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1 79 6 CREARE UN TEAM MEDICO COLLABORATIVO METTERE INSIEME INTERESSI CONTRAPPOSTI L allontanamento dal più vecchio stile di management dall alto verso il basso che la «gestione della cura» ha reso obsoleto comporta qualcosa che è più di una ristrutturazione. Passare da una rigida gerarchia al team (la squadra) richiede di riflettere su cosa siano i team e come questi dovrebbero funzionare. Nel loro libro, User-friendly psichology for managing your medical practices, Reid e Novak sottolineano che i team sono caratterizzati da una missione, una visione, dei valori e degli obiettivi comuni. Queste aspirazioni sono poi messe in pratica lavorando insieme. Allo stesso modo, la leadership del gruppo richiede un lavoro comune, essendo di natura partecipativa, con la direzione della squadra che varia a seconda delle funzioni della persona e delle necessità presentate dalla situazione. Sia l identificazione di valori che la creazione di una visione non possono più essere fatti con il vecchio stile di management dall alto verso il basso. In The platinum rule, Tony Alessandra e Michael O Connor abbandonano la «regola d oro» in quanto essa pone delle limitazioni su come comunicare con gli altri e, conseguentemente, su come determinare gli obiettivi, lavorare nei team e creare una visione: Seguire la «regola d oro» alla lettera trattare le persone allo stesso modo in cui vorreste essere trattati significa avere a che fare con gli altri dalla vostra, personale, prospettiva. Ciò implica che siamo tutti uguali, che ciò che voglio e di cui ho bisogno è esattamente ciò che tu vuoi e di cui hai bisogno. Ma naturalmente non siamo tutti uguali. E trattare gli altri in quel modo significa chiudere a coloro che hanno differenti bisogni, desideri e speranze.

2 80 COMUNICARE COL TUO STAFF In effetti, secondo Alessandra e O Connor, il vecchio modo di fare le cose aveva creato una gerarchia di bisogni e desideri. Le persone in fondo alla piramide potrebbero essere state trattate bene, ma non era permesso che i loro bisogni e le loro aspirazioni forgiassero l organizzazione. I team non sono una panacea, e invocare il lavoro di squadra non significa sospendere il giudizio manageriale. Come Alessandra e O Connor sottolineano: Uno dei motivi per spiegare la discontinuità nella carriera dei gruppi di lavoro è che in genere consideriamo tali gruppi in modo ingenuo. Troppo spesso diamo per scontato che un gruppo possa diventare automaticamente una squadra. Ci comportiamo come se potessimo semplicemente ordinare un buon gruppo, e così optiamo per un modello standardizzato invece che designarne uno che farà al meglio il lavoro. Alessandra e O Connor sono interessati in modo particolare alla costruzione del team. Applicando la loro «regola di platino» alla costruzione della squadra, vi focalizzerete sui bisogni, gli obiettivi e gli stili comunicativi di ogni membro dello staff (vedi capitolo 1) e sullo stile di management (vedi capitolo 4) nella creazione dei gruppi di lavoro. Dato che la squadra presenta una leadership partecipativa, dovrebbe essere valutato lo stile di management di ognuno. Ogni membro deve essere capace di condurre una squadra, e i membri con meno esperienza potrebbero aver bisogno di apprendere determinate capacità. Costruire una squadra significa qualcosa di più che mettere le persone insieme e sperare che vadano avanti. Dovreste tenere in considerazione le differenze, i punti di forza e il contesto di provenienza. Una volta che l avrete fatto, potrete introdurre i tre obiettivi per le squadre produttive che hanno identificato Alessandra e O Connor: 1. i membri della squadra e voi sarete capaci di assegnare dei progetti a quei membri dello staff che probabilmente li porteranno bene a termine; 2. la squadra sarà capace di «sostenere un clima cooperativo nel quale ogni persona possa ottenere un sincero rispetto e riconoscimento»; 3. il management dello studio medico (al quale è probabile che voi partecipiate) può «personalizzare i gruppi di lavoro per ottenere i migliori risultati nel modo più efficiente e soddisfacente». Questo capitolo si focalizza sullo studio di casi singoli relativi al modo in cui due gruppi professionali sono stati capaci di mettere dei

3 Creare un team medico collaborativo 81 sistemi nelle condizioni di lavorare efficacemente verso questi tre obiettivi: la Prevea Clinic, un grande centro professionale multidisciplinare del Wisconsin; il San Dimas Medical Group, un gruppo di professionisti più ridotto, limitato ad ostetrici e ginecologi in California. Entrambi hanno dovuto fare dei cambiamenti nella struttura del centro e nel loro modo di fare business. Entrambi i centri hanno inoltre scoperto che lavorare con delle squadre altamente motivate ha portato ad una migliore comunicazione interna e, quindi, a delle migliori prestazioni mediche. VIA IL VECCHIO DAL GRANDE CENTRO: LA PREVEA CLINIC SERVICES La Prevea Clinic Services risultato di una fusione avvenuta il 1 gennaio del 1996 è in piena fase di sperimentazione di numerosi nuovi approcci per giungere, attraverso il miglioramento della comunicazione, ad una migliore gestione. La clinica, che si trova nella Green Bay in Wisconsin, è un esempio di un grande centro ed è inoltre un organizzazione impegnata in un cambiamento. Ron Menaker, il vice-presidente esecutivo della Prevea Clinic, ritiene che il futuro della Prevea promette anche «maggiori opportunità di sviluppo». «Non credo che la regola autorevole-autoritaria sia mai stata legittima, sebbene molte persone pensassero che lo fosse. I leader vengono identificati dai sostenitori», dice Ron Menaker sul più tradizionale approccio alle interazioni medico-staff. Il punto di vista di Manaker sulla gestione del lavoro riflette virtualmente le opinioni dell intero staff di 127 persone. Menaker sottolinea che imparare un nuovo modo di pensare non è la parte più dura. «La parte più dura riguarda il dimenticare la cose vecchie. Noi abbiamo bisogno di standardizzazione», continua, «nonostante questa rappresenti una sfida, in quanto i medici non sono allenati alla standardizzazione. Loro sono allenati all indipendenza». Per favorire la collaborazione, la comunicazione è diventata parte integrante della cultura organizzativa della Prevea. La comunicazione è complessa, come Menaker riconosce, «ci stiamo confrontando con la tradizione e i pregiudizi, come i nostri pregiudizi individuali su che cos è la gestione della cura. Per me la gestione della cura significa gestire le cure per i pazienti».

4 82 COMUNICARE COL TUO STAFF Con tutto quello che si dice in questi giorni sulla prevenzione delle malattie, la Prevea sta prendendo un iniziativa per una partnership tra clinici, personale amministrativo e pazienti per promuovere la salute attraverso delle misure preventive. Un esempio significativo di questa partnership è il catalogo della clinica di 24 pagine per aiutare i pazienti in relazione ai loro interrogativi sulla salute. Il catalogo, che viene offerto come pubblicazione gratuita per i pazienti, contiene raccomandazioni e consigli da fonti attendibili riguardo a diversi argomenti relativi alla salute. Lo sforzo collaborativo tra il personale clinico e amministrativo della Prevea è una manifestazione di come le operazioni di un gruppo e i suoi sistemi comunicativi derivino direttamente dai suoi valori, dall espressione della missione e dall espressione della visione. I valori centrali della Prevea sono l eccellenza nella cura della salute, il rapporto costo-efficacia e le persone. Questi valori costituiscono la dichiarazione della missione, che la Prevea traduce in obiettivi specifici nella sua dichiarazione della visione. Mantenendo sempre il focus sui valori della Prevea, sulla dichiarazione della missione e della visione, Menaker si adopera per «rinsaldare la squadra», in modo che i suoi membri riconoscano di avere l opportunità di abbandonare il vecchio retaggio. «Dobbiamo utilizzare i principi del business per far funzionare le cose, ma mettiamo sempre al primo posto i pazienti», dice Menaker. «Con noi non sono solo chiacchiere. Arriviamo al passo successivo misurando la soddisfazione del paziente. Questa fornisce un importante feedback per chi provvede alle cure. Ma noi misuriamo anche quanto sono soddisfatti i nostri impiegati e i nostri medici». Menaker sottolinea che la Prevea promuove la comunicazione tra i medici e lo staff attraverso una «cultura della comunicazione» che viene condotta dai medici. Per esempio, la newsletter interna, la Prevea Press, va al di là dei tipici giornali interni per incoraggiare la comunicazione dello staff attraverso il coinvolgimento dei medici. «La storia della prima pagina è sempre scritta da un medico per stabilire il carattere della leadership», sottolinea Menaker. Alla Prevea il lavoro di squadra è una costante. «Abbiamo vari team. Abbiamo le diadi (medico e infermiera). Abbiamo le squadre a disposizione. Abbiamo squadre di specialisti per le nostre diverse aree. Abbiamo inoltre la squadra medico-amministrativa. Per troppo tempo l amministrazione è stata attribuita ad un elemento singolo. Ma i medici guidano tutto ciò che facciamo qui».

5 Creare un team medico collaborativo 83 Come Alessandra e O Connor, autori di The platinum rule, Menaker ritiene che chiunque sia alla gestione, debba essere realistico, e anche piuttosto testardo, riguardo alle squadre. Menaker ammette che «non si possa parlare di lavoro di squadra nel momento in cui si sta imponendo qualcosa con la forza, nonostante qualche volta sia necessario. Ancora, è necessario che voi lo facciate in modo tale che l altra persona possa sentirsi a proprio agio rispetto al proprio ruolo e contributo». «Vogliamo essere la più importante organizzazione sanitaria del nordest del Wisconsin», continua Menaker. «Ma dobbiamo determinarlo chiaramente attraverso modalità organizzate per estenderci alla comunità». Per favorire il raggiungimento di questo obiettivo, la Prevea ha organizzato una fondazione di comunità. La Prevea offre inoltre un ufficio con un portavoce che organizza diverse conferenze sulla cura e la prevenzione della salute, senza oneri aggiuntivi, per organizzazioni locali interessate, scuole e uffici. Un altro servizio di comunità è la Prevea on call, che risponde a domande relative a piccole ferite, malattie e altre preoccupazioni concernenti la salute 24 ore su 24, per 7 giorni a settimana. FOCALIZZARSI SULLO SCOPO DELL ORGANIZZAZIONE Fornire delle cure mediche di alta qualità è come creare, organizzare e difendere ciò che può essere la professione medica e come la professione può raggiungere ciò che si era proposta di fare. Menaker afferma: «ci dimentichiamo come riportare le cose alla coscienza. Perché siamo qui?». La Prevea riassume le sue ragioni per avere delle qualità fondamentali che derivano dai suoi valori centrali e permeano il suo senso di determinazione. «Questi sono strumenti di gestione e di leadership che noi utilizziamo di ora in ora, di giorno in giorno, così se qualcuno dice che c è bisogno che qualcosa sia fatta, l ottiene», spiega ancora Menaker. La Prevea favorisce i seguenti sei «strumenti di gestione e di leadership» o qualità di base: servizio, integrità, altruismo, fiducia, competenza e credibilità. Il guru del management, Tom Peters, e altri autori che hanno scritto di business mettono in guardia le aziende dal «farsi gli affari propri», per focalizzarsi su cosa l organizzazione fa al meglio che spesso è ciò per cui è stata progettata. Molte organizzazioni hanno subito dei dissesti

6 84 COMUNICARE COL TUO STAFF finanziari scostandosi dagli scopi e dai valori originali. Alla Prevea, queste sei qualità di base, e le idee centrali dell organizzazione, vengono costantemente proposte ai membri dello staff come aspirazioni da perseguire. Questo focus mantiene i membri dello staff impegnati sugli scopi di base dell organizzazione. Nell assemblea annuale dei dipendenti, il gruppo discute su cosa è successo alla Prevea, cosa sta succedendo e cosa sta per succedere. L assemblea del 1999 ha suggerito 192 idee, che sono state trasmesse al management per essere messe in atto. È da notare che, come molte organizzazioni di successo, la Prevea prende una pausa dal lavoro di tutti i giorni per andare in ritiro, dove i membri dello staff possono liberarsi dal loro quotidiano carico di lavoro per valutare il loro ruolo nell organizzazione e il successo della Prevea nel raggiungimento dei suoi obiettivi (come vedremo più avanti in questo capitolo, anche il San Dimas Medical Group, pone enfasi sulla necessità di andare in ritiro per raggiungere l oggettività nell affrontare le tematiche professionali e la programmazione). Anche la trasmissione di 192 proposte al management è un altro buon esempio di leadership partecipativa in azione. Menaker incoraggia il suo staff a prendere in considerazione nuove modalità di pensiero. «Non usate la parola fallimento», dice alle persone. Invece, egli raccomanda di vedere le cose in questo modo: non hai ottenuto i risultati che avresti desiderato sulla base delle azioni che hai intrapreso. Devi semplicemente provare delle strategie differenti. GESTIRE UNA PIRAMIDE ROVESCIATA: IL SAN DIMAS MEDICAL GROUP Peg Board è il capo delle operazioni al San Dimas Medical Group a Bakersfield, in California. Ella definisce il suo lavoro come guadagno di feedback da ogni persona dello staff, tenendo aperte le linee della comunicazione e mantenendo con gli impiegati un rapporto costante di sincerità e onestà. «Nella nostra organizzazione abbiamo rovesciato la piramide, così gli impiegati sono in cima e le cose scendono verso l amministrazione», sottolinea Board. Infatti, sono stati i medici dello staff a realizzare questo stile di management. Il medici riconobbero che il semplice affidamento di un mandato da parte degli amministratori non determinava in sé un modo efficace di affrontare o risolvere un problema.

7 Creare un team medico collaborativo 85 I due medici che 18 anni fa diedero inizio a questo gruppo ostetricoginecologico, avevano la filosofia che il gruppo medico dovesse essere una «famiglia» o una squadra, rammenta Board. Al giorno d oggi, i medici che lavorano al San Dimas Medical Group non si considerano migliori degli altri membri dello staff. La Board sottolinea: «non vogliamo che lo staff si senta intimidito o spaventato nell esprimere le proprie preoccupazioni». Una volta al mese, il gruppo interrompe le operazioni per una riunione obbligatoria di tutti gli impiegati e i medici «per sentire ciò che c è nelle menti [e nei] cuori. Le cose sono ascoltate in modo uguale per tutti, anche se non possono essere sempre realizzate», dice la Board. Inoltre, i medici stessi vanno in ritiro almeno una volta l anno. Talvolta questi ritiri sono estesi per andare ad includere i funzionari amministrativi di spicco, quei funzionari amministrativi che agiscono come leader di squadra in aggiunta al loro regolare lavoro. Al di là di questo, la Board utilizza i rappresentanti delle varie discipline di tutto lo studio medico per partecipare a delle commissioni permanenti sui problemi in corso come ad esempio l accesso dei pazienti. Ci sono circa dieci di queste commissioni, il cui obiettivo è di «apportare dei piccoli cambiamenti alle cose» per ottenere migliori risultati. Un recente risultato positivo è stato un miglioramento nell accesso dei pazienti per le cure non urgenti da un precedente tempo d attesa di più di 3 mesi ad uno stato attuale che prevede meno di 14 giorni. A seconda della tematica, le commissioni permanenti si incontrano bi-settimanalmente, mensilmente o trimestralmente, aggiunge la Board. Un altro recente passo del management, per facilitare il flusso della comunicazione tra i medici e lo staff, è stato fatto nel designare un medico che faccia da legame con lo staff. Questo medico è, inoltre, al servizio del comitato esecutivo e la sua funzione è di portare al livello amministrativo le problematiche degli impiegati. La Board sottolinea che, anche ciò che i medici potrebbero talvolta percepire come un problema degli impiegati, è spesso, in definitiva, una loro responsabilità. In altre parole, le vite dei medici e dei membri dello staff sono, sotto tutti i punti di vista, intrecciate. Una tale situazione coinvolge il processo di comando dalle visite, ai pazienti, al follow-up. È stata organizzata una commissione ad hoc che rappresenta spesso il modo migliore per sbrigare i problemi minori che si propagano nell organizzazione. Dopo solo qualche riunione con quattro medici e il loro assistente che si è presentato con un sistema relativamente garantito

8 86 COMUNICARE COL TUO STAFF Board ha escogitato un sistema complicato di promemoria per rintracciare ogni lettera che venga chiusa con la propria firma dal medico che se ne occupa prima dell archiviazione. A tal proposito la Board osserva che arrivare con soluzioni realizzabili serve sia ai medici che al personale amministrativo. UTILIZZARE IL LAVORO DI SQUADRA PER MIGLIORARE LA QUALITÀ In questo capitolo abbiamo discusso su come creare delle squadre produttive basate sulle relazioni personali che forniscano un assistenza medica di alta qualità. Non è sorprendente che Confucio, che fu molto attento alle relazioni interpersonali, abbia offerto un consiglio che può essere applicato alle idee contemporanee sul lavoro di squadra: «Non preoccuparti se le persone non riconoscono i tuoi meriti; preoccupati che tu potresti non riconoscere i loro». Alessandra e O Connor propongono, in The Platinum rule, una filosofia che richiede di focalizzarsi sui bisogni degli altri membri della squadra. Questa nuova rete di relazioni ha probabilità di dimostrarsi più forte della vecchia organizzazione dall alto in basso. BIBLIOGRAFIA E SITI WEB D INTERESSE Alessandra T, O Connor M. The platinum rule. New York, NY: Warner Books, Confucius. Analects of Confucius. Tradotto da Simon Leys. New York, NY: WW Norton, Murphy M. Setting the right example. Unique Opportunities nov-dic Reid R, Novak A. User-friendly psychology for managing your medical practice. Englewood, CO: Medical Group Management Association, I metodi di comunicazione con i pazienti e con la più grande comunità servita dalla Prevea Clinic sono illustrati sul sito Web

S&A Change Srl www.sa-change.it E-mail: info@sa-change.it Via Cesare Boldrini, 24 40121 Bologna Tel. 051.240180 Fax 051.240420 Via F.

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