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1 GESTIONE AZIENDALE - a.a. 2007/ Cognome Nome Matricola Esercizio 1 VaiPiano è un azienda leader nel settore dei sistemi frenanti, che opera oggi in 3 continenti con siti produttivi in 9 nazioni; è presente con propri uffici commerciali anche in Svezia, Francia e Stati Uniti e commercializza i propri prodotti in 70 Paesi. L'Azienda conta sulla zione di oltre 4500 dipendenti, quasi il 10% dei quali è composto da ingegneri e specialisti di prodotto impegnati in ricerca e sviluppo: questo a testimonianza dell importanza della componente innovativa per il business di VaiPiano. Recentemente, la spinta verso la ricerca di base ha portato alla creazione di un unità specializzata nella meccatronica denominata Advanced Research Development (ARD) sotto il diretto controllo del Direttore Ricerca e Sviluppo. Tra le funzioni a supporto dell Amministratore Delegato sono l Internal Audit, le Risorse Umane, l Ufficio Legale e l Ufficio IT. Le altre unità organizzative hanno lo scopo di presidiare le principali aree di business di VaiPiano. In particolare, il mercato delle auto e dei veicoli commerciali è responsabile dell 80% del fatturato complessivo; il 12% proviene invece dal mercato delle moto; il 7% dal mercato delle auto da corsa. Questi tre mercati hanno ognuno una business unit dedicata: si tratta delle Business Unit Auto, Moto e del cosiddetto Performance Group. Vi è poi un unità esplicitamente dedicata al mercato dei ricambi (responsabile dell 1% del fatturato). Completano il quadro l Ufficio Qualità, l Ufficio Acquisti e il Marketing. In azienda l Ufficio Acquisti occupa un ruolo di primo piano. Questo a causa dell elevata incidenza degli acquisti sia in termini economici che di qualità e innovatività del prodotto finito. Tutto questo si riflette anche nell organizzazione dell ufficio stesso, che riporta direttamente all Amministratore Delegato ed è decisamente articolata. L operato dell Ufficio Acquisti non è valutato solo in termini di costo complessivo: viene monitorata anche la qualità ed il livello di servizio garantiti ai clienti interni. Un unità denominata Marketing di Acquisto si occupa di ricercare e selezionare potenziali fornitori. Da essa dipendono un unità di staff che si occupa dell ottimizzazione dei fornitori e tre uffici dedicati ai fornitori di ghisa, alluminio e viterie. Vi è poi un unità che si occupa dell acquisto di materiali ausiliari, suddivisa in Servizi Generali, Macchinari, Utensilerie e Materiali e Attrezzature di Processo (ogni sottocategoria ha il proprio responsabile). Data poi la specificità di alcuni componenti legati ai diversi business, vi sono unità dedicate agli acquisti per le Auto e i Veicoli Commerciali, le Moto e il settore Racing. Infine, poichè il processo di centralizzazione dell Ufficio Acquisti cominciato due anni fa non è ancora stato completato, rimangono alcuni responsabili acquisti di area geografica. In particolare, Polonia, Brasile, Messico e Spagna hanno il proprio Direttore Acquisti, il quale risponde direttamente al Direttore Acquisti di gruppo. Data la rilevanza degli Acquisti, uno dei ruoli di maggior spicco in azienda è quello del Direttore Acquisti (altrimenti detto CPO- Chief Purchasing Officer), che gestisce il budget generale di acquisto ed ha competenze trasversali sulle diverse tipologie di acquisto. Il CPO fa inoltre parte del Board of Directors e quindi discute a pari livello con gli altri Direttori. Molto importanti sono anche i buyer (ovvero i responsabili dell acquisto di particolari categorie merceologiche). Essi svolgono infatti un fondamentale ruolo di interfaccia verso l esterno (tra i fornitori e l impresa) e verso l interno (con le varie funzione aziendali). Il CPO ha deciso di mantenere tre profili differenti di buyer: la prima tipologia di buyer ha una funzione prettamente commerciale: si tratta in genere di un laureato in economia che ha il compito di negoziare con i fornitori il prezzo più basso possibile, sulla base delle specifiche tecniche fornite dalla Ricerca e Sviluppo. Per fare ciò, egli deve seguire una procedura strettamente formalizzata ed implementata nel sistema informativo aziendale, che prevede tra l altro l uso di tool specifici, come le aste elettroniche. Il secondo tipo di buyer è invece costituito dai laureati in Ingegneria, che hanno solitamente competenze sia tecniche che commerciali e sono quindi in grado di comprendere tutte le caratteristiche dei beni acquistati. Perciò, essi sono anche incaricati di ricercare nuovi fornitori e discutere delle specifiche tecniche di prodotto, coordinandosi con la Ricerca e Sviluppo. Ogni unità dell Ufficio Acquisti fa poi capo ad un Senior Buyer (terza tipologia), il quale non è altro che un buyer esperto delle diverse categorie merceologiche facenti capo ad ogni unità. Oltre a poter gestire il budget della propria unità, il Senior Buyer si occupa di coordinare e valutare il lavoro del proprio team di buyer. Ogni Senior Buyer risponde al CPO e deve raggiungere precisi obiettivi di costo e livello di servizio. 1. Disegnare l organigramma di VaiPiano. Organizzazione: Semplice Funzionale Divisionale X Ibrida Matrice : Organigramma: AD IA UL RU IT Auto Moto Perf. Group Ricambi R&D Qualità Acquisti Mktg ARD

2 2. Disegnare l organigramma dell Ufficio Acquisti di VaiPiano. Organizzazione Ufficio Acquisti: Semplice Funzionale Divisionale X Ibrida Matrice : Organigramma: Acquisti Auto Moto Racing Marketing Materiali Polonia Brasile Messico Spagna d Acquisto ausiliari ottimizz. Ghisa Servizi 3. Per ogni ruolo dell Ufficio Acquisti di VaiPiano, specificare il grado di specializzazione orizzontale e verticale relativamente agli altri ruoli e il meccanismo di coordinamento adottato. Specializzazione orizzontale Specializzazione verticale Meccanismo di coordinamento Buyer Economista X Alta Media Bassa X Alta Media Bassa Standardizzazione delle competenze, Standardizzazione dei processi e Supervisione diretta Buyer Ingegnere Alta X Media Bassa X Alta Media Bassa Standardizzazione delle competenze, Supervisione diretta e mutuo adattamento con la R&S Senior Buyer Alta X Media Bassa Alta X Media Bassa Standardizzazione degli obiettivi e supervisione diretta CPO Alta Media X Bassa Alta Media X Bassa Standardizzazione degli obiettivi e mutuo adattamento con gli altri direttori L ing. Maserati, Direttore degli Acquisti di Gruppo, partecipando alle riunioni del Board of Directors si è recentemente reso conto di quanto sia importante per VaiPiano presidiare il rapporto con alcuni grandi clienti, appartenenti per la maggior parte al segmento delle automobili di lusso o comunque di alta gamma. Tali clienti hanno spesso più divisioni di prodotto e si rivolgono quasi sempre a VaiPiano per equipaggiare l intero portafoglio: automobili di serie, da corsa e in alcuni casi motociclette. Inoltre, data la dimensione e il prestigio di questi clienti, essi richiedono una forte personalizzazione dei prodotti di VaiPiano, soprattutto per i

3 componenti delle auto da corsa. Il Board ha infatti deliberato la creazione di un ruolo organizzativo esplicitamente dedicato a gestire la relazione con questi grandi clienti in modo trasversale alle divisioni di prodotto. Questo Client Manager avrà una delega decisionale di pari grado rispetto a quella dei Direttori di Divisione e di Funzione attualmente presenti. Maserati si chiede quindi se non possa essere utile prevedere delle figure simili all interno degli Acquisti. Infatti, molto spesso i grandi clienti hanno necessità del tutto simili su tutta la gamma di beni e servizi richiesti (siano essi relativi ad auto, moto e settore corse): materiali ad alte prestazioni, qualità di conformità non inferiore al 99%, progettazione ad hoc dei componenti, servizi di assistenza, ecc. Tutto ciò si riflette sui beni e servizi acquistati da VaiPiano. Maserati ha però dei vincoli di budget: non è stata prevista per il 2008 l assunzione di nuove persone, né tantomeno la ristrutturazione dell organizzazione della funzione acquisti. 4. Che tipo di organizzazione a livello di gruppo si configura con l introduzione della figura del Client Manager? Giustificare la risposta. Organizzazione a matrice 5. Tenendo conto dei vincoli: ossia che non è possibile assumere nuove persone né ristrutturare l organizzazione, quali alternative ha a disposizione Maserati per presidiare le esigenze dei grandi clienti a livello di funzione Acquisti? 6. Quali piani potrebbe invece mettere in atto per il prossimo anno, se non ci fossero più i vincoli? Iniziative attuali: Maserati ha a disposizione le seguenti alternative: - ruoli di collegamento: in questo caso non sono molto indicati, poichè si tratta di interfacciare più funzioni e divisioni interne agli Acquisti; - manager integratori: non avendo la possibilità di istituire un ruolo nuovo potrebbe incaricare alcune persone del proprio staff (in particolare del Marketing di Acquisto) di presidiare l acquisto di tutti i beni e servizi utili a produrre i sistemi per i grandi clienti. In questo caso potrebbe sfruttare una politica di incentivazione mirata; - team interfunzionali: per fare in modo che tutti i buyer che acquistano per i grandi clienti si coordinino tra di loro, condividendo esperienze simili. Questo progetto potrebbe essere presentato come un pilota per testare la capacità dei buyer di coordinarsi mutuamente. Piani futuri: Potendo richiedere l allocazione di nuove risorse Maserati dovrebbe valutare la possibilità di replicare l organizzazione a matrice all interno degli acquisti. In particolare, il Client Manager lato acquisti dovrebbe interagire strettamente con il Client Manager lato vendite. Nel caso in cui il livello di complessità lo permettesse, le due figure potrebbero addirittura essere fuse in una sola nel medio periodo. Per valutare l iniziativa migliore Maserati si potrebbe ovviamente basare sui risultati ottenuti nel 2008 con i manager integratori o i team interfunzionali. Esercizio 2 Il Dott. Black, Amministratore Delegato della, è chiuso da ore nel suo ufficio per meditare sulle considerazione emerse durante un intensa riunione del Consiglio di Amministrazione in cui si è parlato di un tema scottante: la relazione con la, uno dei principali fornitori dell azienda. La produce e commercializza biciclette da parecchi anni e si è sempre distinta nel settore per l elevata qualità dei suoi prodotti e in particolare sulle biciclette fuoristrada (mountain-bike). La strategia perseguita impone di focalizzarsi internamente sulle core competence, in particolare sulla progettazione e produzione di tubolari (struttura principale della bicicletta) e corone (ingranaggi anteriori e posteriori che trasmettono il movimento dai pedali alla ruota posteriore tramite la catena). Fattori principali dei tubolari sono la leggerezza e l aerodinamicità, mentre per quanto riguarda le corone i fattori principali sono la leggerezza e la resistenza/durata. Tutti gli altri componenti (es. pedali, cambio, ruote, freni ) sono esternalizzati a fornitori terzi e la ne cura successivamente l assemblaggio complessivo. La è un fornitore di cambi distintosi negli ultimi anni per le sue capacità innovative. Proprio per questo motivo, qualche anno fa il Dott. Black ha insistito per la formalizzazione di un contratto quadro di fornitura con la. Le due aziende hanno inizialmente to sulla progettazione dei rispettivi componenti per migliorarne l integrazione. I

4 risultati sono stati finora piuttosto buoni ed il mercato ha reagito positivamente al lancio dei prodotti in co-branding. E bene notare che in questo settore, anche se un prodotto presenta marchi congiunti (come nel caso + ), i clienti sono molto sensibili alle prestazioni delle singoli parti della bicicletta e sono fedeli ai singoli componenti più che al prodotto nel suo insieme. A fronte di una sempre più feroce concorrenza da parte dei produttori asiatici, ci si è subito resi conto del fatto che le prestazioni dei prodotti dovevano essere migliorate, in particolare proprio l interazione tra i meccanismi del cambio della e le corone della potrebbe essere oggetto di una riprogettazione. Il Dott. Black sa bene che uno sforzo leale e trasparente da parte delle due aziende potrebbe portare a dei vantaggi sicuri per entrambe le parti, mentre un atteggiamento passivo e poco convinto non cambierebbe la situazione attuale per nessuno. D altro canto, è anche consapevole del fatto che nel caso di un impegno forte da parte della e di un impegno scarso o parziale da parte della potrebbero scaturire effetti disastrosi. Il prodotto finale sarebbe totalmente coerente con le caratteristiche dei meccanismi progettati dal fornitore e, al contrario, il cambio tradizionale non riprogettato a dovere provocherebbe guasti frequenti alle corone per usura del materiale. I consumatori sarebbero indubbiamente pronti a contestare le corone e a lodare i cambi del fornitore, fino all estremo di acquistare biciclette di altre marche purchè montino cambi ; in questo modo il fornitore perderebbe alcuni profitti derivanti dalle vendite Spike-bike ma ne recupererebbe una parte grazie alle vendite di altre marche. Specularmente, lo stesso identico problema si verificherebbe per il fornitore nel caso in cui esso collabori lealmente e si comporti in modo più opportunistico. Domande: 1. Si analizzi il caso esposto in termini di teoria dei giochi. In particolare, si illustri la matrice dei pay-off che potrebbe costruire il Dott. Black (utilizzare punteggi da -1 a 2 per i pay-off in cui -1 rappresenta il ritorno peggiore e 2 il ritorno maggiore). Identificare le alternative dominanti, le soluzioni efficienti e le soluzioni di equilibrio (Nash). Infine si determini la soluzione del gioco. Matrice dei Payoff 2,2-1,1 1,-1 0,0 Alternative dominanti Alternativa dominante Spike- Soluzioni Efficienti e di Equilibrio Efficiente Equilibrio Alternativa dominante X Equilibrio Soluzione

5 2. Indicare quale struttura richiama tra i classici della teoria dei giochi: Il dilemma del prigioniero Il gioco del dispetto Il gioco delle coppie Il gioco del pollo Nessuno Motivazione Assomiglia ad un gioco delle coppie, perché le scelte simmetriche sono entrambe soluzioni di equilibrio, ma non sono entrambe efficienti. 3. Si identifichi la soluzione del gioco, sfruttando l'esistenza delle alternative dominanti. Nel caso non esistano alternative dominanti utilizzare sia il criterio ottimistico MaMa, sia il criterio pessimistico MaMin. MaMa MaMin Calcoli Payoff simmetrici: stessa scelta utilizzando lo stesso criterio Ma Ma Ma (2,1) =2 Ma Min Ma (-1,0)=0 4. Nel caso in cui il comportamento di zione o non zione fosse direttamente e immediatamente osservabile, avrebbe un vantaggio il first mover? Quale decisione prenderebbe? Il first mover ha un vantaggio. Chi muove per primo decide di re, ed essendo il suo comportamento osservabile, induce anche il secondo a re.

6 Nella parte finale del Consiglio di Amministrazione un altro dubbio ha turbato i presenti. Alcuni dirigenti della Spike-, partecipando all ultima fiera della bicicletta di Chicago, hanno percepito il rischio di una possibile zione tra la e la Xi-long, uno dei principali concorrenti della. La Xi-long è un azienda giapponese del tutto simile alla, sia per quanto riguarda le dimensioni (fatturato, dipendenti, filiali ) che per quanto riguarda i modelli dei prodotti. Negli ultimi mesi è diventata sempre più aggressiva sul mercato ed è noto che abbia più volte contattato la con il forte intento di instaurare una zione nella progettazione dei componenti. Il Dott. Black sa che un azienda come la non ha il budget sufficiente per giocare sui due tavoli e quindi dovrà scegliere tra re con la oppure, in alternativa, con la Xi-long. Nel caso in cui la non partecipi attivamente al processo di innovazione esiste il forte rischio che la cerchi nuovi sbocchi proprio alleandosi con il concorrente giapponese. Questo provocherebbe dei risultati equivalenti al caso precedente in cui la si applichi realmente al progetto di zione con la e quest ultima non collabori attivamente: la non otterrebbe alcun miglioramento sui propri prodotti e si troverebbe in svantaggio rispetto alla Xi-long, mentre la otterrebbe alcuni vantaggi derivanti dai modelli giapponesi. Nel caso in cui la si impegni attivamente nel progetto di innovazione e la allochi invece risorse alla relazione con la Xi-long lo scenario sarebbe disastroso: non solo perderebbe credibilità sul mercato finale, ma si troverebbe di fronte una crescita impetuosa del concorrente giapponese. La invece acquisterebbe una quota di mercato forte grazie alle vendite della Xi-long e alla zione, sfruttata opportunisticamente, della. 5. Si analizzi il caso esposto in termini di teoria dei giochi. In particolare, si illustri la matrice dei pay-off che potrebbe costruire il Dott. Black (utilizzare punteggi da -1 a 2 per i pay-off in cui -1 rappresenta il ritorno peggiore e 2 il ritorno maggiore). Identificare le alternative dominanti, le soluzioni efficienti e le soluzioni di equilibrio (Nash). Infine si determini la soluzione del gioco. Matrice dei Payoff con Spike- con Spike- con Xi-long 2,2-1,1-2,2 1,-1 0,0-1,1 Matrice dei Payoff con Efficiente Equilibrio con con Xilong Equilibrio con Spike- con Spike- con Xilong X X Soluzione : alternativa dominante di re con Xi-long. Spike-bike: sceglie di conseguenza di non re

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