Disegno Organizzativo, Unità di Confine e Valutazione in Thompson. L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G.

Transcript

1 Disegno Organizzativo, Unità di Confine e Valutazione in Thompson L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino 1

2 Il disegno organizzativo Quale criterio utilizzare per la definizione del campo d azione di una organizzazione? Le organizzazioni cercano di tracciare i loro confini attorno a quelle attività che, se lasciate al T.E., diverrebbero contingenze critiche il disegno organizzativo (la scelta di definizione e cambiamento del campo d azione) come modo per limitare i problemi di gestione dell interdipendenza con soggetti esterni L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino 2

3 Il disegno organizzativo Le organizzazioni che operano con tecnologie di concatenamento cercano di espandere i loro campi d azione attraverso integrazione verticale sia a valle (verso il mercato finale), sia a monte (verso i fornitori) lo sventagliamento ampio e rapido delle attività rappresenta un limite alle possibilità di integrazione verticale; in tali casi, l integrazione verticale diventa più selettiva (rivolta ad attività più cruciali dal punto di vista delle contingenze potenziali) L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino 3

4 Il disegno organizzativo Le organizzazioni che operano con tecnologie di mediazione cercano di espandere i loro campi d azione aumentando le popolazioni cui destinare i prodotti per saturazione o di tipo territoriale es: trasporti, telefoni, banche, assicurazioni, servizi della new economy la logica è quella di distribuire il rischio legato alle specificità locali L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino 4

5 Il disegno organizzativo Le org. che operano con tecnologie intensive cercano di espandere i loro campi incorporando l oggetto di cui si occupano è l intervento stesso sull utente a diventare contingenza critica per l organizzazione es: le organizzazioni assorbenti e le istituzioni totali incorporazione dell oggetto: sottoporlo a norme e regole che garantiscano l efficacia dell azione L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino 5

6 Equilibrio delle componenti La crescita implica problemi di: equilibrio tra le capacità delle componenti molteplicità delle tecnologie rilevanti la non divisibilità con continuità delle fasi produttive in seguito a fusioni o acquisizioni per motivi tecnici: alcune risorse possono aversi solo in certe misure per problemi relativi alle economie di scala L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino 6

7 Equilibrio delle componenti Le organizzazioni con capacità eccedente i limiti di assorbimento del T.E. cercheranno di allargare i loro campi d azione ad esempio, le azioni di diversificazione eccesso di capacità produttiva: prodotti nuovi e correlati eccesso di capacità distributiva: prodotti diversi ed omogenei in termini di domanda emergere di nuova domanda cui poter rispondere tramite riconversioni tecniche e distributive L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino 7

8 Equilibrio delle componenti Altri limiti alla crescita: Interventi legislativi (es: leggi antitrust) Limiti di risorse disponibili Situazioni / informazioni ambigue Le azioni adeguate ad affrontare i problemi di incertezza e le contingenze riguardano non solo le scelte relative al campo d azione, ma anche la struttura. L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino 8

9 Razionalità organizzativa e struttura Il problema delle unità di confine è l adattamento a vincoli e contingenze che l organizzazione non controlla (variabili esogene) Quali categorie analitiche possono essere usate per lo studio dei vincoli e delle contingenze ambientali? L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino 9

10 Razionalità organizzativa e struttura Esiste una moltitudine di vincoli ambientali: risorse finanziarie, materiali, umane, ecc.. non è possibile affermare che: le proprietà dell organizzazione siano perfettamente correlate con la natura dei vincoli ambientali né che vi sia correlazione tra varietà dei vincoli e ruolo dell organizzazione nella società occorrono categorie analitiche che siano generalmente utilizzabili per ogni tipo di organizzazione L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino 10

11 Razionalità organizzativa e struttura Categorizzazione per: Spazio geografico (ovvero, costi di trasporto e/o costi di comunicazione) maggiori costi, maggiori vincoli / contingenze Composizione sociale del task environment omogeneità / eterogeneità (dei soggetti con cui l organizzazione viene a contatto, fonti di incertezze) stabilità / mutevolezza (delle condizioni che influenzano i rapporti tra organizzazione ed i soggetti fonti di incertezza) L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino 11

12 Strutture di confine In che modo è possibile correlare le scelte di strutturazione di confine delle organizzazioni con la natura del task environment (e dei vincoli / contingenze implicate)? In generale, ci attendiamo che la complessità della struttura rispecchi la complessità ambientale. ovvero: quanto più l ambiente è problematico, tanto più è importante che solo una sua piccola porzione venga assegnata ad una singola unità L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino 12

13 Strutture di confine Quando le org. incontrano T.E. eterogenei, cercano di identificare segmenti omogenei e istituiscono unità strutturali che se ne occupino es: divisioni semiautonome dislocate localmente in imprese multinazionali es: settore passeggeri e settore merci nelle aziende di trasporto es: unità specializzate in acquisti relativi a classi di prodotti omogenei L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino 13

14 Strutture di confine Le componenti di confine che incontrano segmenti omogenei del T.E. si suddividono ulteriormente per accordare la propria capacità di sorveglianza all azione ambientale se il volume di interazione tra una componente ed un segmento (pur omogeneo) del T.E. è troppo grande, si suddivide la componente di confine spesso per aree geografiche, ma non solo L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino 14

15 Strutture di confine La componente dell organizzazione che incontra un T.E. stabile farà uso di regole al fine di realizzare il proprio adattamento all ambiente è la forma di adattamento più semplice, quindi la più adatta per situazioni di stabilità e omogeneità è anche quella meno costosa L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino 15

16 Strutture di confine Quando la gamma di variazione manifestata dal segmento del T.E. è nota, la componente dell organizzazione tratterà quest ultima come un vincolo, e vi si adatterà tramite un quadro di regole standardizzate stabilire un repertorio di procedure standard in risposta a variazioni prevedibili dell ambiente modalità che diventa complicata quando la gamma di variazioni possibili è ampia modalità che diventa non praticabile quando la gamma di variazioni non è prevedibile L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino 16

17 Strutture di confine Quando la gamma di variazione manifestata dal segmento del T.E. è ampia e non prevedibile, la componente dell organizzazione realizza l adattamento tenendo sotto controllo l ambiente e pianificando le risposte, e ciò richiede unità localizzate in questi casi, si osserva il massimo grado di decentramento decisionale si abbandona la standardizzazione delle regole per implementare processi di pianificazione L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino 17

18 Strutture di confine Le dimensioni di analisi del T.E. in sintesi Stabile Mutevole Omogeneo 1 3 Eterogeneo 2 4 L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino 18

19 Strutture di confine 1. T.E. omogeneo e stabile poche divisioni funzionali regole standard di adattamento 2. T.E. eterogeneo e stabile diverse divisioni funzionali regole standard di adattamento ulteriori segmentazioni (es: aree geografiche) L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino 19

20 Strutture di confine 3. T.E. omogeneo e mutevole la segmentazione arriva fino al punto di saturazione della capacità di controllo sul T.E. Divisioni decentrate in base ai criteri di segmentazione processi di pianificazione 4. T.E. eterogeneo e mutevole numerosi criteri di segmentazione elevato decentramento L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino 20

21 Struttura: riflessioni di sintesi Non esiste un unico modo corretto di struttrurare.... ma le variazioni non sono casuali.... poiché dipendono da risposte a problemi di coordinamento derivanti da: vincoli e contingenze tecnologiche vincoli e contingenze ambientali L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino 21

22 Struttura: riflessioni di sintesi Le soluzioni strutturali sono varie, ma anche variabili, in relazione a: cambiamenti del T.E. innovazioni che modificano le tecnologie modifiche del campo d azione da parte della organizzazione stessa La complessità strutturale non dipende (solo) dalla dimensione L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino 22

23 Struttura: riflessioni di sintesi elemento cruciale per spiegare la complessità strutturale è la possibilità di separare le attività del nucelo tecnico e le attività di confine Quando tali attività sono separate, con eccezione della programmazione, le organizzazioni saranno accentrate mediante un livello sovraordinato, formato da divisioni funzionali tipica struttura funzionale: nelle divisioni funzionali, focus su efficienza tecnica pianificazione e programmazione a livello centrale il grado di decentramento dipende dalla dinamicità del T.E. L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino 23

24 Struttura: riflessioni di sintesi Quando le principali componenti di una organizzazione sono reciprocamente interdipendenti, tali componenti saranno segmentate e disposte in raggruppamenti autosufficienti, e ogni raggruppamento avrà un proprio campo d azione interdipendenze complesse tra nucleo tecnico e strutture di confine divisionali per prodotto, o per centri di profitto l autonomia è sempre condizionata rispetto ad alcune premesse (decisioni e/o risorse) definite a livello centrale L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino 24

25 Struttura: riflessioni di sintesi La contemporanea presenza di più tipi di interdipendenza, e di modalità di coordinamento, può portare a conflitti, dilemmi, incongruenze es: tra esigenze di conformità a regole e necessità di mutuo adattamento più spesso in periodi di rapido ed intenso cambiamento (ambientale e/o tecnologico) Soluzioni di task force e di project management come risposta alle necessità di mutuo adattmento, dove i gruppi nei quali i membri sono inseriti rispondono alle esigenze di programma / regole standard L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino 25

26 La valutazione delle organizzazioni 1. cristallizzati / completa test di efficienza 2. cristallizzati / incompleta test di efficacia 3 e 4. ambigui / test sociali, in base a gruppi di riferimento I test di efficienza sono preferibili a quelli strumentali, e questi ultimi a quelli sociali L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino 26

27 La valutazione delle organizzazioni Le organizzazioni misurano la loro adeguatezza al futuro in termini di soddisfacimento non si può utilizzare un criterio di massimizzazione, per l incertezza legata agli scenari futuri inoltre, è importante il giudizio di altri soggetti organizzativi rilevanti (altre imprese, istituzioni), i quali usano criteri di giudizio diversi e mutevoli Le organizzazioni che operano in T.E. relativamente stabili, cercano di dimostrare l adeguatezza al futuro esibendo il miglioramento nel tempo riferimento relativo (non assoluto), al passato L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino 27

28 La valutazione delle organizzazioni Le organizzazioni che affrontano T.E. dinamici cercano di assicurarsi un vantaggio sulle organizzazioni ad esse comparabili es: quota di mercato es: miglioramenti di prodotto cosa succede quando non è possibile mostrare miglioramenti significativi su tutte le dimensioni rilevanti? quali sono le dimensioni rilevanti? L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino 28

29 La valutazione delle organizzazioni Le organizzazioni cercano di tenere costanti alcune dimensioni, cercando di migliorare su quelle di interesse per gli elementi del T.E. da cui dipende maggiormente es: efficienza rispetto ai finanziatori, qualità rispetto al mercato, ecc.. Le organizzazioni sono molto attente ad evidenziare un buon risultato rispetto a quei criteri molto visibili agli elementi importanti del T.E. focus sulla visibilità dei risultati, e sui risultati visibili es: quotazioni di Borsa L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino 29

30 La valutazione delle organizzazioni Quando trovano difficile registrare progressi secondo criteri intrinseci, le organizzazioni cercano misure estrinseche di adeguatezza al futuro quando le organizzazioni cercano di sviare l attenzione da criteri intrinseci sconvenienti, verso criteri diversi (estrinseci) quando gli elementi del T.E. non sono in grado di valutare tecnicamente le prestazioni dell org. quando le organizzazioni utilizzano tecnologie ad elevata incertezza (conoscenza incompleta delle relazioni di causa-effetto) L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino 30

31 Valutazione delle componenti Il problema della valutazione non riguarda solo l impresa nel suo complesso, ma anche le sue componenti organizzative Quando le conoscenze tecniche sono complete, i T.E. sono stabili (o sono state opposte protezioni), le organizzazioni valutano le componenti in termini di efficienza (passata) le conoscenze complete consentono di separare i contributi delle componenti l ambiente stabile consente di proiettare nel futuro ciò che ha già funzionato in passato L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino 31

32 Valutazione delle componenti Nelle medesime condizioni di certezza tecnica e stabilità ambientale, le organizzazioni valutano le componenti in termini di efficienza considerando le interdipendenze da gestire è possibile accettare situazioni di subottimizzazione parziale se ciò è realizzato in base a vincoli provenienti da altre componenti ovvero: si sacrifica l efficienza dia lcune componenti per avere un migliore risultato complessivo L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino 32

33 Valutazione delle componenti quando le conoscenze tecniche sono incomplete, l efficienza può essere calcolata solo se costi e contribuzioni sono assegnati in modo arbitrario es: i prezzi di trasferimento Cosa succede quando le conoscenze tecniche sono tanto incomplete da non consentire misurazioni quantificabili dei contributi e dei costi, nemmeno in modi arbitrari? L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino 33

34 Valutazione delle componenti Quando la tecnologia è incompleta, le organizzazioni valutano le componenti in termini di razionalità organizzativa (anziché tecnica) la logica del sistema chiuso non è applicabile si ripiega su una valutazione meno rigorosa (ma altrettanto importante): la componente contribuisce ai bisogni dell organizzazione? la valutazione dipende dal tipo di interdipendenza prevalente L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino 34

35 Valutazione delle componenti Dove l interdipendenza è controllata tramite regole, le unità sono misurate in termini di aderenza / deviazione dalle regole Dove l interdipendenza è controllata tramite programmazione, le unità sono misurate in termini di quota di contribuzione si tratta ancora di criteri estrinseci.... dove la estrinsecità si rapporta non a soggetti esterni, ma ad altre componenti organizzative si cerca di rispondere al seguente interrogativo: la componente soddisfa le aspettative delle altre componenti ad essa collegate? L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino 35

36 Valutazione delle componenti Dove l interdipendenza è controllata tramite mutuo adattamento, le unità sono misurate in termini di fiducia loro espressa dalle altre unità coordinate è la misura meno tangibile es: squadre di manutenzione e riparazione, gruppi didattici, unità di pubblicitari, unità di public relations, unità di confine (dove la valutazione considerata è anche quella di soggetti esterni, che spesso hanno elementi di valutazione che altre componenti interne non hanno) L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino 36

37 Valutazione delle componenti Quando le unità che operano con tecnologie imperfette sono condizionatamente autonome, esse sono valutate secondo criteri estrinseci l autonomia decisionale allontana l unità dall esame di altre componenti interne le imperfezioni tecniche impediscono il confronto con standard acquisiscono rilevanza le valutazioni fornite da elementi esterni (associazioni professionali, clienti, esperti, stampa, ecc...) L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino 37

38 Valutazione delle componenti Quando i T.E. sono molto dinamici, le organizzazioni accordano fra loro i pesi relativi dei molteplici criteri per la valutazione delle componenti se la dipendenza dal T.E. varia, allora varierà l importanza delle valutazioni di alcuni elementi del T.E. rispetto ad altri la molteplicità e la variabilità dei criteri è un fattore di difficoltà di valutazione ma è anche un elemento di flessibilità rispetto agli indirizzi d azione da fornire alle componenti L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino 38