Conoscenze Vantaggi firm specific. Modalità di ingresso

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1 Contenuti del corso I PARTE - Scelte Strategiche Delocalizzazione Ricentraggio Nuovi Paesi Nuove Professionalità Competitività Mercati contendibili Abbandono ipotesi autosufficienza 1

2 Quali Strategie? Vincoli Opportunità Conoscenze Vantaggi firm specific Cultura Contesti Modalità di ingresso 2

3 Rischi Non Conoscenza Inerzia - Miopia Sottovalutazione rischi Opportunità di Outsourcing Internazionalizzazione Coordinamento Gestione J.V. 3

4 II PARTE - Scelte Organizzative Modelli di scelta per Esternalizzazione/Outsourcing Spin Off Problemi di Coordinamento Processi di Apprendimento 4

5 Testo consigliato A. Calvelli - Scelte d impresa e mercati internazionali, Giappichelli, torino, 1998 Capitoli: 1, 2, 3, 4, 5, 6. 5

6 Strategie - Teorie e Paradigmi Direzione (Cosa?) Vettore di crescita Verso (Sviluppo+/-) Intensità (Livelli dei Target) Modalità Come? Forme Organizzative Allocazione Risorse Esistenza Processo Circolare Strategie/Modalità 6

7 Filoni di studio Industrial Organization Internalization Theory - Reading School Mercati Interni Imperfezioni Mercati Esterni (Distorsioni Prezzi) Processo sequenziale di accumulo conoscenze Limite: Costi > Benefici Teoria Istituzionalista di Coase 7

8 Williamson Ricerca efficienza Economizing Gerarchia - Mercato Razionalità Limitata Atmosfera Asimmetria Informativa Piccoli Numeri Opportunismo 8

9 Porter - Anni 80 Strategie Competitive Schendel e Hofer Impresa-Mercato Impresa - Ambiente Allargamento Conoscenze Riduzione Incertezza Maggiore Distanza Maggiori Conoscenze 9

10 Pensiero Strategico Bain Struttura - Performance Struttura = Dimensione tecnico-economica relativamente stabile Barriere - Concorrenza - Elasticità Domanda Vernon CVP Scelta Ottimale di Allocazione Produttiva Critiche : Imitatori (Strategia delle risorse) Appropriazione vantaggi Firm Specific 10

11 Penrose - fine anni 50 Risorse Servizi da utilizzare pienamente (concetto implicito: conoscenze) possedute acquisibili Spinta all espansione servizi inutilizzati Internazionalizzazione? Diversificazione connessa al mercato Aree di specializzazione: Base produttiva Area di mercato??? 11

12 Missioni Strategie prodotto/mercato Attuali Penetrazione del mercato Sviluppo del prodotto Strategie di sviluppo internazionale Nuove Sviluppo del mercato Diversificazione Attuali Prodotti Nuovi Nuove Missioni/Prodotti Clienti stesso tipo Diversificazione Orizzontale Clienti di tipo analogo Diversificazione Concentrica Stessa Missione/Nuovi prodotti Sviluppo del prodotto 12

13 Rumelt Strategie di diversificazione Strategie di internazionalizzazione Vantaggi della Diversificazione Internazionale (International Diversification Theory) Entrata in nuovi mercati Nuove Integrazioni competenze Collaborazioni manageriali 13

14 Globalizzazione: Nuovo paradigma Dell internazionalizzazione oppure nuovo modo di organizzare le risorse? Assenza di un modello concettuale: ambiguità! Ohmae (1989) Porter (1987) contro: Strategie di portafoglio Piramidi di cash flow Dumping Ipotesi di convergenza Ibridi organizzativi 14

15 Principio di Valutazione Assenza privilegi e equidistanza neutrale condizionamenti Contro: il rifiuto delle diversità imposizione comportamenti familiari Esistono: il prodotto universale il consumatore universale? Contestualità della conoscenza Marketing Prodotto Universale 15

16 Globalizzazione = Controllo tecnologia e (Hamel-Prahalad- 1985) distribuzione? Ottica sulle relazioni Marketing standardizzato? Non è sufficiente per avere successo in Giappone! Processo di assimilazione dei comportamenti locali Operatore interno (Specie per i prodotti di prima necessità) Conoscenza Cultura dei contesti 16

17 Uno stesso prodotto standardizzato e accettato universalmente può soddisfare bisogni diversi! Il Principio dell equidistanza è valido assimilazione diversità (neutralità) la cultura filtra i comportamenti da importare va rivisitato nella conclusione compromesso tra standardizzazione e personalizzazione Globalizzazione enfasi sul marketing 17

18 Coordinamento Alto Basso I.D. E. Globale Coordinato Multidomestica Esportazione con MKT decentrato Decentramento Concentrazione Configurazione Strategie internazionali nei settori globali Enfasi sui meccanismi strutturali Delega di autonomia 18

19 Strategie delle imprese nei settori globali (Porter, 1987) Matrice Configurazione/Coordinamento Trade-off: Concentrazione Economie di scala statiche e dinamiche Decentramento Economie di costi logistici e vantaggi country specific Coordinamento alto (maggiori costi) Coordinamento basso Queste argomentazioni attengono maggiormente alla Sfera organizzativa 19

20 Emerge un ottica relazionale Visione sistemica dell impresa Relazioni Dirette Indirette Tutte le imprese possono considerarsi internazionalizzate 20

21 Porter: Diamante della competizione Ottica sulla globalizzazione di un Paese 1. Rivalità delle imprese 2. Livello della sofisticazione della domanda 3. Presenza di servizi di supporto e fornitori 4. Presenza di dotazioni specifiche - Governo? - Cultura? - Quale aiuto ai policy makers? - Esiste una stretta connessione imprese -paese di origine?? 21

22 Pensare globale = Ubiquità del vantaggio competitivo (Organizzazione) Capacità strategiche dei managers Delocalizzazioni produttive Outsourcing Vantaggi firm-specific Vantaggi di localizzazione Paesi con competenze Country-specific Prodotto universale Universalità dei componenti 22

23 Patrimonio cumulato a somma + Diversificazione concentrica conglomerale Espansione Riposizionamento strategico dell impresa 0 / - Riconversione Ricentraggio Discontinuo Continuo Sviluppo competenze La diversificazione comprende l integrazione Internazionalizzazione per integrazione Riconversione = Turnarounds? 23

24 Il circolo virtuoso conoscenze/strategie Trampolino di lancio per nuovi business (Itami) Conoscenze possedute Strategie Modifiche del patrimonio cumulato delle conoscenze Apprendimento Scuola di Uppsala Internazionalizzazione per fasi Export Licenze I.D.E. Apprendimento percorso lento Trasferimento conoscenze da Paese a Paese 24

25 Paradigmi tecnologici (Dosi) Traiettoria Direzione da seguire nel processo di tecnologica di cambiamento tecnologico Mercati psicologicamente lontani Nuovi prodotti Stessa incertezza Frontiera tecnologica di partenza Innovazioni Nuova Frontiera Apprendimento tecnologico Innovazione Irreversibilità delle scelte Risorse impegnate Specificità risorse 25

26 Internazionalizzazione per diversificazione Nuovi contesti Attuazione incrementale della instabili e incerti strategia Profitti più stabili Cluster Paesi omogenei Il possesso di ownership advantage (controllo diretto) Migliore posizionamento in ambiti non familiari Migliori performance in cluster omogenei Vicinanza culturale Standardizzazione attività Vicinanza fisica Economie di scala e di scopo 26

27 Pericoli dell internazionalizzazione per diversificazione Maggiori distanze Maggiori incertezze Scopi opportunistici Ottica di breve Diversificazione Minore rischio finanziario Maggiore rischio da non conoscenza Distorsione delle risorse dalle attività consolidate Aumento del numero delle eccezioni Condizionamento allo sviluppo delle routine Innesto culturale esterno Conflitti interorganizzativi 27

28 Incrementalismo spinto Diseconomie di coordinamento Distorsione nell allocazione delle risorse Non riproducibilità degli skill manageriali Fallimento del business complessivo 28

29 Strategie di ricentraggio: dalla fine degli anni 80 Determinante Incrementalismo spinto Attuazione mediante Processi di Break up Spin off Contro l ipotesi che tali strategie fossero una prerogativa delle imprese minori Si tagliano i rami secchi Le attività non correlate alle attività core 29

30 Casi di ricentraggio Break up dell AT&T (1993): Servizi di telecomunicazione Divisioni Apparecchi per telecomunicazione Informatica 1996: Società NCR e Lucent Kodak (1993) Divisione di chimica Eastman Chemical Riduzione flusso dal 100% al 10% 30

31 Asset Swap Internazionalizzazione per ricentraggio Mercato core Europa Acrilici ICI (UK) Nylon DUPONT Mercato core Nord America 31

32 Ricentraggio PHILIPS 1991 : Philips informatica alla Digital Philips J.V. alla Wirpool International Macchine per radiografie dentarie alla Gendex (strategia di nicchia globale) Rightsizing Aeg Illuminazione 1994 Daimler Settore automobilistico Settore microelettronico 32

33 Connotati della moderna specializzazione Teorie classiche e neoclassiche? Differenze di costo della produzione A) Globalizzazione coordinamento Conglomerali americane ricerca di interrelazione tra competenze eliminazione attività senza vantaggi assoluti di costo (competenze firm specific) Imprese europee Nicchie specialistiche dal lato della domanda 33

34 B) Maggiore penetrabilità dei settori Nuove tecnologie trasversali Comportamenti di difesa (anche in settori H.T.) Ricerca di efficienza Specializzazioni Prodotto Fasi di lavorazione Interdipendenza Sistemi di subforniture Sistemi di sub-contracting Attività della catena del valore 34

35 Determinanti tradizionali dell internazionalizzazione Anni 70 Percorso obbligato (Chandler) Determinanti: Debole connessione sistemica in USA Rivalità oligopolistica Costo del lavoro più contenuto all estero Rivalutazioni del dollaro Calo domanda estera IDE (Minori esborsi finanziari) Limitatezza competenze tecnologiche disponibili nel mercato domestico 35

36 Determinanti tradizionali: ottica di portafoglio Enfasi sull ottica di portafoglio Mantenimento tasso di crescita Vantaggi: Immagine Potere dei managers Profitti (TIR) (attività ad elevata intensità di informazione) Limiti: Finanziamento autoprodotto Vantaggi di natura solo finanziaria 36

37 Determinanti tradizionali Posizione debole sul mercato locale Fase di maturità del CVP Elevato potere dei clienti Elevato potere dei fornitori Utilizzo risorse inutilizzate Vantaggio monopolistico 37

38 Determinanti nell ottica moderna (in settori sempre più contendibili) Occorre riempire vuoti di offerta (D > O) Opportunità non colte da imprese USA Attività DOG dismesse Vantaggi di conoscenza acquisiti dalle imprese giapponesi Apertura di Finestre cognitive Strategie di anticipo 38

39 Vantaggi Crescita apprendimento Diretto Joint venture Mediato da terzi Maggiori conoscenze Scambi relazionali Processo autopropulsivo generazione conoscenze Se: Sviluppo Direzione Sviluppo Conoscenze Verso internazionale Nuovo modo del competere del management 39

40 Sfide dell attuale economia Concorrenza più intensa e con confini meno definiti Domanda variabile Maggiore complessità Fornitori non più attrattivi Concorrenza di prodotti sostitutivi Difficoltà a seguire le innovazioni Minore efficienza Asimmetrie culturali Difficoltà trattative In conclusione: maggiori rischi (Child) - da domanda - da innovazione 40 - da inefficienza

41 Cultura dei contesti Ottica degli economisti Flussi import/export Ottica degli aziendalisti Differenze culturali Gestione interazioni Primi anni 90 Ipotesi di convergenza Compatibilità culturali Alleanze Shock culturale Effetti negativi sulle performance 41

42 Cultura: quale concetto? Insieme di patterns di comportamento trasmessi attraverso artefatti (Kroeber) Programmazione mentale collettiva (Hofstede) Melting Pot (importanza educazione) Valori condivisi dalla maggioranza (Martin- Siehl) Controcultura - Sottocultura 42

43 Insieme di assunti sviluppati per l adattamento esterno e l integrazione interna (Schein) Valori, miti, eroi, riti Cultura come un iceberg Punta artefatti Parte nascosta determinanti Ciò che resta dopo che si è dimenticato tutto (Herriot) 43

44 Compito del manager? Comprendere le differenze culturali dei diversi contesti Cercare il trade-off tra: Valori universali Individualismo Particolarismi locali Collettivismo Cross Cultural Management Cross Cultural Resarch Cross National Research 44

45 Come si può studiare la cultura dei diversi contesti? Metafore America Football (squadra, agonismo) Germania Orchestra sinfonica (ordine, leader) Giappone Giardino (Gruppo, armonia) Italia Opera 45

46 Metafore di Trompenaars Uguaglianza Gerarchia Incubatrice Sistemi olistici: Paesi nordici Famiglia Giappone Italia, Spagna Singolo Missile teleguidato Usa, UK Torre Eiffel Germania Austria, Paesi bassi, Danimarca Gruppo Orientamento 46

47 Risultati delle ricerche di Hofstede ( consociate IBM) Ricerca di Hofstede Controllo dell incertezza Debole Accettazione rischi, tolleranza (USA) Forte Ricerca delle verità assolute Distanza gerarchica (Giappone, Paesi latini) Accettazione potere e sua ineguale distribuzione Forte Africa nera (stabilità classe media) Debole Germania, Usa (chiusura classe dominante) 47

48 Individualismo/Collettivismo Livello di interazione Mascolinità Femminilità Decisioni del singolo o del Gruppo Usa, Italia, Germania Paesi nordici Orario di lavoro o aumento di salario? L impresa può interferire nella vita privata? 48

49 Risultati delle ricerche di Trompenaars (Approccio cultura/strategia - compromesso strategico) Universalismo/Particolarismo Universalismo (Norvegia) Adeguamento alle norme e regole astratte Rigidità Particolarismo (Ottica contingente Corea) Occasione per non seguire le norme Difficoltà di coordinamento Patologie locali 49

50 Individualismo Collettivismo (Nigeria) Italia ( Messico) Emotività Neutralità (Iran, Italia) ) (Corea) Specificità Diffusione Visione atomistica Visione Olistica Convivenza culture diverse (Svezia, Italia) ) (Cile???) Separazione lavoro e vita privata 50 Separazione lavoro e vita privata

51 Orientamento: Al risultato All attribuzione (Usa) Italia Egitto??? Al passato Al futuro Usa: nessuna importanza al passato Francia: massima importanza Controllo interno Controllo esterno Subordinazione forze esterne Individuo natura Imprese ambiente (Usa, Italia ) (Egitto) 51

52 Ipotesi implicita: Cross National Research Il funzionamento delle organizzazioni è correlato alla cultura del contesto Gli studi hanno collegato il Modello di Hofstede con il diamante porteriano: Controllo incertezza Apertura Collettivismo Interazione Vantaggio competitivo delle Nazioni Vantaggio giapponese Avversione al rischio = Deterrente allo sviluppo 52 Avversione al rischio = Deterrente allo sviluppo

53 Cultura nazionale e cultura d impresa: interazioni? Concetto base: L impresa è un sistema aperto Hofstede: : Dominanza cultura nazionale Hickson: : Dominanza logica industriale Adler: : Dominanza cultura paesi-origine degli espatriati L impresa crea la sua cultura in simbiosi con il contesto ambientale Coalizione dominante (interna) Ambiente 53

54 Si abbandona così l assunto: One size fits all Fine etnocentrismo spinto delle imprese americane Esistenza di un neo-localismo localismo: l impresa si appropria delle risorse immateriali country-specific solo attraverso un processo di interazione con il contesto Forma di radicamento 54

55 Joint venture: dialogo o conflitto? J.V. Ricerca equilibrio tra asimmetrie culturali Diversità culturali Paradosso Fallimento J.V. (shock) Premessa per il cambiamento (innesti esterni) Ma i cambiamenti possono essere imposti? 55

56 Come si può cambiare la cultura delle organizzazioni? NON COSì! Il cambiamento è più difficile se attuato in modo impositivo oppure attraverso innesti esterni Il cambiamento non può essere rivoluzionario, richiedono un tempo di assimilazione Il cambiamento culturale può avvenire alla Lakatos: senza mistificazioni né falsificazioni Ibridazioni successive 56

57 Caratteristiche di alcuni contesti culturalmente omogenei Giappone Cultura Confuciana/Scintoista Fiducia Barriera all ingresso La collaborazione rende gli attori più forti 57

58 Dinamismo confuciano Orientamento al futuro Principi di: Perseveranza Parsimonia Senso di pudore Scala di priorità dei legami Il collettivismo non spontaneo porta a: Burocrazia Rigidità gestionale Conformismo 58

59 Scambi relazionali di conoscenze Visione olistica: Concertazione collettiva (Ringi) Ottica di lungo periodo Azionariato concentrato Informalità dei legami Fiducia Keiretsu Stabilità partnerhip Contestualizzazione Impiego a vita? Il MITI favorisce le alleanze Accordi: Fujtsu-Hitachi; Nec-Toshiba 59

60 Fino alla prima metà 60 Autorizzazioni all I.D.E. Liberalizzazione degli investimenti nelle yen Companies (capitali esteri convertiti) Dal 1964, dalla convertibilità dello yen Inizio processo cognitivo Elevato spirito di adattamento all ambiente Concorrenza tra Keiretsu 60

61 Ottica di lungo periodo Caso: Centro ricerca Hitachi a Dublino Fiducia Calzaturificio Moda Europa (rinuncia lettera di credito irrev. e conferm.) Joint Venture Maddalena Toshiba (riduzione n. fornitori da 13 a 3) Una via di ingresso in Giappone è quella transitiva Caso: Russo Okura (Buyer) 61

62 Paesi anglosassoni Etica Protestante - esaltazione del singolo Scissione proprietà/controllo (Impresa manageriale) Imprese fortemente etnocentriche contrarie alle alleanze acquisizioni Visione atomistica Lavoratore come merce Opportunismo Individualismo Caso: Pfizer -Taito 62

63 Ottica contingente Tirannia dei contabili Instabilità delle relazioni Casi: J. V. Comco (Svizzera) Martech (Usa) Pasta vitaminizzata Russo 63

64 Europa Esiste un modello europeo? Politiche nazionali difensive Legislazioni non uniformi Germania Giappone U.K. USA e L Italia? Tante Italie Alleanze Perdita parziale del controllo 64

65 Modello tedesco Fattore aggregante Orientamento alla qualità tecnica Supporto: Agenzie Tecnologiche Regionali (agevolazioni finanziarie,consulenza) Es: : La figura del maestro nella Volkswagen Casi di successo/insuccesso: GEOX in J. V. con Freudenberg Fallimento accordo AIRBAC e A&S Fallimento J. V. Siemens Allis Chalmers 65

66 Conclusione Individualismo Opportunismo Collaborazioni più facili Collettivismo da clan interno individualismo nei rapporti internazionali 1) Gli impatriati collettivisti diventano individualisti 2) I percepiti percepiti diversi non vengono accettati facilmente 66

67 Accettazione delle diversità PRIMA CHIAVE DI LETTURA Pluralismo delle idee Contesti pluriculturali Contesti multiculturali Categorizzazione Contesti monolitici Conflitto Confronto tra culture Dialogo 67

68 SECONDA CHIAVE DI LETTURA Tipologia di contesti Contesti multiculturali Relazioni instabili (facili da avviare) Relazioni stabili (difficili da avviare) Contesti pluriculturali Relazioni opportunistiche Contesti monolitici Relazioni forzate Chiusura alla collaborazione Individualismo Collettivismo Spirito di appartenenza al gruppo 68

69 Approccio evoluzionistico Bilkey-Tesar Cavusgil Czinkota 1. Sviluppo nel mercato domestico 2. Nascita di un interesse parziale export spot e assunzione informazioni 3. Esplorazione su basi limitate nei mercati psicologicamente vicini 4. Coinvolgimento più attivo export sistematico diretto 5. Impresa esportatrice esperta 6. Consolidamento export 69

70 Crescita coinvolgimento manageriale Apprendimento da esperienza RUGMAN focalizzazione sul controllo 1) Sviluppo parabolico 2) Sviluppo esponenziale I.D.E Export Maturità Licenze Export I.D.E produttivi I.D.E vendita I.D.E. completo J.V. Licenze Costi-opportunità 70

71 REID- Approccio basato sulla capacità di governo dell incertezza Crescente base informativa 1. Consapevolezza e Intenzione nascita bisogni e aspettative visione strategica 2. Sperimentazione e Valutazione azione pilota progettazione 3. Accettazione/ rifiuto accettazione rischio ed incertezza 71

72 Learning da esperienza learning from analysis Progettazione Consapevole: A priori valutazione dei limiti delle azioni A posteriori valutazione degli errori Teoria dell apprendimento organizzativo (Argyris) che si realizza allorquando non si scopre un nuovo problema, ma si inventa una soluzione che viene applicata risorse informative 72

73 Reid Trial and error (particolare) Error detection and correction in theories in use Learning to learn (Capacità di trarre delle lezioni dagli errori) L apprendimento da errori eleva le competenze manageriali L internazionalizzazione diventa un processo organizzativo intenzionale 73

74 CHANG e SINGH-CHANG Capability-based theory diversificazione 1. Azione pilota progettata e valutata a priori nei mercati vicini a quelli familiari 2. fattori di successo/ competenze possedute. 3. Competenze? Continuazione/ recesso 4. Sperimentazione nei mercati distanti 74

75 QUALI DISTORSIONI? 1) FASI?? COLLABORAZIONE? ( SI BY-PASSANO LE FASI) 2) GLOBALIZZAZIONE (INTERAZIONE DEI MERCATI) FATTORI CONTINGENTI = ADATTAMENTO OPPORTUNITA 75

76 Determinanti delle nuove vie di sviluppo Soggetto Paese Soggetto Impresa Sviluppo I.D.E. Minore valenza CVP e Gap tecnologico Controllo Apprendimento Competizione Collaborazione Fasi? Globalizzazione Interazione tra Paesi Internazionalizzazione Riduzione rischi entropici 76

77 Optando tra le diverse opzioni strategiche, l impresa può porre in essere: Relazioni concorrenziali Sviluppo interno Sviluppo esterno Relazioni collaborative Asimmetriche Sinergiche 77

78 TIPOLOGIE CONCORRENZIALI TIPOLOGIE COLLABORATIVE I.D.E. maggiorita rio Integrazione a valle Alleanze strategiche: - mktg -vendita - assistenza Alleanze strategiche: - tecnologiche - produttive -di R& S Integrazione a monte Esportazione: - diretta - indiretta Countertrade Contratti di fornitura Cessione di: - know-how - brevetti -licenze Non trade trade trade Non trade Aumento della complessità 78

79 Esportazione Piccole imprese Dominanza mercato domestico Non conoscenza Ottica spot Esportazione indiretta Rischi e costi modesti Intermediari: Buyer e Imprese Import/Export Trading Company Consorzi all esportazione 79

80 Medio-Grandi imprese: quali fattori influenzano la scelta tra export diretto e indiretto? Interni ed esterni al mercato-obiettivo Obiettivi strategici prefissati (Consolidamento immagine) Risorse e conoscenze del mercato Posizionamento strategico del prodotto (caratteristiche della concorrenza) Tipologia del prodotto (Prodotti di specialità, prodotti problematici) e prezzo di vendita Opportunità e minacce (Struttura distributiva) Servizi post-vendita 80

81 Integrazione: acquisizioni e fusioni Maggiori conoscenze: produttive e/o di di mercato Teoria economica Costi transazionali Controllo mercato materie prime Economizing Controllo mercati di sbocco Poiché i meccanismi del mercato portavano a: - Obiettivi non sempre ottimizzabili - Assenza di un trasferimento delle conoscenze Crescita delle multinazionali 81

82 Quali teorie? Internationalization theory Teoria del potere = maggiori profitti Ruolo dominante del mercato in continua espansione (Chandler) 82

83 Attuali tendenze Sfruttamento differenti vantaggi comparati distribuzione attività della catena costi di coordinamento - opportunità locali Generazione esclusivi vantaggi competitivi Presenza sui learning market Apertura finestre cognitive 83

84 Problemi delle Collaborazioni Omogeneizzazione delle culture (PMI?) Accettazione delle diversità Servizi informativi (alla Porter) Diffusione delle conoscenze Aree fertili per la circolazione delle conoscenze e del know how 84

85 Collaborazione non trade : brevetti Determinante: difesa dalle imitazioni (per produzione, uso e commercializzazione) Invenzioni di perfezionamento? Il brevetto è un diritto temporale e spaziale o Convenzione di Parigi o Semplificazioni per il brevetto europeo 85

86 Countertrade: determinanti dell esportatore primario Problemi finanziari e valutari del cliente estero Ragioni di mercato Ragioni di natura logistica (in entrata e in uscita) Materie prime contro prodotti finiti Superamento barriere all ingresso 86

87 Per il cliente estero: Superamento di accordi internazionali sul prezzo Superamento di controlli sugli scambi A livello macro: i countertrade sono un ostacolo allo sviluppo degli scambi internazionali? 87

88 LA COMPENSAZIONE ESPORTATORE PRIMARIO Hard curreny (-P) MERCI DI A (valore) CONTRATTO CLIENTE ESTERO TRADING COMPANY Soft currency TRUSTEE BANK MERCI DI B (controvalore) Soft currency 88

89 Esempi di compensazione Partial Compensation Brasile Irak - fine 80 - (Volkswagen contro petrolio per il 50%) Full compensation USA Polonia (fine 90) (aerei McDonnel Douglas contro carne in scatola) Full compensation USA Arabia Saudita (fine 90) (Boeing 747 contro barili di petrolio scontati del 10%) 89

90 Clearing Agreements PAESE A VALUTA LOCALE Paese A LISTA DI A ESPORTATORE Paese A ACCORDO MERCI DELLA LISTA di A LISTA DI B PAESE B VALUTA LOCALE Paese B IMPORTATORE Paese B Importatore Paese A MERCI DELLA LISTA di B Esportatore Paese B 90

91 SWITCH TRA EQUADOR E ROMANIA ECUADOR VALUTA DI CLEARING Valuta convertibile Valuta locale ESPORTATORI DI FRUTTA FRUTTA CREDITO NON COMPENSATO ACCORDI BILATERALI TRUSTEE BANK TRADING SWITCH DEALER Valuta convertibile VALUTA DI CLEARING ROMANIA DAIMLER BENZ FRUTTA Valuta convertibile Veicoli industriali OPERATORI TEDESCHI 91

92 OFFSET DELLA ERICSSON IN URUGUAY FINANZIAMENTO DELLE IMPORTAZIONI ERICSSON (J.V CON PARTNER BRASILIANO) RICHIESTA DI OFFSET TELEFONINI URUGUAY MERCI DELL URUGUAY SAMUEL MONTAGUE COMMERCIALIZZAZIONE RESTITUZIONE FINANZIAMENTO DEI PRODOTTI Trading Company Surinvest J.V inglese-uruguayana 92

93 Alleanze strategiche Second best choise? Networking = Market creation opportunity Modello di crescita per via esterna Impresa flessibile Vantaggi: o Riduzione rischi e incertezze o Accesso a conoscenze non possedute o Mantenimento identità individuali 93

94 Le alleanze sono scelte mirate in funzione delle: Specificità strutturali e concorrenziali dei mercati Caratteristiche dei prodotti Dimensioni delle imprese Capacità organizzative delle imprese Consapevolezze dei managers 94

95 Come possono essere classificate le alleanze? Trade e non-trade Alleanze e Joint Venture (impresa separata) Equity e non Equity Joint Venture Corporation e Contractual Joint Venture 95

96 Alcune tassonomie Struttura delle relazioni: Sistemi e Reti Origine Pubblica Protezionismo Clearing Agreement Privata Barriere all entrata Contrasto alla concorrenza Ingresso nei mercati difficili Ricerca di migliori posizionamenti Competitiva Natura Collaborativa 96

97 In Italia Basso livello di idiosincrasia che porta: Minori I. D. E. Subcontracting a terzisti internazionali Decentramento di fasi a minor valore aggiunto Mantenimento delle fasi terminali Acquisizioni in Europa Occidentale Insiderizzazione in Nord-America J. V. e accordi contrattuali nei P. V. S. 97

98 Turchia: settore Tessile/Abbigliamento Un impresa statale di grandi dimensioni (Sümerbank) Poche grandi conglomerate Medio-grandi imprese del tessile Una miriade di PMI (<10 addetti) Lavorazione a façon 98

99 Fine anni 80 Centro Regionale delle Risorse Tessili Per il miglioramento degli standard Anni 80 Politica di incentivi per il T/A Area Franca Tassi agevolati Deburocratizzazione Anni 90 Stagnazione e inflazione estera J. V. e delocalizzazione in Turchia di fasi dell abbigliamento 99

100 Tipologia di J. V. Partner turco Controllo qualità (laboratori ai confini di Istanbul) Presentazione collezioni Istanbul Partner estero Fornitura impianti Il made in Italy passa per l Italia? Scambi immateriali Esportazione competenze non appropriabili Made in Italy Italian Style 100

101 Turchia:Profili imprenditoriali 1) Dominanti (Tradizionalisti) PMI commerciali (Zone interne dell Anatolia) Forti credi religiosi Finanziamenti dall Arabia Saudita e da ambienti islamici Grandi aziende familiari Autoritarismo e chiusura Stile paternalistico 101 Controllo capitale (anche per le quotate)

102 2) Emergenti maggiormente collettivisti aperti alla collaborazione Grandi aggregati finanziari e industriali P.M.I. inserite in un circuito di subfornitura internazionale 102

103 Paesi difficili: perché? Inconvertibilità della valuta Compensazione obbligatoria C/R Limiti di rimpatrio Pericolo di una nazionalizzazione Economie amministrate Basso livello di qualificazione della manodopera locale Elevato indebitamento con l estero 103

104 Opportunità: Domanda non micronizzata e ad elevata intensità Presenza dotazioni fattoriali Costo salari nei Peco = 1/10 Occidente Possibilità di effettuare J.V. con partner locali (spesso imposte dai paesi ospiti) Possibilità di accedere a finanziamenti dell U.E. e del FMI 104

105 Paesi dell Est europeo Le J.V. sono spesso second best choice! Elevati rischi politici (fragili contesti istituzionali) Divari interregionali: etnici, culturali e di sviluppo economico Ucraina 100 Russia 95 Rep. Ceca 25 Non conoscenza dell economia di mercato Retaggi del passato (psicologia egualitaria) attitudine al dovuto e non al guadagnato 105

106 Ostacoli da superare Liberalizzazione dei prezzi Tassi di inflazione Scarsa propensione agli IDE Scarsità di valuta estera Inconvertibilità Approvvigionamenti difficili e ritardi nelle consegne Carenze infrastrutturali e tecnologiche Scarsa qualità dei semilavorati 106

107 Eppure, si sono registrati: Aumento export occidentale ( 85-93) T/A, Meccanica leggera, Mobili Calzature, Macchine agricole Incremento locale dei servizi bancari Maggiore apertura al cambiamento Abbattimento privilegi e sovvenzioni tipici della vecchia classe dirigente Espansioni dei consumi (Ungheria) 107

108 Mercato russo Transizione passaggio obbligato a causa di eventi esogeni Permanenza di modelli tipici del modello socialista 1992 Liberalizzazione prezzi al consumo Parte dei prezzi alla produzione Distorsione nei prezzi relativi Rendite di posizione Inflazione 108

109 Economia sommersa Illegalità diffusa Le PMI familiari e le cooperative non possono assumere personale estraneo Mercato non liberalizzato dei fattori Mercato nero Incerta normativa monetaria e finanziaria Conflitti etnici, elevati poteri del Presidente e presenza di Lobbies locali Incongruenze del sistema (caso produttori 109 del latte)

110 Lenta e parziale privatizzazione Fini: privilegiare l azionariato dei dipendenti per non disperdere le conoscenze Per le PMI (< 1000 addetti, < 50 milioni di rubli di capitale) Fino al 1995 Privatizzazione con voucher 1) Acquisto azioni 2) Affidamento ad una Holding Company (Fondo di Proprietà della Federazione Russa-RFPF). e, invece???? 110

111 Grandi Imprese Joint Stock Companies A) Prima alternativa 25% gratuito ai lavoratori (+ il 10% dei ricavi da depositare in un conto privatizzazione ) 10% ai lavoratori al 30% del valore nominale (pagamento con voucher) 5% ai manager al valore nominale 10% del capitale è depositato in un fondo (FARP) per ristrutturazioni (+ quote profitti) N.B.: le azioni dei lavoratori non possono essere alienate per 3 anni e le gratuite sono senza voto 111