Customer Value Management: nuovi modelli per generare valore nell airline business

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1 Event Summary Customer Value Management: nuovi modelli per generare valore nell airline business Lo scenario del mercato aereo italiano e internazionale Intervista a Rocco Sabelli Value generation: esperienze a confronto Come si è evoluta l industria aerea? Quali proposizioni di valore, sia a livello strategico che operativo, hanno messo in atto i vettori per fronteggiare la crisi e rispondere alle nuove esigenze dei viaggiatori d affari? E ancora, quali best practice hanno utilizzato le compagnie aeree nell ottica di aumentare la competitività e attrarre la clientela? Questi i temi al centro del Forum Customer Value Management: nuovi modelli per generare valore nell airline business che si è svolto lo scorso 6 ottobre presso il Centro Svizzero di Milano, ideato e organizzato da Carlson Wagonlit Travel (CWT), leader mondiale specializzato nel business travel management. L evento ha visto la presenza di oltre un centinaio di partecipanti tra travel manager e direttori acquisti, in rappresentanza delle più importanti aziende italiane e multinazionali, nonché operatori del settore e giornalisti. «Il trasporto aereo - ha sottolineato Roberto Bacchi, amministratore delegato di CWT Italia, aprendo i lavori - costituisce una componente determinante nella gestione del business travel. Complessivamente la spesa aerea rappresenta infatti, in media, il 51% del budget di viaggio delle aziende a livello worldwide (il 47% in Emea, il 54% in Noram), secondo i dati di una recente ricerca del CWT Travel Management Institute. Parlare di valore significa focalizzare l attenzione non più su un singolo aspetto ma su una visione integrata dei benefici/costi che il cliente riceve/sostiene. Il concetto di creazione del valore, poi, coinvolge oltre ai vettori aerei anche gli altri partner della filiera, e quindi i Global distribution system e le Travel management company». Bacchi ha quindi passato la parola al Prof. David Jarach, presidente diciottofebbraio Aviation Advisory e grande esperto di marketing aereo, che ha analizzato nel dettaglio lo scenario macroambientale e il suo impatto sull airline industry incominciando dai danni provocati dalle ceneri vulcaniche islandesi lo scorso aprile che hanno comportato, cifre alla mano «100 mila voli cancellati e circa 10 milioni di passeggeri non imbarcati. I vettori hanno perso in quelle settimane tra i 200 e i 400 milioni di dollari al giorno. «Dopo i devastanti primi sette mesi del ha proseguito Jarach - è iniziata una ripresa per il comparto delle aerolinee. La prima parte del 2010 ha confermato e accentuato questo trend grazie a un ulteriore incremento del volato cargo e a un importante ripresa del volato d affari, con un recupero medio degli yield. Tali segnali sono confermati anche da altri attori della filiera del trasporto aereo: sia Boeing che Airbus stanno incrementando la produzione mensile dei loro modelli di punta B737 (da 31,5 a 35 al mese a inizio 2012) e A320 (da 34 a 36 al mese a inizio 2011), cui si affianca l imminente entrata in servizio di nuovi modelli (B787)». «Iata ha affermato Jarach - ha annunciato a fine settembre che l industria delle aerolinee produrrà quest anno profitti per 8,9 miliardi di dollari, a fronte di una previsione a giugno di 2,5 miliardi di dollari, anche se la situazione è estremamente differenziata a seconda delle singole aree geografiche. Per il 2010 ci si attende un incremento dei passeggeri intorno al 7% e dei flussi cargo tra il 18 e il 20%. Nonostante ciò il

2 settore sembra ancora lontano da una sua autosostenibilità economico-finanziaria di medio-lungo termine con margini stimati pari all 1,6%, incapaci di remunerare il costo del capitale». Jarach ha quindi focalizzato l attenzione sull industria aeroportuale internazionale che conferma il trend positivo del settore anche se l incremento dei passeggeri prospettato da ACI (Airports Council International) per il 2010 è pari al 4,5% e pertanto più modesto rispetto alle previsioni Iata. La crescita dei passeggeri, inoltre, per il 2010 appare trainata da Asia Pacific (+11,9%), Medio Oriente (+11,9%) e America Latina (+11,6%), mentre i mercati avanzati mostrano tassi di aumento prossimi allo zero (Europa +0,7%, Nord America 0,0%). A livello nazionale «il dato consuntivo gennaioagosto 2010 segnala un incremento dei passeggeri del 5,7% - ha sottolineato Jarach -: il comparto sovraperforma rispetto al benchmark ACI. La lettura delle performance 2010 palesa tuttavia aree di criticità: la debacle degli aeroporti di Pisa, Roma Ciampino e Alghero, mentre tra gli scali maggiori, in particolare, si conferma il declino del traffico di Linate, impattato dalle operazioni di AV (treni ad alta velocità) sulla sua direttrice principale per Roma e da una fuga di traffico "price-elastic" su Bergamo. In senso più lato, si nota l enfatizzarsi di un fenomeno sottrattivo di traffico - e dunque di cannibalizzazione di domanda - tra gli scali all interno di uno stesso sistema aeroportuale sulla base del loro posizionamento e del livello dell offerta di servizio, format e destinazioni. Questi dati evidenziano come il mercato italiano che gestisce 140 milioni di passeggeri all anno è ancora immaturo rispetto agli altri mercati europei». «L industria delle aerolinee - ha affermato ancora Jarach - subirà certamente nel brevemedio termine un ulteriore processo di consolidamento finalizzato a razionalizzare la capacità e a conseguire maggiori economicità. Emergeranno sempre più polarizzazioni d offerta che, non partendo necessariamente dalle attuali piattaforme di alleanza, competeranno per la supremazia di mercato attraverso proposizioni di valore (rapporto benefici/sacrifici) sempre più irresistibili». Jarach nell ultima parte del suo intervento ha lanciato alcune provocazioni sull evoluzione futura del mercato legate alla partizione tra vettori legacy e low cost: «nelle scorse settimane Air Berlin, vettore low fare tedesco, ha formalizzato il suo ingresso nell alleanza OneWorld, di fatto confondendo sempre di più la sottile differenza tra vettori LCC-ibridi e vettori tradizionali. E ancora, Lufthansa controlla al 100% la compagnia a basso costo Germanwings e detiene negli Usa circa il 20% del low cost JetBlue». Anche la correlazione tra clientela business/alta propensione alla spesa e clientela turistica/basso potenziale di spesa non è più così scontata: «prima della crisi economica - ha osservato Jarach - l Europa già si caratterizzava, per il mercato shorthaul, per un contesto prevalente di classe economica, con solo il 9% del volato bigliettato in classi premianti. La crisi ha diluito ulteriormente questo dato. E alcuni vettori tradizionali imitano quelli low cost. Nei fatti la differenza oggi non è più tra vettori tradizionali e low cost, quanto tra breve e lungo raggio. Ed è prevedibile altresì sul breve raggio un riallineamento medio delle tariffe (più costose quelle low cost, più competitive le legacy)». Jarach ha poi ribadito la necessità di interazione tra vettori: «il 13 settembre scorso sono stati avviati i collegamenti giornalieri ad alta velocità con treno FrecciaRossa da Napoli e Firenze all aeroporto di Milano Malpensa, con fermate intermedie a Roma e Bologna. Un altro aspetto molto importante, parlando di mobilità aerea, è rappresentato dai servizi ancillari (come il supplemento bagagli, vendita di caffè a bordo, assegnazione dei posti ecc.), che costituiscono per le aerolinee una significativa parte dei ricavi (e soprattutto dei margini) e permettono una customizzazione client driven della proposizione di valore da parte del cliente». Jarach, infine, ha proposto una griglia di ottimizzazione in un ottica di Customer Value Management così da massimizzare da parte dei vettori l equazione del valore per il

3 cliente, andando ad approfondire nel dettaglio, da un lato, i benefici ricercati nel prodotto e, dall altro, i costi di acquisizione di tali benefici. Nello schema proposto si distinguono i benefici di natura funzionale (frequenza, orari, puntualità, cancellazioni ecc.) dai benefici esperienziali (eccellenza servizi a terra, confort a bordo, esperienza a terra). I costi sono suddivisi invece in alcune categorie: informativi, ovvero connessi per esempio all efficacia dei motori di ricerca/siti web; di valutazione e acquisto, inerenti quindi i processi di trasparenza tariffaria, mentre i costi di utilizzo e riacquisto fanno riferimento rispettivamente a concetti di a la carte pricing e ai corporate loyalty program. Intervista a Rocco Sabelli, Alitalia La seconda parte del Forum è stata dedicata a un "faccia a faccia" tra Jarach e Rocco Sabelli, amministratore delegato di Alitalia, per approfondire le novità e la value proposition generata a bordo e a terra nei confronti del mercato business da parte del vettore nazionale. Sabelli ha tratteggiato la nuova Alitalia, che guarda con ottimismo al futuro dopo le turbolenze degli anni passati. «Usciamo da un trimestre straordinariamente positivo: forti di 7 milioni di passeggeri trasportati siamo cresciuti a doppia cifra nei volumi e nei ricavi. Per la fine del 2010 prevediamo più di 23 milioni di clienti (con una crescita di un milione e mezzo di passeggeri rispetto al 2009), un incremento dei volumi (+6/+7%) e dei ricavi (+10/+12% rispetto all anno precedente) e una chiusura del bilancio con un terzo delle perdite rispetto al Tutto ciò con una capacità di offerta inferiore all anno scorso. Ci siamo prefissati inoltre entro il di avere in dotazione una delle flotte più giovani (a oggi l età media dei nostri aeromobili è di 9 anni): 18 nuovi aeromobili faranno servizio prevalentemente sul medio raggio, altri aerei saranno consegnati l anno prossimo». Sabelli ha sottolineato, poi, il focus di Alitalia sul target corporate. «Abbiamo creato prodotti ad hoc per le aziende (il 10% del nostro fatturato deriverà nel 2010 proprio dal segmento corporate) e messo a punto una corporate card che offre fast track, telecheck-in e banchi dedicati (negli aeroporti di Roma Fiumicino, Milano Linate, Venezia, Catania e Torino), excess baggage, premi di fidelizzazione. In passato Alitalia non aveva una divisione organizzata per il corporate: abbiamo costruito un offerta ad hoc, un canale di vendita dedicato e processi di post-vendita. Inoltre abbiamo cominciato a usare la leva tecnologica per semplificare l esperienza di viaggio». L attenzione si è spostata poi sul ruolo del sistema aeroportuale milanese nel futuro della compagnia: «Milano - ha affermato Sabelli - è ovviamente per noi un mercato prioritario. Complessivamente su Linate e Malpensa rappresentiamo più del 30% del traffico, il nostro ruolo è importante, ma anche il nostro focus è importante. Linate è la nostra base principale: vi sono parcheggiati 23 dei nostri aeromobili ed è proprio qui che abbiamo fatto il maggior numero di investimenti». Sabelli ha quindi messo in evidenza il cambiamento strutturale realizzato a livello di scali e le problematiche di Fiumicino: «Alitalia fino alla fine del 2008 era una compagnia con due basi; noi abbiamo invece costruito una compagnia multibase, con aerei, piloti, assistenti volo e manutentori che risiedono in loco (al momento attuale Torino, Malpensa, Linate, Venezia, Roma, Napoli, e Catania), disintermediando Fiumicino e intercettando i flussi Nord-Sud. Oggi abbiamo comunque una priorità che si chiama Fiumicino, dove si concentra la maggior parte del traffico aereo della nostra compagnia (una media di voli giornalieri). Il problema è il layout industriale dell aeroporto: 3 km in linea d aria e 5-6 km di viabilità interna, che obbligano i passeggeri a fare la spola tra tre diversi terminal per le partenze nazionali, internazionali e intercontinentali, con tempi di percorrenza lunghi e numerosi disagi. Il nostro obiettivo per il futuro è quello di

4 concentrare tutti i voli di Alitalia in un unico terminal, con servizi dedicati solo ai clienti nostri e di Skyteam». Sabelli ha ribadito poi l impegno di Alitalia a migliorare gli standard di qualità dei servizi offerti anche in virtù della joint venture siglata qualche mese fa con Air France- Klm e Delta Airlines: «Alitalia è in grado di offrire ai viaggiatori business un network di 500 destinazioni e una media di 250 voli giornalieri». La qualità si ravvisa anche nel nuovo sistema tecnologico che consente la tracciabilità del bagaglio - ha spiegato l ad di Alitalia così da sapere sempre dove si trovano le valigie e poter avvisare il cliente di tutti i movimenti. Innovativo è anche il nuovo servizio che Alitalia ha battezzato door to door che permette di dissociare il tragitto del bagaglio da quello del passeggero, con ritiro nel luogo identificato dal cliente (casa, hotel, ufficio ) e consegna diretta nella destinazione nazionale prescelta. Value generation: esperienze a confronto La giornata si è conclusa con una dinamica tavola rotonda che ha messo a confronto le esperienze in termini di Customer Value Management di diverse compagnie aeree (Air France/KLM, Cathay, Emirates, Etihad, Lufthansa) - approfondendo, tra gli altri, temi quali il network, la flotta, le soluzioni a bordo e a terra, gli hub, la formazione del personale dei vettori e dei partner aeroportuali, le alleanze ombrello, la Premium Economy - e il ruolo degli altri partner della filiera (Gds/Travelport e Tmc/CWT) nella generazione di valore per il cliente. Il primo intervento è stato quello di Cedric Renard, direttore vendite Italia di Air France/Klm: «Il cliente è al centro dell attenzione di Air France che nel prossimo biennio investirà 10 milioni di euro per regalare più confort a bordo. Ma l attenzione ai passeggeri si manifesta anche attraverso una maggior informazione: altri fondi saranno destinati infatti al miglioramento dei sistemi informativi per segnalare ai viaggiatori ritardi, disguidi o cancellazioni. Nell offerta dei servizi rientrano poi il lancio di tre nuove rotte - Tokyo, New York e Johannesburg - e i lavori che faranno di Charles de Gaulle uno scalo di alto livello, al pari degli altri concorrenti europei». Renard ha quindi proseguito sottolineando la nuova offerta di Air France che si adatta in modo particolare alle piccole medie imprese: la classe Premium Voyageur (lanciata qualche mese fa sui voli a lungo e medio raggio che sarà presente entro la fine dell anno su tutti i B777, A330 e A340 della flotta Air France per un totale di 1800 posti). La nuova classe, che si colloca come intermedia tra la business e l economy, prevede tariffe molto interessanti, offre il 40% in più di spazio, presa elettrica per il pc, video individuali da 10,4 pollici con scelta di 85 film e le amenities tipiche della cabina affari (come la trousse da viaggio, ma anche la coperta di lana vergine e il cuscino di piume). «In più i passeggeri Premium Voyager hanno check-in riservato e prioritario in aeroporto, guadagnano il 25% in più di miglia gratuite nel programma di fidelizzazione e possono viaggiare con lo stesso bagaglio della classe business: (due valigie fino a 32 chili ciascuna)» ha continuato Renard, che ha aggiunto «contiamo di trovare viaggiatori Premium in due fasce: quelli delle imprese costrette al risparmio che ora disertano la classe affari e quelli che possono permettersi qualcosa di più dell economy ma non la business». «Abbiamo rinnovato la nostra offerta anche sul medio raggio con una nuova cabina situata nella parte anteriore dell aereo e ideale per i viaggi d affari, proponendola in due versioni: premium eco, flessibile, efficace al miglior prezzo e premium affaires per un maggior confort e una maggior privacy» ha concluso Renard. La nuova cabina prevede una migliore insonorizzazione, contenitori per bagagli più voluminosi, colori moderni e luci rilassanti.

5 Un servizio customizzato è anche al centro della proposta di Etihad, come conferma Marco Malato, Area general manager per il Sud Europa della compagnia aerea di bandiera degli Emirati Arabi Uniti che quest anno ha collezionato numerosi premi: miglior vettore per le lunghe percorrenze (Business travel awards) e miglior prima classe al mondo (Skytrax awards). «A bordo delle classi premium (first e business) il cliente è coccolato da un inspired service all insegna del massimo confort. Può decidere ad esempio in tutta libertà quando consumare i pasti e richiedere le pietanze del menù a la carte, con la consulenza del food & beverage manager presente a bordo. Le tecnologie, poi, aiutano a monitorare in modo costante la temperatura dei cibi e dei vini, per garantire in qualsiasi momento del volo un elevata qualità di alimenti e bevande. Il divertimento è assicurato inoltre da 600 ore di intrattenimento on demand. Anche la nostra lounge di Abu Dhabi con Six Sense Spa è un altro punto qualificante. Attualmente 5 frequenze settimanali collegano Abu Dhabi con Milano, ma nel 2011 abbiamo intenzione di coprire questa tratta con partenze giornaliere. Entro il 2020, poi, è nostra intenzione posizionarci anche su altri aeroporti italiani». È proprio la proposizione di valore fortemente focalizzata sul servizio al cliente che ha favorito anche la grande crescita di Emirates, attualmente settimo vettore al mondo per quanto riguarda la capacità offerta. «E pensare che nel 1985 l avventura di Emirates ha affermato Massimo Massini, general manager Italy & States of former Yugoslavian Republic della compagnia, che è intervenuto al forum in video-intervista - è iniziata con 2 aerei presi in leasing. L attenzione al cliente e ai suoi bisogni è sempre stato il nostro punto di forza, insieme all innovazione: siamo stati i primi, ad esempio, ad avere un fax a bordo o a inserire una tv personalizzata su ogni sedile, anche in economy. Il nostro obiettivo è offrire un servizio sempre all avanguardia: e lo testimoniano i 170 nuovi aeromobili ordinati». «Non si tratta semplicemente di trasportare delle persone da un punto all altro del globo ha continuato Massini - ma di fargli vivere esperienze : abbiamo attivato un servizio di limousine con autista per il trasporto del passeggero dalla sua casa all aeroporto, abbiamo ampliato non solo l entertainment a bordo ma anche quello a terra. Il terminal 3 di Dubai dove arrivano tutti i nostri aerei ha al suo interno fontane, giardini, negozi, ristoranti e addirittura un albergo con piscina e spa dove è possibile rilassarsi tra un volo e l altro. Senza parlare delle lounge. Svolgiamo un programma di training molto importante legato al customer service sia nei confronti del nostro personale interno sia verso i fornitori di servizio, ad esempio l handling aeroportuale. E cerchiamo di mettere in pratica i feedback o anche i complaint - dei nostri clienti, imparando da quello che i nostri clienti hanno da dirci. Un altro servizio dedicato alla nostra clientela riguarda l assistenza da parte del nostro personale nella zona degli arrivi in prossimità dei nastri che riconsegnano i bagagli, dove solitamente è difficile trovare qualche rappresentante in divisa della compagnia aerea». A prendere la parola è stato poi Wolfgang Schmidt, direttore generale per l Italia di Lufthansa Linee Aeree Germaniche, che ha sottolineato il ruolo cruciale dell Italia per la compagnia e la qualità del network offerto. «L Italia è la settima potenza industriale al mondo e per noi rappresenta un mercato strategico, il terzo per revenue generato dopo la Germania e gli Stati Uniti. In Italia serviamo, a seconda della stagione, fino a 21 aeroporti, con 200 partenze giornaliere che possono raggiungere un network di oltre 400 destinazioni. Una delle nostre priorità è l ammodernamento della flotta: sono stati appena ordinati 48 nuovi aeromobili e negli ultimi due anni ne sono stati consegnati una cinquantina. L altro nostro obiettivo è quello di rafforzare la nostra presenza sull aeroporto di Milano Malpensa dove passano circa un terzo dei voli che dall Italia sono diretti in Europa».

6 «Va letta in un ottica di valore anche la politica, che da qualche tempo stiamo mettendo in atto, che mira a un contenimento dei costi generali della compagnia, con una ricaduta positiva sui passeggeri che possono così acquistare biglietti aerei a prezzi più vantaggiosi - ha commentato Schmidt, che ha concluso - «un altra strategia che segnerà i prossimi anni di Lufthansa sarà quella del multi brand (la compagnia tedesca ha acquisito Austrian, Swiss, Brussels Airlines, Bmi, Air Dolomiti, Germanwings, ndr.) e del multi hub. Una scelta di vettori dunque, posizionati in diversi aeroporti, che potranno garantire un ampio ventaglio di mobility service: dal jet privato ai voli low cost». In tema di compagnie low cost Schmidt ha ricordato l esperienza positiva di Germanwings, la compagnia aerea tedesca a basso costo controllata da Lufthansa, fedele da otto anni alla strategia di offrire sempre più qualità e valore aggiunto. «Da quest anno i passeggeri di Germanwings possono accumulare miglia con Miles & More, il programma frequent flyer di Lufthansa, tra i migliori in Europa. Ma non è tutto: dal 2011 le tariffe di Germanwings saranno combinabili con quelle di Lufthansa». Ciò significa che sarà possibile prenotare un biglietto di andata e ritorno dell una e dell altra compagnia in un unica transazione, con una conseguente maggiore flessibilità delle tariffe di viaggio e un risparmio di tempo e denaro per i passeggeri. Un ulteriore interessante testimonianza è stata fornita nel corso della tavola rotonda da Cristopher Daniells, country manager Italy di Cathay Pacific Airways. «Quando c è una situazione critica, solitamente le compagnie aeree optano per scelte drastiche come ridurre gli organici e tagliare le spese su molti fronti. Noi abbiamo agito in controtendenza: non solo abbiamo mantenuto intatto il network e le frequenze dei voli, ma abbiamo anche investito su nuove rotte in Cina e India dove abbiamo posizionato dei veri e propri giganti dei cieli, con il duplice vantaggio di poter aumentare la capacità di passeggeri, e quindi di risparmiare carburante, e di inquinare meno grazie alle nuove tecnologie. Un altra peculiarità che ci distingue è la professionalità e la cortesia del nostro personale di bordo, che ha collezionato proprio in virtù di queste caratteristiche numerosi premi e riconoscimenti internazionali. Il tono empatico dello staff a bordo di un aereo è uno degli elementi che fanno la differenza, che fanno propendere per quel vettore piuttosto che per un altro. Molti business traveller poi prediligono la nostra compagnia aerea per la puntualità che garantisce: noi crediamo fermamente, infatti, che il tempo sia un valore prezioso». All insegna dell efficienza e dell ottimizzazione del tempo è stato strutturato anche il superhub della Cathay Pacific presso l aeroporto di Hong Kong, che dispone di 6 gate di arrivo/partenza/transito preferenziali situati in prossimità sia della sala di immigrazione che di arrivo: questo significa niente più lunghe camminate per arrivare agli sportelli immigrazione o corse affannose per prendere il volo. «A dare conforto infine ai passeggeri - ha concluso Daniells - che per motivi d affari devono effettuare lunghe trasferte è la nostra nuova lounge di lusso all aeroporto di Hong Kong, denominata The Pier: offre sei stanze per il riposo diurno, oltre a tutta una serie di comodità come il servizio in camera di bibite e pasti, la sveglia e le docce». Il testimone è passato poi a Damiano Sabatino, regional general manager per il Sud Europa di Travelport, che ha evidenziato i trend del settore dei trasporti: «Il mercato è cambiato così come le esigenze dei viaggiatori. Dal 2008 al 2009 gli ancillary revenue sono passati da circa 8 a 11,2 miliardi di dollari». Sabatino ha citato i risultati di una recente indagine di mercato commissionata a società esterne, secondo cui ai primi posti dei servizi aggiuntivi più richiesti dai business traveller vi sono l imbarco prioritario e la possibilità di scegliere se caricare il bagaglio in stiva, seguiti dal maggiore spazio a bordo per stendere le gambe e dalla copertura wi-fi in tutte le aree aeroportuali. «La stessa ricerca - ha continuato Sabatino - rivela che l esigenza da parte dei viaggiatori di disporre di servizi aggiuntivi opzionali e personalizzati è in crescita, ma l acquisto

7 effettivo è inferiore ai desiderata, anche con scostamenti significativi, a causa della sua complessità. Il Gds - e in particolare un Gds come Travelport - può essere prezioso per ridurre questo gap, che attualmente rappresenta un potenziale di business non adeguatamente soddisfatto». Riguardo alla potenziale contrapposizione tra vettori low cost e vettori legacy e all esigenza di mettere a sistema l offerta a servizio del cliente, Sabatino ha sottolineato un interessante esperienza in corso: «Stiamo portando avanti con SEA un concetto innovativo di airport driven hub che consente la distribuzione concreta di connessioni virtuali che SEA realizzerà sull aeroporto di Milano Malpensa e che normalmente non sono nello schedule visualizzato dei gds. Questo ha richiesto un investimento significativo da parte nostra ma siamo certi che porterà a risultati perché non solo massimizza le possibilità per i vettori di trasportare più passeggeri ma anche permette alle tmc di offrire ai viaggiatori un elemento di valore in più». Ha chiuso i lavori dell incontro dedicato al trasporto aereo Roberto Bacchi, amministratore delegato di CWT Italia. «Con riferimento al contributo della Travel management company nella catena del valore - ha affermato - occorre sottolineare, al di là del servizio e assistenza al passeggero, più aspetti: comprendere i bisogni dell azienda, affiancarla, costruire insieme business plan sviluppando criteri di ottimizzazione della gestione e mettere a disposizione strumenti che ottimizzino non solo l acquisto del singolo biglietto ma anche i processi interni aziendali, il tracking dei viaggiatori e quindi la sicurezza, il controllo e monitoraggio della spesa. In sintesi quindi - ha concluso Bacchi - sono necessarie componenti che potremmo definire software unite ad altre di carattere hardware che richiedono investimenti anche consistenti da parte della Travel management company». «Se è la Tmc ad assistere direttamente il cliente - ha concluso Bacchi -, è vero però che la realizzazione completa del supporto al viaggiatore avviene solo in completa collaborazione con il vettore aereo. Da questo punto di vista, alfine di creare sempre più valore per i passeggeri, ritengo che la capacità di problem solving soprattutto nelle situazioni di difficoltà - penso ad esempio al recente caso della nube islandese -, la gestione delle eccezioni e la personalizzazione del servizio da parte delle compagnie aeree rappresentino indubbiamente fattori premianti soprattutto per un target molto demanding quale quello business». Carlson Wagonlit Travel Carlson Wagonlit Travel (CWT) è leader mondiale specializzato nel business travel management e annovera tra i suoi clienti importanti gruppi multinazionali, istituzioni pubbliche e aziende di varie dimensioni. Grazie alla competenza dei propri collaboratori, unita alla disponibilità di tecnologie all avanguardia, CWT aiuta i propri clienti in tutto il mondo a ottenere il massimo valore dalla gestione dei propri viaggi d affari in termini di risparmi, servizi, sicurezza e sostenibilità. La società offre inoltre servizi e assistenza di eccellenza ai viaggiatori. Le innovative soluzioni di CWT sono raggruppate in quattro aree d intervento: Traveler & Transaction Services, Program Optimization, Safety & Security e Meetings & Events. Presente in oltre 150 paesi, CWT ha registrato nel 2009 un giro d affari complessivo, tra strutture di proprietà e joint venture, di 21,4 miliardi di dollari. Per ulteriori informazioni: Organization Contacts: Sasa Carpaneda Carlson Wagonlit Travel

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