Il caso Acqua Vera. Sanpellegrino è una società della multinazionale Nestlè, che produce circa 3 miliardi di. Il fenomeno della concentrazione

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1 Il caso Acqua Vera Sanpellegrino è una società della multinazionale Nestlè, che produce circa 3 miliardi di bottiglie all anno, con un fatturato di 800 milioni di euro, 10 stabilimenti produttivi in Italia 1800 dipendenti fissi. Esporta in 100 paesi con i marchi San Pellegrino e Panna. Essendo un azienda ad alta stagionalità, vi lavorano un numero cospicuo di lavoratori stagionali che portano ad oltre 2000 unità la media annua di presenze. Sanpellegrino è una società complessa con tutta una serie di marchi e di realtà industriali storiche, importanti nel panorama del beverage nazionale. Il prodotto principe sono le acque minerali, con il 25% di quota di mercato. Poi le bibite gasate, prevalentemente a marchio San Pellegrino e Vera, con il 12,5% del mercato, in un settore dove la Coca Cola e le altre Cole fanno la parte del leone. Quindi le bibite piatte, soprattutto tè, con il marchio Beltè leader di mercato con il 24%. Infine gli aperitivi con i marchi Sanbitter e Gingerino, con il 39% del mercato. Pertanto la società è leader di mercato nelle acque, nelle bibite piatte e negli aperitivi, seconda nelle bibite gassate. La slide dà le dimensioni del mercato industriale. Il fenomeno della concentrazione In Italia, che è il più grosso consumatore di acque minerali al mondo, qual è lo scenario competitivo? 1

2 I primi 5 gruppi di acque minerali costituiscono il 60% dei volumi venduti. E un notevole livello di concentrazione. Dopo questi vi sono un centinaio di produttori locali che si spartiscono il rimanente 40%. In questi anni abbiamo assistito ad un fenomeno interessante. Si riteneva, sbagliando, che la presenza di grossi gruppi internazionali avrebbe portato all acquisizione dei piccoli produttori locali, compressi dalla forza dei marchi, dalla maggiore competitività dovuta ad economie di scala ed a risorse finanziarie ingenti, tipiche dei grossi gruppi industriali, che ovviamente i piccoli non si possono permettere. In realtà non è successo così, anzi, i piccoli produttori locali hanno cominciato ad espandersi, diventando sempre più competitivi. Hanno cominciato ad investire in pubblicità, in marketing, allargando la propria sfera di influenza oltre il territorio di provenienza. Aziende che stanno ragionando in grande. La competitività Come si gioca la competitività nel settore delle acque minerali? Sulla velocità di risposta alla esigenza del mercato. Il 2002 è stato un anno emblematico: nella seconda metà di giugno è esploso un caldo terrificante, improvvisamente. Provate ad immaginare 20 milioni di persone che improvvisamente, dalla sera alla mattina, hanno bisogno di bere il doppio. Cioè, da una media stimata di 2 litri al giorno, a 4. Quindi i clienti, che vogliono acquistare l acqua dove solitamente vanno a fare la spesa, chiedono il doppio dell acqua che è stata consegnata fino a qualche giorno prima. E disponibile? Non è sempre facile. Noi siamo andati in tilt. Abbiamo perso vendite per circa giorni, perchè avevamo ordini che non sapevamo evadere. Non eravamo stati sufficientemente bravi nel prevedere questo boom di caldo. Allora siamo corsi ai ripari ed abbiamo prodotto tantissimo nelle settimane successive. Purtroppo è scoppiato l inverno in piena estate e si sono drasticamente ridotti i consumi. Avevamo pallet pronti per essere spediti, per evadere ordini che mai arrivavano. Questo dimostra che la competitività è data dalla velocità di risposta al mercato. La competitività si basa sulla leadership di costo, in quanto il prodotto non ha un elevato margine di contribuzione, e sulla forza dei brand, come il marchio Levissima che è conosciuto e apprezzato dal consumatore grazie all azione della pubblicità. Ma la cosa difficile è fidelizzare il consumatore. Il consumatore compra quello che trova, attratto dal prezzo e dall area sconti del punto vendita. Il caso Acqua Vera Queste riflessioni generali sul mercato sono utili per comprendere la presentazione del caso, incentrato sullo stabilimento Acqua Vera di San Giorgio in Bosco (Padova). E un caso emblematico 2

3 delle dinamiche relative alla flessibilità. Lo stabilimento è di 100 mila metri quadri, di cui 40 mila coperti, con un volume di produzione di circa 700 milioni di bottiglie all anno. I prodotti sono acqua minerale, bibite gassate e bibite piatte, tutte in PET. A San Giorgio in Bosco non si lavora il vetro, per scelta strategica. I dipendenti sono circa 270 fissi e, nei periodi di punta, da maggio ad agosto, si sommano altri 80 fra interinali e stagionali. Tenuto conto che questo personale è utilizzato solo nelle linee di imbottigliamento, la percentuale rispetto ai fissi risulta del 50% circa. L esperienza degli interinali inizia nel 1998 con una ventina di persone. Nel 1998 Acqua Vera aveva lanciato una promozione a punti che aveva riscosso molto successo, determinando una forte crescita delle vendite e quindi la necessità di ampliare l organico con stagionali. Purtroppo introvabili, in un mercato del lavoro locale a tasso zero di disoccupazione. L azienda si è quindi mossa verso il lavoro temporaneo, ma un interinale costava il 20% in più di uno stagionale. Abbiamo fatto buon viso a cattiva sorte e abbiamo comunque utilizzato gli interinali anche a fronte di questo differenziale di costo notevole. Veniamo alla situazione attuale, composta da 70 interinali. Di questi 15 sono donne italiane, 30 extracomunitari (con anche donne), e 25 meridionali: un bell impatto culturale rispetto a una realtà dove si parla in dialetto veneto. Il differenziale di costo è sceso al 7%. Non abbiamo risolto i problemi, permangono difficoltà di reperibilità e di lingua, di integrazione culturale, anche nei confronti delle donne. Abbiamo però superato lo scoglio della cultura dei capi intermedi, che non accettavano questa soluzione. Un nuovo utilizzo del lavoro temporaneo Oggi, dopo 4 anni, la situazione è cambiata radicalmente: da uno stato di necessità con un aggravio significativo sul costo del lavoro, il ricorso ai lavoratori interinali è una scelta, coerente con le necessità di flessibilità produttiva. La competitività sul costo industriale si sostanzia nella flessibilità produttiva. Il lavoro interinale per noi è un fattore chiave. Vediamo i vantaggi Il differenziale di costo è oggi del 7%. Facciamo contratti brevi, di un mese, rinnovabili in base ai fabbisogni ed al nostro gradimento del singolo lavoratore. Con la situazione climatica dell estate 2002 il ricorso a stagionali ci avrebbe penalizzato: avremmo avuto decine di stagionali a cui lo stabilimento non avrebbe saputo cosa far fare. Con gli interinali abbiamo risolto inoltre il problema dell assenteismo, perché c è l opportunità di testare continuamente la validità di una persona e di sostituirla in caso di malattia. Ci pensa l agenzia stessa a sostituire il lavoratore assente. In caso di calo della produzione mandiamo in ferie i nostri dipendenti fissi e li sostituiamo con i collaboratori interinali. Nel caso di aumento della produzione avremmo fatto ricorso ad un po di straordinari, il contratto alimentari lo consente, e c è sempre il serbatoio degli interinali. La manodopera meridionale. Il Veneto è una terra che ha ceduto manodopera per decine di anni, ma adesso la richiede. Vi sono molte famiglie di meridionali ormai trapiantate nel Veneto. Nella nostra realtà abbiamo utilizzato tantissimi giovani meridionali che andavano ad abitare da parenti, amici, conoscenti. Quindi senza il problema della casa. 3

4 A questi abbiamo offerto assunzioni a tempo indeterminato. Per coprire il turn over dovuto ai turni ed alle maggiori retribuzioni offerte dalle piccole imprese locali, utilizziamo il lavoro interinale come fonte di reclutamento e di selezione, trasformando poi i lavoratori in dipendenti fissi. Questo criterio è valido anche per donne e extracomunitari. Efficienza o flessibilità? Il cuore della nostra produzione e il cuore della nostra flessibilità è la linea di riempimento, che viaggia a mila bottiglie ora. Lavora su 3 turni giornalieri, tendenzialmente 7 giorni su 7, con 5 squadre che fanno 3 giorni di lavoro e 2 giorni di riposo. Significano 32,5 ore la settimana. L azienda ne paga 40 e la differenza è per il 50% a carico dell azienda e per. l altro 50% del singolo lavoratore, attraverso la riduzione oraria di lavoro, grazie ad un accordo raggiunto con le organizzazioni sindacali. Il lavoro è molto semplice, per lo più di controllo di una linea molto automatizzata. In caso di necessità interviene la manutenzione. Per ogni linea operano 5 o 6 addetti, mescolando elementi con esperienza a lavoratori interinali. Se avessimo creato una linea solo con lavoratori interinali, la produttività sarebbe stata probabilmente disastrosa. Il problema è affiancare personale che faccia da tutor agli interinali, fornendo loro le basi sia tecniche, sia organizzative. La figura chiave è pertanto il capolinea, responsabile della produttività e dell efficienza della linea. E il primo livello gerarchico della nostra struttura organizzativa. Ma essere capo non è semplice, soprattutto per uno che è stato operaio. Quindi abbiamo fatto un grosso lavoro di formazione e diamo anche i giusti riconoscimenti. Moltissimi hanno anche rinunciato, perché non erano in grado di gestire il personale, formato dagli amici del paese. La formazione degli interinali per noi è training on the job. Il primo giorno è di inserimento e di inquadramento dell azienda e delle problematiche generali. Soprattutto qualità, igiene, sicurezza, sanificazione, aspetti contrattuali. Quindi il lavoratore viene affiancato sulla linea utilizzando la formazione on the job finanziata dal fondo accantonato per la formazione. 4

5 L azienda aveva 2 strade da seguire. La prima, la specializzazione, cioè un addetto esperto per il singolo tipo di macchina: è stata sperimentata in diversi stabilimenti, ma è stata abbandonata. La seconda, la polivalenza, prevede una persona in grado di operare su più postazioni di lavoro e su più linee, responsabile del controllo qualità e anche di piccoli lavori di manutenzione. Ora puntiamo su questa, anche se la flessibilità ha un rovescio della medaglia: le linee non hanno elevate efficienza. Ma non c è alternativa per rispondere in modo rapido al mercato, visti gli altissimi volumi. Rocco BACCINI Direttore Risorse Umane Gruppo Sanpellegrino 5