fare tutto tranne che sedercisi sopra ed un potere acquisito con la forza se vuole rendersi stabile ed accetto deve rendersi legittimo; Napoleone non perseguì altra legittimazione che quella fondata sulla sua indiscussa capacità militare. Tolse di mano al pontefice la corona per autoincoronarsi, rifiutò l unzione, la consacrazione pubblica riaffermando di essersi fatto da sé. Pretese di convincere basandosi sulla forza e scardinare gli equilibri tra le nazioni senza ipotizzare alcuna solida mediazione politica. Forse la sua ultima occasione per salvare la sua opera fu il matrimonio con la figlia dell imperatore; gli venne concessa la mano di Maria Luisa d Austria ma avrebbe dovuto ritirarsi entro ben altri confini. Non capì, non poteva. Finì una prima volta esule a l Elba, come un re da operetta, un brigante corso al confino. Tentò ancora la sorte, ricorse per l ennesima volta alla sua unica risorsa: la sua capacità militare, ma fu Waterloo e stavolta lo rinchiusero nell isoletta di Sant Elena, in mezzo all Atlantico, tra Africa e Sud America. Qui non si vuole discutere capacità, competenze, carisma ma leadership implica l elemento della costruzione, dell edificazione solida, della risoluzione del problema, del compito anche auto assegnato. E importante avere un grande progetto, un sogno, ma che questo sia realistico, realizzabile; il leader positivo è quello che fa la cosa giusta al momento giusto. E tutt altro che raro che meccanismi inconsapevoli, incontrollati spingano un gruppo di lavoro non ad esaminare le proprie azioni, a stare sul suo compito, ma a scaricare ogni negatività all esterno; un leader capace di leggere la situazione è in grado di riportare equilibrio e ricondurre l organizzazione sul suo binario, un leader incompetente, incapace di vedere la situazione, magari accecato da aspetti caratteriali, porta il progetto, il gruppo, alla rovina. Un leader per guidare i suoi followers deve possedere le competenze tecniche specifiche del suo ruolo, un generale saper fare la guerra, sapere di logistica, tecnologia, diplomazia, un manager deve avere competenze specifiche rispetto alla specifica produzione, alle normative, alle tecniche di bilancio, di marketing, di gestione delle risorse, ma ogni leader deve avere anche competenze emotive. Questo significa che deve saper percepire la cultura profonda dell ambiente in cui opera e dell organismo che guida, deve assorbirne l ansia prevalente, guidare ma anche coinvolgere. I capi, come correttamente scrive Mario Perini: sono addestrati a gestire l organizzazione visibile, ma spesso i risultati di una politica o di una Piero Pagnotta Cultura d impresa e politiche di formazione del personale settembre

19 strategia sono maggiormente influenzati dall organizzazione nascosta, dal modo di pensare delle persone che debbono realizzare gli obiettivi, dai loro obiettivi, dai loro timori, dalle loro fantasie, dai loro pregiudizi, dalle loro realizzazioni emotive 21. Una strategia può naufragare per molti motivi: invidia di quanti non tollerano le capacità altrui, paura di esporre giuste osservazioni per non perdere privilegi, incapacità del leader di fare i conti con i propri limiti. Napoleone si trovò più volte di fronte ai limiti della sua strategia fondata sulla guerra, incapace di trovare un punto di compromesso con le istanze dei suoi potenti avversari, non se ne avvide e fu la sua catastrofe. I suoi nemici cercarono anche una mediazione impegnando il genio diplomatico di Metternich ed alla fine aspettarono l errore fatale che prima o poi Bonaparte avrebbe immancabilmente commesso 22. Può essere interessante riflettere su un recente lavoro di analisi consulenziale realizzato dal *** riguardo un impresa di proprietà di una importante famiglia del nord est. L azienda in questione aveva realizzato per anni un prodotto eccellente, servizi informatici per la pubblica amministrazione, raggiungendo ottime condizioni economiche e finanziarie, aveva avuto la fortuna di essere diretta da un amministratore delegato con alle spalle una carriera invidiabile ai vertici di grandi imprese di stato e da un direttore commerciale di rara capacità. Tutti e due erano anche filosofi, avevano incarichi secondari in due diverse ma prestigiose facoltà di filosofia. Questo loro secondo occhio, accademico, gli aveva consentito di superare non poche difficoltà, per esempio una grave crisi provocata dal venir meno del loro più importante cliente. Poi l amministratore delegato era andato in pensione e la proprietà lo aveva sostituito con il nipote del maggiore azionista. Il nuovo amministratore delegato era una figura sotto tutti gli aspetti mediocre, che aveva fatto danni dovunque avesse ricoperto un qualche incarico di responsabilità ma i legami di famiglia lo avevano sempre salvato. Nel nuovo incarico mostrò subito di essere tanto incapace quanto colpevolmente inconsapevole. Soffriva la competenza ed i successi del direttore commerciale e usò i suoi poteri per delegittimarlo. Organizzò un nuovo piano produttivo che prevedeva l abbandono progressivo delle produzioni tradizionali e la realizzazione di un nuovo prodotto, di sua ideazione, che secondo lui sarebbe stato adottato dai più importanti uffici pubblici. Sosteneva le sue teorie con un linguaggio formalmente logico ma completamente avulso dalla realtà. In due anni chiuse la gran parte dei rami di attività, anche quelli che garantivano i maggiori profitti, e portò l azienda ad un grave disavanzo. Naturalmente dava la colpa degli insuccessi a chi contrastava i suoi piani. Sembrava avesse ricevuto 21 M.Perini, L organizzazione nascosta, cit., p Tolstoi, con la sensibilità e la capacità del grande scrittore, descrive con precisione la situazione nella sua opera Guerra e Pace: Napoleone reagisce alle proposte dell ambasciatore russo, prima della conquista di Mosca, con farneticazioni, ascolta solo se stesso, apparentemente logico non coglie i dati di realtà. Piero Pagnotta Cultura d impresa e politiche di formazione del personale settembre

20 uno specifico mandato per chiudere l impresa, i suoi comportamenti avevano un che di scientifico; la verità era che si trattava di un incompetente che non era mai stato fermato. Non coglieva i segnali di crisi, costruiva strani modelli matematici quando sarebbe stata sufficiente l aritmetica; era sempre sopra le righe, inventore di progetti tanto grandiosi quanto irrealizzabili. Forse la sua formazione umana era stata segnata da ferite emotive insanabili perché era apertamente invidioso dei successi altrui, logorroico come per sfuggire alla semplice constatazione di stare sbagliando. Era emotivamente sordo. Redigere una analisi consulenziale in una simile situazione non era semplice dato che proprietà e nuovo amministratore erano legati da rapporti di parentela, ma fu riportato che il compito primario dell azienda era stato disatteso, fu segnalata la contraddizione tra i comportamenti del nuovo amministratore delegato e la cultura di servizio che aveva plasmato l impresa, evidenziato che il personale era rifluito in dinamiche patologiche, sottolineato il grave disavanzo e la conseguente necessità di intraprendere articolate azioni commerciali, soprattutto si raccomandava un rafforzamento dei poteri del direttore commerciale. Passò del tempo, più di un anno, poi l amministratore delegato fu trasferito ma l azienda impiegò anni per riprendersi. Il rapporto tra il buon leader ed il gruppo di lavoro si basa su alcuni principi precisi: il leader deve conoscere i punti deboli ed i punti di forza dell organizzazione, dei gruppi di lavoro, e come un bravo allenatore deve far esprimere le energie positive; negli innumerevoli momenti di difficoltà non deve mai trattare quelle personali ma riferirsi sempre al compito, ai problemi di lavoro. Va rifiutata per principio ogni discussione attinente la vita, i casi dei singoli, non per indifferenza o insensibilità ma perché la sofferenza individuale va trattata come un sistema di difesa messo in atto per rimuovere l ansia. L impegno deve essere rivolto al compito, l ansia combattuta con gli strumenti della competenza, le competenze rafforzate con la formazione, l insegnamento, la sicurezza economica. Perché questo sia possibile è necessario che il leader sia persona equilibrata, che abbia fatto i conti con se stesso, conosca i suoi talloni d Achille. Questo modo di agire è chiamato stare sul confine perché il leader deve mantenersi sul bordo tra mondo interno dell organizzazione, dove agiscono i gruppi che a lui riportano, e mondo esterno, quello dei fornitori, del mercato, dei clienti che si aspettano un servizio, una fornitura che compensi il prezzo pattuito. Lo stare sul confine costringe ad avere sempre un occhio al mondo di fuori, a relativizzare il mondo interno, garantisce una grande soddisfazione narcisistica quando va tutto bene ma sempre una notevole solitudine. The buck stop here diceva un presidente americano, segnalando che la specificità del suo lavoro era che i problemi sulla sua scrivania non potevano essere delegati ad altri. Piero Pagnotta Cultura d impresa e politiche di formazione del personale settembre