IL CONFLITTO NEI CONTESTI ORGANIZZATIVI

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1 IL CONFLITTO NEI CONTESTI ORGANIZZATIVI Urbino, 20 aprile 2012 Paolo Pulci 1

2 IL CONFLITTO NEI CONTESTI ORGANIZZATIVI ALCUNI TRATTI DELLE ORGANIZZAZIONI ATTUALI BASSA PREVEDIBILITA, INCERTEZZA, FLESSIBILITA SONO ORMAI PAROLE D ORDINE NELLE ORGANIZZAZIONI SONO CADUTI ALCUNI MITI DEL PASSATO: CONTINUITA, RIPETIZIONE, STANDARDIZZAZIONE, PIANIFICAZIONE, CONTROLLO, NORMA E ALTRI SONO NE SONO NATI: AUTONOMIA, RISCHIO, PROBLEM SOLVING, POLIVALENZA, LAVORO DI GRUPPO IL CONTESTO, LA SOCIETA, L ESISTENZA SONO DIVENUTE LIQUIDE (Z. Bauman, 2000) IN GENERE LA RICHIESTA È DI FARE DI PIÙ CON MENO RISORSE 2

3 IL CONFLITTO NEI CONTESTI ORGANIZZATIVI ALCUNI TRATTI DELLE ORGANIZZAZIONI ATTUALI E MOLTO AUMENTATO IL LIVELLO DI COMPLESSITA NELLE ORGANIZZAZIONI E REALISTICO IMMAGINARE L ASSENZA DI CONFLITTI? IL CONFLITTO E PATOLOGICO O FISIOLOGICO NELLA VITA DELLE ORGANIZZAZIONI, DEI GRUPPI, DEGLI INDIVIDUI? 3

4 IL CONFLITTO NEI CONTESTI ORGANIZZATIVI GESTIONE DELLE RISORSE UMANE E CONFLITTO TRE ESEMPI 1. Ruoli di comando e gestione del conflitto interno 2. Il conflitto capo-collaboratore 3. Il conflitto con la diversità : la gestione delle giovani generazioni nelle organizzazioni oggi 4

5 GESTIONE DELLE RISORSE UMANE E CONFLITTO 1. RUOLI DI COMANDO E GESTIONE DEL CONFLITTO INTERNO QUALCHE RIFLESSIONE Quanto ci autorizziamo a esercitare il potere? Di quanta legittimazione abbiamo bisogno per agire ruoli di comando? A quale tipo di immagini e rappresentazioni leghiamo, magari inconsciamente, il potere e il comando? Che concezione abbiamo della valutazione? Quanto siamo capaci di mediare tra le nostre esigenze di affiliazione e le esigenze produttive dell organizzazione? E, naturalmente, che concezione abbiamo del conflitto? Patologico, disfunzionale, fonte di sofferenza, distruttivo oppure fisiologico, fonte di miglioramento, costruttivo? 5

6 GESTIONE DELLE RISORSE UMANE E CONFLITTO CONFLITTO DI CONTENUTO: è connesso a divergenze su contenuti e situazioni specifiche, a differenze di opinione, ad aspetti tecnico-specialistici. In genere e più delimitato e puntuale; meno emotivo e violento. CONFLITTO DI RELAZIONE: è connesso a divergenze legate alle persone e alle relazioni, quindi più diffuso e di fondo. In genere è più violento ed emotivo. Le differenze di contenuto sono in secondo piano o assenti. 6

7 E importante spersonalizzare il conflitto, riferirlo al piano del contenuto, circostanziarlo: Triangolando sugli obiettivi di lavoro Facendo riferimento all obiettivo comune Oggettivando il più possibile le divergenze COME? 7

8 AD ESEMPIO CON 1. UNA VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI PROFESSIONALE, FORMALIZZATA, TRASPARENTE 2. UNA GESTIONE EFFICACE DEL FEEDBACK AL COLLABORATORE 1. LA GESTIONE E IL CONTROLLO DEI PROPRI PREGIUDIZI E STEREOTIPI 8

9 LA VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI. Criteri generali di una buona valutazione delle prestazioni (Dante Bellamio) CONCRETEZZA Basata su fatti / comportamenti osservabili / osservati. Non basata su impressioni, deduzioni, pregiudizi od opinioni informali di altri. OGGETTIVITA Riferita a parametri comuni. Con lo stesso significato sia per il valutatore sia per il valutato. COMPLETEZZA Riguardante tutti gli aspetti professionali: senza reticenze senza squilibri ONESTA Dichiarando i propri fini. Rispettando gli impegni. Ricordiamoci che il conflitto spesso si nutre di ambiguità. 9

10 LA VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI. L oggetto della valutazione Tendenzialmente più l oggetto della valutazione sono i risultati e il raggiungimento di obiettivi più c è oggettività, più l oggetto sono le caratteristiche personali minore è l oggettività. La valutazione dei comportamenti si colloca su una posizione intermedia. 10

11 LA VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI. Qualche spunto per il colloquio di valutazione Essere costruttivi: essere cioè orientati alla risoluzione dei problemi. Riferirsi sempre a comportamenti concreti, visibili, specifici, non alla persona Spiegare gli eventuali impatti negativi dei comportamenti del collaboratore e gli standard di prestazione attesi Non cercare l accordo ad ogni costo. Ignorare le contrapposizioni ideologiche o di principio. Concentrarsi sull ottenere risultati, non sull avere ragione 11

12 IL FEEDBACK AL COLLABORATORE. Cos è veramente il feedback? C è differenza tra feedback (valutazione) e elogio/critica alla persona (giudizio positivo o negativo). Il feedback si riferisce con precisione ad azioni e comportamenti concreti e visibili e ai loro impatti positivi o negativi per l organizzazione, mai alla persona del collaboratore. Nella gestione dei conflitti è importante spersonalizzare le divergenze. 12

13 IL FEEDBACK AL COLLABORATORE. Alcuni spunti operativi 1. Spiegare al collaboratore gli impatti positivi o negativi delle sue prestazioni 2. Comunicare chiaramente gli standard di prestazione attesi: non dare mai niente per scontato. 3. Focalizzarsi sui miglioramenti futuri, non sulle colpe passate 4. Evitare i rimproveri personali astratti e generici. 5. Evidenziare piuttosto i problemi, descrivere nel dettaglio i comportamenti e i loro impatti, indicare costruttivamente azioni correttive 6. Fornire esempi, prove, fatti 13

14 IL FEEDBACK AL COLLABORATORE. Alcuni spunti operativi 7. Non parlare delle cause personali (il perché connesso alla persona) dei comportamenti del collaboratore 8. Utilizzate un linguaggio più neutro e impersonale possibile 9. Parlate di cosa, come, dove, non del perché 10. Attenzione ad alcune parole: mai, sempre, ogni volta 14

15 LA GESTIONE E IL CONTROLLO DI PREGIUDIZI E STEREOTIPI La percezione è uno specchio fedele, senza disturbi, distorsioni, della realtà? OPPURE OGNUNO HA I PROPRI SCHEMI PERCETTIVI E I PROPRI COSTRUTTI NEL GUARDARE LA REALTA? Qualche possibile errore della percezione interpersonale: Fretta, superficialità, desiderio di definire immediatamente l altro Formulazione immediata di giudizi definitivi e globali sui collaboratori: pregiudizi, generalizzazioni, etichette, previsioni, profezie, ecc. Percezioni difensive Selezione delle conferme alle semplificazioni Nella gestione dei conflitti è importante una certa pulizia percettiva. 15

16 LA GESTIONE E IL CONTROLLO DI PREGIUDIZI E STEREOTIPI UNA POSSIBILE DEFINIZIONE DI PREGIUDIZI E STEREOTIPI MODI DI CATEGORIZZARE GLI ALTRI DERIVANTI DA FORTI SEMPLIFICAZIONI DEL REALE, RINFORZATI SOCIALMENTE E ASSUNTI ACRITICAMENTE (Castiello d Antonio, 1989) I pregiudizi e gli stereotipi semplificano la realtà! 16

17 GESTIONE DELLE RISORSE UMANE E CONFLITTO 3. IL CONFLITTO CON LA DIVERSITÀ : LA GESTIONE DELLE GIOVANI GENERAZIONI NELLE ORGANIZZAZIONI OGGI LA DIVERSITA (ETNICA, VALORIALE, CULTURALE, LINGUISTICA, DI GENERE, ECC.) E ENTRATA NELLE ORGANIZZAZIONI MOLTO PIU CHE IN PASSATO Legittimare, integrare, gestire e valorizzare le diversità oggi è una QUESTIONE VALORIALE O HA A CHE VEDERE CON RISULTATI E VANTAGGI ORGANIZZATIVI? 17

18 GESTIONE DELLE RISORSE UMANE E CONFLITTO 3. IL CONFLITTO CON LA DIVERSITÀ : LA GESTIONE DELLE GIOVANI GENERAZIONI NELLE ORGANIZZAZIONI OGGI. La gestione della diversità. Ci interessa uniformare, omogeneizzare (rispetto a certe dimensioni: etnia, valori, ecc.) e costruire consenso ideologico o massimizzare i risultati aziendali? Problemi con la diversità? Quanto si tratta di impatti negativi sui risultati lavorativi e quanto di fastidio personale del capo? La capacità di gestire la diversità è connessa alla TOLLERANZA. La diversità è un terreno fertile per le semplificazioni della realtà: generalizzazioni, pregiudizi, stereotipi, etichette 18

19 GESTIONE DELLE RISORSE UMANE E CONFLITTO 3. IL CONFLITTO CON LA DIVERSITÀ : LA GESTIONE DELLE GIOVANI GENERAZIONI NELLE ORGANIZZAZIONI OGGI GESTIRE LE GIOVANI GENERAZIONI: di nuovo, si tratta di una questione di giudizi su valori, atteggiamenti e comportamenti dei giovani oppure di decisioni pragmatiche su vantaggi? I GIOVANI: POSSIAMO FARNE A MENO? SONO UNA SCELTA O UNA NECESSITA PER LE ORGANIZZAZIONI OGGI? 19

20 GESTIONE DELLE RISORSE UMANE E CONFLITTO 3. IL CONFLITTO CON LA DIVERSITÀ : LA GESTIONE DELLE GIOVANI GENERAZIONI NELLE ORGANIZZAZIONI OGGI Da quale contesto sociale e culturale provengono i giovani? Da quale tipo di famiglia? Quali sono gli aspetti più importanti per i giovani oggi? I giovani sono concentrati sulla dimensione del presente. E i loro comportamenti diventano più pragmatici (indagini IARD e C.I.Do.S.Pe.L.; Casavecchia 2007) I giovani mancano di etica professionale o hanno una diversa etica professionale? Lavoro o divertimento o lavoro e divertimento? (indagini IARD e C.I.Do.S.Pe.L.; C. Raines) Giovani e dimensione relazionale sul lavoro. 20