Welfare aziendale: meno costi,

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1 Valentina Casali Welfare aziendale: meno costi, più qualità Dopo il successo dell edizione 2013, per il ciclo di incontri di Sviluppo & Organizzazione, torna in un doppio appuntamento il welfare aziendale. Promossa da Welfare Company, OD&M e MB Scambi Culturali e in partnership con Veneto Responsabile, si è tenuta il 26 febbraio scorso a Padova la prima delle due tappe del convegno Welfare aziendale: ottimizzare il costo del lavoro migliorando il clima aziendale. Tra i temi affrontati, il valore diffuso del welfare come leva d eccellenza per la gestione delle persone e opportunità in tempo di crisi, la risposta tecnologica applicata all HRM, la cultura dei flexible benefit, il concetto di qualità della vita come responsabilità dell azienda, il welfare e la sua fiscalità. L a progressiva riduzione di stanziamenti pubblici a favore delle politiche sociali e la diminuzione del potere d acquisto delle persone suggeriscono alle imprese di valutare l adozione di nuove politiche di welfare aziendale. La scelta di implementare un unico piano benefit non riesce a soddisfare le necessità dell intera collettività aziendale, i cui bisogni variano in funzione di elementi quali lo status familiare, la presenza di figli in età scolare e/o di geni- tori anziani, la prossimità al pensionamento, ecc. Sembra giunta l era dei flexible benefits, forme di retribuzione non monetaria che producono una serie di positivi effetti a cascata. Si parla di netta riduzione del costo del lavoro per le aziende in termini di defiscalizzazione, miglioramento del clima aziendale, aumento della motivazione e conseguente fidelizzazione delle persone alle organizzazioni, per finire con l accrescimento del potere d acquisto delle famiglie e dei singoli. La platea al convegno di Padova 66 marzo/aprile 2014

2 C era una volta il territorio C era una volta la Olivetti, azienda eccellente, pioniera nell ambito organizzativo. C era una volta un uomo che elargiva stipendi considerevoli ai dipendenti, garantiva servizi di alto livello alla persona e aveva a cuore la cura del territorio. Quest uomo aveva chiaro un concetto: quello secondo cui l azienda non può nascere né crescere rigogliosa se scollegata dal contesto; perché si nutre delle risorse del territorio e, in cambio, ha il compito di valorizzarle. C era una volta un esperimento di welfare aziendale, ma soprattutto un progetto di comunità e di territorio. Il welfare non nasce dentro le università né nelle aziende: nasce all interno della società civile organizzata, nel territorio. Come il welfare, anche le organizzazioni non possono considerarsi avulse dal contesto in cui operano. L impresa per Maurizio Padovan, direttore di Veneto Responsabile, rete regionale per la responsabilità sociale di impresa e di territorio che riunisce al suo interno sindacati, imprese, associazioni datoriali, istituti di ricerca, realtà del terzo settore, persone fisiche e consulenti è soltanto uno dei soggetti che costituiscono la comunità territoriale, non un soggetto principe ma un soggetto tra gli altri. Il caso Olivetti costringe a Maurizio Padovan Direttore Veneto Responsabile ragionare sul fatto che il successo e la competitività di un azienda dipendono dal valore del territorio in cui essa opera e stabilisce le proprie relazioni. Ecco perché vale la pena volgere gli sforzi aziendali al rafforzamento del territorio. Ed ecco perché il welfare aziendale finisce per essere inestricabilmente connesso al welfare state tradizionale. Peccato però che si sia perso il senso profondo del welfare. La società civile organizzata, che storicamente si è fatta carico di iniziative per migliorare i servizi alla persona, ha abbandonato il ruolo di stimolatore e i suoi partner, le istituzioni politiche e quelle economiche, hanno perso molto del proprio valore. Chi si occupa dunque del welfare? È necessaria oggi un azione congiunta di tutti e tre gli attori, che nasca e si sviluppi all interno del territorio. Approcciarsi al welfare aziendale Stiamo assistendo, nelle organizzazioni, a una diminuzione delle risorse disponibili e a un attenzione crescente per l ottimizzazione dei costi, riporta Miriam Quarti, senior consultant di OD&M Consulting. Le politiche di reward si orientano verso costi più variabili; i livelli retributivi sono aumentati, negli ultimi cinque anni, più lentamente rispetto all impennata dell inflazione; il potere d acquisto dei lavoratori è a forte rischio. Parallelamente il welfare pubblico ha subito una robusta contrazione: se nel 2008 venivano stanziati per il welfare miliardi di euro, nel 2012 solo il 9% di questa somma è stato erogato. In questo contesto le aziende si chiedono cosa fare per continuare ad attrarre risorse Miriam Quarti Senior Consultant OD&M Consulting e trattenere le persone, motivandole. Il welfare aziendale è in grado di rispondere a tali esigenze, poiché permette un miglioramento del clima aziendale e un conseguente avanzamento dell efficienza produttiva collettiva, nonché consente alle organizzazioni di ottenere agevolazioni in ambito fiscale e di accrescere la brand reputation. Se in passato si parlava di benefit tradizionali, riconducibili principalmente agli strumenti di lavoro come il pc, il telefono o la macchina, oggi si prende in considerazione un paniere più ampio di servizi flessibili a cui le persone nelle organizzazioni possono attingere per incrementare il proprio indice di work life balance. Check up medici, abbonamenti alla palestra, asili nido e assistenza ai parenti, maggiordomo aziendale, buoni pasto: sono solo alcuni dei servizi che garantiscono al dipendente un benessere individuale e familiare, un ottimizzazione del tempo e un rialzo del potere d acquisto. Aumentando i benefit a disposizione, cresce anche la complessità di gestione dei piani di welfare. Perché questi abbiano successo, occorre allora presidiare tutte le fasi di implementazione del piano, coinvolgere specifiche professionalità nel processo, garantire una semplicità di accesso ai servizi e assicurare una comunicazione efficace sui medesimi. Due sono gli approcci che le aziende possono adottare: strategico (quando si considera il welfare aziendale una leva importante per l organizzazione con conseguente investimento sulla differenziazione e sull analisi della clusterizzazione delle popolazioni omogenee. Tale approccio prevede un sistema di offerta ricco, la comparsa di più leve in gioco, l impiego di maggiori risorse per la gestione del piano e un alto impatto sulle strategie di reward, dunque la necessità di una comunicazione efficace); tattico (quando si colgono le opportunità fiscali e le economie MARZO/APRILE

3 Valentina Casali di scala offerte dalla dimensione aziendale. Con questo approccio si sceglieranno di promuovere solamente quei servizi sui quali l azienda può usufruire di agevolazioni fiscali, in una logica di ottimizzazione che prevede minori risorse per la gestione del piano e un impatto medio sulle strategie di reward). Quattro le fasi del processo: analisi (consta nel fare una stima della fattibilità del piano di welfare, sul fronte fiscale e su quello socio-demografico, per l identificazione dei cluster di popolazione a cui indirizzare i servizi); progettazione (una volta che si è deciso il tipo di approccio, occorre chiedere ai dipendenti quali sono i loro bisogni, tramite survey o focus group. In questa fase la comunicazione è importantissima al fine di offrire servizi di cui le persone hanno reale necessità); implementazione o posta in essere di una strategia (tramite il supporto di professionisti esterni); monitoraggio. Il welfare e la crisi: un caso di eccellenza Komatsu è un azienda multinazionale giapponese che si occupa di escavatori, con circa 47 mila dipendenti nel mondo. Secondo la testimonianza di Francesco Blasi, Francesco Blasi HR, Safety, Security, Environment Manager Komatsu Italia Manufacturing Hr, che ha avuto il compito di guidare le trasformazioni attraverso l utilizzo degli ammortizzatori sociali. Come andare incontro alle esigenze economiche dei dipendenti e delle loro famiglie, garantendo la sopravvivenza dell azienda stessa? Sviluppando innanzitutto un buon piano di comunicazione che spieghi ai dipendenti qual è la situazione e quale la strategia di ripresa. Promuovendo poi una serie di iniziative per continuare a coinvolgere i dipendenti, come i corsi di formazione manageriale sulle soft skills (come si gestiscono le persone con intelligenza emotiva), la creazione di un ambiente di lavoro confortevole, l attenzione verso la sicurezza della fabbrica, il microprestito per anticipare gli stipendi dei cassa integrati in deroga. E ancora, la stipula di convenzioni con enti Un momento conviviale Hr Safety Security Environment Manager di Komatsu Italia Manufacturing, nel 2008 l azienda contava 811 dipendenti e aveva un discreto ritorno economico. Poi la bolla speculativa sull edilizia americana e la crisi che ne è conseguita hanno fatto scendere il suo business del 70%. È così che Komatsu si è trovata a ristrutturare pesantemente la propria organizzazione in Italia, prendendo spunto dai colleghi del Sol Levante imbattibili quando si parla di welfare e ponendo al centro la funzione locali, quali piscine, supermercati, assicurazioni, farmacie, per agevolare sconti ai dipendenti; il mantenimento di benefit già esistenti, come il trasporto per i pendolari o la cucina di qualità; infine, laddove non si è in grado di garantire la continuità del rapporto di lavoro, l adozione di politiche di outplacement. Komatsu ha adottato tutte queste soluzioni, dimostrando che un buon piano di welfare a sostegno dei collaboratori e delle aziende può davvero fare la differenza in tempi di crisi. 68 MARZO/APRILE 2014

4 Supporto tecnologico per un welfare 2.0 Welfare Company si occupa di supporto ai piani di welfare aziendale nel territorio, con una sensibilità sia per le politiche di welfare pubblico sia per quelle di welfare privato. Per Giovanni Scansani, Amministratore Delegato di Welfare Company, è necessario che aziende e collaboratori siano oggi alleati nella creazione di piani welfare. Un accelerazione in questo senso favorirebbe la possibilità di costruire efficacemente una parte rilevante degli accordi di II livello, in quanto Giovanni Scansani Amministratore Delegato Welfare Company le condizioni di miglior favore che i lavoratori possono ottenere in molti ambiti di stretto interesse per loro (asili nido, sanità integrativa, ecc.) vanno ben oltre il mero salario, toccando le corde più profonde dei bisogni primari degli individui. Uno degli strumenti più utili per l azienda che vuole fare piani di welfare è la creazione di un portale per la gestione quotidiana, che elimini i costi operativi e amministrativi. È lo stesso dipendente che attraverso il portale dedicato può organizzare il suo piano di welfare in maniera flessibile, scegliendo tra le quattro macro categorie di servizi: people care, time saving, green mobility e money saving. b`lbk`"+d3`"! D#GKG"^GIL"A"UD_`#[aUU`3"! +D##`"#D^GUD3G`"70*$&>%(=6(9"! +D[bD_^`"[`IG+c`"74%&6&*/0,*&A*2#*1:-"9"! 3G[YL3#L"#b`#`"[`IG+c`"! +L^#aKUDdGL^G"b`IGDU3G+c`""! eg#gu`"#b`+gdkg#ug+c`"i`ig+du`"74&.0($%(9"! YDYf"#GUUG^_"! D##GU`^dD"IL[G+GKGD3`"7(*/0(*0A^DAKU+9"! Lb`3DUL3G"#D^GUD3G"! +LKL^G`A#L GL3^G"+KG[DUG+G"! DUUGeGUDN"3G+3`DUGe`!+aKUa3DKG"! DUUGeGUDN"#bL3UGe`" _3``^"[LYGKGUf"! DYYL^D[`^UG"U3D#bL3UL"baYYKG+L"! +D3!bLLKG^_"! YGk`A+D3"#cD3G^_"! ^De`UU`"DdG`^IDKG"! D+gaG#UL"YG+G+K`UU`"! +L^e`^dGL^G"bD3+c` GL" UG[`"#DeG^_"! D+gaG#ULA+L^#`_^D"hD3[D+G"! +L^#aK`^d`"hG#+LAK`i"! #`3eGdG"IG#Y3G_L"b3DUG+c`"! #`3eGdGL"KDeD^I`3GDA#UG3`3GDA#D3UL"! #b`#d"d"il[g+gkgl"! IL_"#GUU`3"! [D^aU`^dGL^`"+D#D" #clbbg^_"m"[l^`f"#deg^_"! +L^e`^dGL^G"73&$&"I&.0?($(9""! ela+c`3"d+gag#ug"! +D3U`"+D#c!YD+k"7%$8)/#!5#)#>,!?l:Q9"! bdk`#u3`"! egd G"! `e`^ug"+akua3dkg"7*&-"&)8)/9" La parola d ordine è semplificare: semplificare l accesso ai servizi per i dipendenti e semplificare la gestione dell enorme mole di dati informativi e il monitoraggio del piano per le aziende. Con MyWelfare il portafoglio di servizi, stanziato dall azienda e ripartito per cluster professionali o per singolo dipendente, viene tradotto in un portafoglio virtuale a disposizione di ciascun collaboratore tramite la intranet aziendale. Il dipendente sceglie il servizio che desidera acquistare componendo il suo menu. Dopodiché il portale si fa carico di acquisire i documenti relativi ai servizi fruiti, in modo tale da consentire ai servizi di payroll la corretta contabilizzazione in busta paga. Si tratta di uno strumento evoluto che permette un costante aggiornamento della situazione di ciascun dipendente, garantisce un interfaccia user-friendly e rende disponibili plus di servizi grazie a un accordo con le strutture territoriali di welfare; uno strumento integrabile con MyVoucher, il buono acquisto a valore aggiunto accettato presso le principali catene retail italiane. Oltre a questi due servizi, Welfare Company offre anche MyTime (per l organizzazione di servizi time-saving) e Mycard (per la creazione di reti dedicate money saving sul territorio). Welfare aziendale: vantaggi, opportunità, pregiudizi e resistenze Dana Italia è un azienda metalmeccanica che fa parte di un gruppo multinazionale americano, con quattro sedi nel nostro territorio. In Dana Italia non c è un piano di welfare già implementato, riferisce Maurizio Parodi, Hr Director di Dana Holding, ma in fase progettuale e di discussione con le organizzazioni sindacali. Nonostante ciò, esiste una bozza di welfare che deriva dagli anni 70, il classico fondo di solidarietà aziendale finanziato per 1/3 dai dipendenti e per 2/3 dall azienda. Il fondo eroga contributi in caso di matrimonio, nascita, decesso, pensionamento, visite mediche oppure prestiti a tasso zero. Al fondo partecipano oltre l 80% dei dipendenti con un elevatissimo Maurizio Parodi Direttore Risorse Umane Dana Holding livello di soddisfazione. È un fondo che funziona, ma non è adeguato alle esigenze attuali della popolazione aziendale e al contesto in cui Dana Italia si trova a operare, in presenza di sfide sempre più imponenti, come l elevatissimo costo del lavoro, la difficoltà di attraction e retention di talenti provenienti da altre aree geografiche, la scarsa visibilità come employer sul mercato del lavoro nazionale e la necessità di essere competitivi e innovativi nei servizi offerti ai dipendenti. L azienda ha deciso di rispondere MARZO/APRILE

5 Valentina Casali alle sfide attivando leve diverse: incrementando la scelta di benefit aziendali, implementando sistemi premianti a livelli più bassi, attivando una strategia di employer branding, gestendo percorsi di sviluppo personale e mobilità internazionale, definendo un progetto di spounse & partner management. L implementazione di un sistema integrato di welfare aziendale si inserisce in questa logica con i seguenti obiettivi: ridurre il costo del lavoro, rivedere il sistema di compensation in ottica di total rewarding, aumentare la visibilità e l attrattività dell azienda. Dal momento che il costo del lavoro è molto alto, Dana Italia sta valutando di sostituire parte del premio feriale, una sorta di quattordicesima, con un sistema di flexible benefit. Il processo verrà posto in essere tramite un accordo sindacale, il quale limita di fatto i beni, o servizi, offerti a quelli descritti dall art. 51 del TUIR. La proposta fatta alle RSU e alle OOSS è di definire insieme un ampio panel di servizi fruibili, con un massimale da determinare e la possibilità dei dipendenti di scegliere in base alle proprie esigenze. Questa proposta ha suscitato diverse obiezioni. Da parte dell azienda sono sorte alcune domande come: Siamo sicuri che avremo una riduzione dei costi? Come la monitoreremo? E se cambiano le norme di riferimento? Il sistema creerà molta burocrazia e necessità di aumento dell headcount?. Da parte dei sindacati le obiezioni sono state: È in realtà un modo per tagliarci lo stipendio; ci rimetteremo i contributi pensionistici; non voglio andare a fare la spesa dove dicono loro; meglio meno soldi ma sicuri. Tutte queste obiezioni erano già state messe in conto come normale resistenza di fronte a una novità. Tuttavia, in Dana Italia c è stato il via libera della leadership a proseguire con questa proposta, mentre con il sindacato è ancora aperta la fase di negoziazione. Davide Bresquar Managing Director MB Scambi Culturali Quando la lingua straniera diventa un benefit La conoscenza linguistica in Italia mostra dati allarmanti, commenta Davide Bresquar, Managing Director di MB Scambi Culturali. Le ricerche confermano che il 75% dei neolaureati italiani in cerca di lavoro ha una conoscenza insufficiente dell inglese, solo il 15% raggiunge la sufficienza, meno del 10% può vantare buone competenze e appena l 1% può vantare un livello ottimo. Perché le aziende dovrebbero dare questa possibilità rispetto a un buono benzina o simili? Perché la ricaduta è esponenziale. Per ogni euro speso il ritorno è decisamente maggiore rispetto a quanto speso in beni di consumo, in termini di maggiori possibilità di lavoro, maggiori possibilità di comprensione e crescita anche educativa (borse di studio, studio all estero) e maggiore benessere famigliare. Ecco allora che la formazione linguistica diventa un benefit per le persone e per le aziende ed ecco come MB Scambi Culturali può contribuire a questo successo. L azienda si muove nell ambito della formazione linguistica e dei campus estivi, ovvero in ciò che ha a che fare con i bisogni sociali dello staff, rientrando nell art. 51 del TUIR. Le soluzioni che ha proposto in oltre 27 anni di attività si sono rivelate efficaci per amministratori delegati, dipendenti e studenti di tutte le età. MB ha creato un percorso linguistico formativo adatto a ogni età che viene personalizzato per il cliente secondo il livello di partenza. Al termine del percorso lo studente è in grado di esprimersi e di comunicare efficacemente nella lingua target. In questo modo MB dà un beneficio ai dipendenti e crea valore aggiunto all azienda. Puntare sul welfare per superare la crisi Riello è un azienda con novant anni di storia che si occupa della produzione di bruciatori residenziali, commerciali e industriali, di pompe e di caldaie, e che cinquant anni fa ha adottato per i propri dipendenti soluzioni molto simili a quelle della Olivetti: colonie estive, scuole tecniche, serate culturali, ecc. Se il passato di Riello è sempre stato ricco e florido, oggi l azienda vive, come tutte, una crisi economica e una crisi di sistema, riporta Antonio Nigro, Hr Executive Director. Ciò ha un impatto negativo sul sistema di incentivazione variabile, sugli obiettivi quantitativi e su quelli qualitativi. Antonio Nigro Hr Executive Director Riello Group Rivedere gli obiettivi, ridiscutere con i sindacati i contratti integrativi, ristrutturare: sono tutte azioni che sicuramente aiutano le aziende a sopravvivere nel breve periodo, ma che di certo non accrescono la motivazione delle persone e, per questo, si configurano come sistemi non premianti per l azienda a lungo termine. Come venirne a capo? In assenza delle risorse economiche di un tempo, come garantire la sopravvivenza dell azienda? È qui che entra in gioco una nuova politica di welfare aziendale, risultata in 70 MARZO/APRILE 2014

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7 Valentina Casali no moltissime aree grigie, in cui non è chiarissimo il confine tra lecito e illecito. In tali aree l azione è a discrezione dell azienda, che può assumersi il rischio o meno. Questi sono gli ambiti in cui agisce la normativa. Prendia- stenza agli anziani); servizi che rimangono a discrezione dell azienda. La norma sembrerebbe poi dare ai dipendenti il trasporto pubblico collettivo, ma anche qui si tratta di un vizio di for- Scuola e Istruzione Aree Servizi Art. TUIR Limite Spesa Scuole di ogni ordine e grado Colonie climatiche (oratorio estivo) Borsa di studio e Testi scolastici (legati a piano formativo, ecc.) 51 nessun limite 51 nessun limite 51 nessun limite Mutui e finanziamenti Mutui e finanziamenti personali 51 nessun limite Sociale, Ricreativo, Educazione e Istruzione (corsi) 100 Culturale, Educativo Ricreazione (abbonamenti, teatro, viaggi, etc.) 100 nessun limite Assistenza sociale, sanitaria o culto 100 Cassa Sanitaria e Fondi Cassa Sanitaria ,2 x anno Previdenziali Fondi pensione integrativi ,57 x anno Altri Servizi, Fringe Ticket Lunch 51 5,29/gg Benefits Trasporto collettivo 51 nessun limite Fringe Benefits ,23 x anno Convenzioni 51 nessun limite mo per esempio l ambito scuola e istruzione e concentriamoci sui corsi di lingua. La norma sancisce che l azienda non può erogare il servizio al proprio dipendente ma solo ai suoi famigliari: ciò è assurdo se pensiamo che un azienda italiana potrebbe ritrovarsi a pagare un corso di inglese al cugino del cugino del proprio dipendente, che magari vive negli Stati Uniti e non ha nulla a che vedere con essa. Anche il termine colonia climatica non è chiaro: non ne esiste infatti alcuna definizione. Con borsa di studio si intende genericamente il rimborso delle rette d istruzione e dei libri di testo. ma alcune aziende decidono di far rientrare nel rimborso anche i grembiuli, per esempio. Come stabilire chi ha ragione e quali sono i limiti della legge? e ancora, quando si parla di finanziamenti personali non è spiegato cosa si intende e, in tal modo, si potrebbe trattare per l azienda di finanziare il mutuo del dipendente, o persino un bene di lusso come la barca. Siamo di fronte a un problema genetico: il legislatore fa la norma, l agenzia delle entrate la interpreta a proprio uso e consumo determinando spesso uno stravolgimen- to della suddetta. È ciò che è successo dal 2004, quando l agenzia delle entrate ha cominciato a considerare il welfare aziendale dannoso alla propria attività di recupero credito, con conseguente limitazione dell art. 100 e il divieto di vincolare per contratto determinati servizi a valenza socio-culturale (come check up medici, assi- ma dal momento che l agenzia delle entrate ha specificato trattarsi del trasporto pubblico casa-lavoro, escludendo di fatto qualsiasi forma di abbonamento 24 ore su 24, che verrà invece tassato. Una delle aree più grigie riguarda la fonte del finanziamento e il concetto stesso di welfare, il quale, va detto, non deve essere un sistema premiante ma avere un obiettivo sociale, equamente distribuito tra tutta la popolazione aziendale. il vero problema sta oggi nello strutturare piani di welfare Partecipanti Francesco Blasi, HR, Safety, Security, Environment Manager Komatsu Italia Manufacturing Davide Bresquar, Managing Director MB Scambi Culturali Antonio Nigro, Hr Executive Director Riello Group Diego Paciello, Commercialista e Consulente fiscale Maurizio Padovan, Direttore Veneto Responsabile Maurizio Parodi, Direttore Risorse Umane Dana Holding Miriam Quarti, Senior Consultant OD&M Consulting Giovanni Scansani, Amministratore Delegato Welfare Company in presenza di una normativa che non è a sua volta sistematizzata e ordinata. ripensare la normativa diventa allora fondamentale per garantire un buon funzionamento del welfare aziendale. S&o Prossimo appuntamento: Milano, 14 maggio 73 marzo/aprile 2014 marzo/aprile