Tutto quello che avreste voluto sapere sulla valutazione delle performance e non avete mai osato chiedere Una prospettiva comparata

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1 Tutto quello che avreste voluto sapere sulla valutazione delle performance e non avete mai osato chiedere Una prospettiva comparata Dr Pietro Micheli Senior Lecturer Director MSc Managing Organisational Performance Centre for Business Performance Cranfield School of Management Regno Unito 1

2 Qualche informazione su di me Prof. Associato a Cranfield School of Management, UK (MBA 26esima nel mondo, Exec MBA 33esima, 1-5a in Formazione aziendale) A Cranfield - Centre for Business Performance dal 2002 PhD in gestione delle performance nel settore pubblico Ricerca e consulenza in organizzazioni sia pubbliche che private Direttore della Laurea specialistica in Managing Organisational Performance Direttore dell osservatorio sulle performance nel settore pubblico Commissione indipendente per la valutazione, la trasparenza e l integrità delle pubbliche amministrazioni - CiVIT 2

3 Programma Dov e il problema? Misurazione e valutazione delle performance Perche ora? o Che cos e la misurazione delle performance o Fattori motivazionali o Misurazione pro miglioramento dei servizi Conclusioni 3

4 4

5 Dov e il problema? Prospettiva comparata: Italia in coda a classifiche relative a efficienza, efficacia, qualita dei servizi, fiducia dei cittadini nel settore pubblico, e stima dei cittadini verso i dipendenti pubblici. Età media della forza lavoro straordinariamente alta. Pochissima formazione al di là di aggiornamenti sulla normativa. 5

6 «È davvero bizzarro un Paese nel quale si pensa di risolvere ogni problema creando una nuova authority.» (Sergio Rizzo, Corriere della Sera, 7 Giugno 2012) 6

7 Cosa ne pensate? 1 Pianificazione strategica e misurazione delle performance sono attivita che creano valore (value added activities) 2 E importante iniziare a misurare, anche in attesa della pianificazione strategica 3 La misurazione delle performance puo essere utile al raggiungimento degli obiettivi 4 La misurazione delle performance e efficace soprattutto come strumento di controllo 5 Un sistema di misurazione delle performance puo avere un impatto determinante sui comportamenti organizzativi 6 Un sistema di misurazione delle performance puo contribuire positivamente a processi, risultati e percezioni/reputazione esterna 7 Un indicatore di performance deve essere il piu possibile accurato, preciso e obiettivo 8 Salario base e incentivi finanziari sono importanti per attrarre e trattenere le persone 9 Gli incentivi finanziari costituiscono un fattore motivazionale efficace nel settore pubblico 10 Gli incentivi finanziari costituiscono un fattore motivazionale efficace nel settore privato 7

8 Gestione delle performance vs. emergenza continua Impatto positivo dei sistemi di misurazione delle performance su: Attitudini e comportamenti Processi e capacita organizzative Risultati finanziari e non finanziari. (Franco et al., 2012) 8

9 Quali performance? La performance ha molto in comune con il sesso. Tutti la vogliono. (Date alcune condizioni, ovviamente.) Tutti credono di capirla. (Anche se non vorrebbero spiegarla.) Tutti credono che la sua esecuzione sia solo un fatto di seguire le proprie inclinazioni naturali. (Dopo tutto, in qualche modo ci se la fa.) E, naturalmente, la maggior parte delle persone credono che ogni problema in quest area sia causato da altri. (Se solo questi potessero fare le cose per bene!) (adattato da Crosby, 1980) 9

10 Cosa la misurazione delle performance NON e Un modo obiettivo per trovare qualcosa Un attivita necessariamente a valore aggiunto Un insieme di tecniche e procedure utilizzate principalmente per assicurare controllo e adempimenti Un insieme di bastoni e carote. 10

11 Che cos e la misurazione delle performance? Processo formalizzato, che mira ad ottenere ed esprimere informazioni descrittive riguardo alle proprietà di un oggetto (ad es. un processo, un attività, un gruppo di persone). Il sistema di misurazione svolge le funzioni di acquisizione, analisi e rappresentazione di informazioni. (adattata da Micheli e Mari, 2010) 11

12 Cosa fare e cosa non fare 12

13 Organizzazione - Individuo MISURAZIONE E VALUTAZIONE ORGANIZZATIVE MISURAZIONE E VALUTAZIONE INDIVIDUALI 13

14 Prima o dopo? 1. Definizione degli indicatori cosa possiamo misurare? 2. Introduzione di incentivi finanziari, quando possibile 3. Definizione degli obiettivi 4. Comunicazione dei risultati verso stakeholder esterni (reportistica) Rituale definizione di politiche e strategie 14

15 Prima o dopo? 1. Coinvolgimento di stakeholder interni ed esterni 2. Definizione di politiche, strategie e obiettivi 3. Definizione degli indicatori cosa e piu importante misurare? 4. Definizione e implementazione degli indicatori considerando le culture organizzative presenti e la situazione attuale (readiness) 5. Raccolta e analisi dati 6. Comunicazione dei risultati all interno e all esterno 7. Revisione di risultati, sistema di misurazione e strategie 8. Eventuale introduzione di incentivi finanziari una volta in cui il sistema e a regime. 15

16 Cosa NON fare - Il circolo vizioso della misurazione delle performance La misurazione delle performance è imposta ai collaboratori Essi sono ricompensati secondo quella misurazione Le performance dell organizzazione peggiorano e/o non sono soddisfacenti Diventano fissati con la misurazione Una cultura della misurazione delle performance comincia a radicarsi 16

17 Hard and soft La misurazione delle performance e complementare e NON sostitutiva di: Capacita individuali Cultura organizzativa: la cultura si sviluppa, non si compra Leadership: walk the talk vs. armiamoci e partite 17

18 Scelte da compiere Contesto o comparabilita Partire dalle risorse interne o dagli stakeholder Comunicazione delle informazioni (misurazione pubblica vs. privata) 18

19 Motivazione 19

20 Motivazione individuale Le persone sono motivate in modi diversi importante coinvolgere le persone se si vuole accettazione e partecipazione attiva Salario base e incentivi finanziari: importanti per attrarre e trattenere le persone chiave, ma non sono un fattore motivazionale efficace nel mediolungo termine. Incentivi finanziari individuali funzionano al meglio se: o Si ha perfetta conoscenza e praticamente alcuna asimmetria informativa tra principale e agente o Si puo distinguere tra contributi/performance individuali o Le persone misurate possono controllare quanto viene misurato. Incentivi individuali vs. di gruppo (adattato da Pfeffer and Sutton, 2006) Incentivi non-finanziari (feedback positivo, complimenti, riconoscimenti, etc.) possono essere fattori motivazionali piu efficaci. 20

21 Motivazione individuale Possiamo essere motivati a far qualcosa se questo portera a un risultato separato, come un premio/bonus monetario fattori motivazionali estrinseci: 1. Soddisfare un requisito esterno, adempimenti, ottenimento di un premio imposto dall esterno, cioe, facciamo qualcosa perche dobbiamo. 2. Fare qualcosa perche vediamo un guadagno personale, attraverso il miglioramento o il mantenimento di auto-stima, etc. 3. Comprendere e condividere alcuni obiettivi o target. 4. Obiettivi o target sono stati compresi e assimilati, e sono percepiti in armonia con i propri valori. (adattato da Ryan and Deci, 2000) 21

22 Verso il miglioramento dei servizi 22

23 Gestione dei processi vs. Emergenza continua Il miglioramento delle performance parte dalla comprensione della domanda. Failure demand: Domanda determinata dall incapacita di risolvere il problema la prima volta in cui si manifesta (right first time, one piece flow). Passo tutto l intero doppopranzo a stuffarisi a morti firmanno carti nutili. Ma lo doviva assolutamenti fari non per senso del doviri ma pirchi aveva imparato che la sottili vinditta di na carta che non viniva firmata consistiva nella moltiplicazioni in almeno du autre carte, in una delle quali gli viniva firmato la precedenti e nell autra gli viniva mannata copia della prima n caso che non l aviva arricivuta. Andrea Camilleri (2012), Una lama di luce 23

24 Verso il miglioramento continuo Move away from batching, backlog and queues. 1 PIECE FLOW STANDARD WORK Reduce variation & complexity. Sort Straighten Scrub Safety Standardise Sustain 6 S PULL SYSTEMS VISUAL MANAGEMENT: ability to see the process Create signals to pull patients. Ann Schenk,

25 Lean Academy Making progress Today Tomorrow Pathfinders Tranche 1 7 Initiatives Major acceleration Lean momentum Moving onto considerative Tranche 2 areas Capability build Establishme nt of Central Lean Unit DWP as a Lean organisatio n Collaborative Lean across other organisations Working across traditional Departmental boundaries to support citizen journeys and along supplier value chains Key progress by: 2008 Experts 30 Practitioners 300 Savings 2m M M M DWP recognised as a Lean exemplar Craske and Barnes,

26 Migliorare le performance Comprensione comune Intento comune Stabilire Formazione Dimostrazione dei benefici individuali e organizzativi Leadership Coinvolgimento dei dipendenti Leadership Mantenere e rafforzare Stabilire delle routine Assicurarsi che queste routine sono connesse al lavoro e alle priorita di dipendenti e funzioni Target individuali e di gruppo Riconoscimenti e incentivi Micheli and Pavlov,

27 Conclusioni Non focalizzarsi sul contenuto dei documenti, ma su coerenza e connessioni tra: Visione Missione Strategia Sistema di misurazione Azioni e progetti Verifica Feedback Misurazione e valutazione non sono ne semplici, ne immediate, ne gratuite, ma possono portrare a notevoli miglioramenti dei servizi Oggettivita e razionalita vs. Intersoggettivita e pragmatismo Fattori motivazionali intrinseci vs. estrinseci 27

28 Contact Information Dr Pietro Micheli Senior Lecturer Centre for Business Performance Cranfield School of Management Cranfield Bedfordshire England MK43 0AL Tel. +44 (0) ext Fax. +44 (0)

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