Parte terza: Una visione dall interno del fenomeno

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1 Parte terza: Una visione dall interno del fenomeno 259

2 INDICE CAP. VI STUDI DI CASO E STORIE DI VITA PROFESSIONALI VI. 1) LA METODOLOGIA ADOTTATA VI.2) GLI STUDI DI CASO VI.3) LE STORIE DI VITA PROFESSIONALE CAP. VII - CONCLUSIONI VII.1) LO SCENARIO ATTUALE VII.2) IPOTESI DI CAMBIAMENTO VII.3) FOCUS SULLA VARIABILE FORMAZIONE

3 Cap. VI Studi di caso e storie di vita professionali VI. 1) La metodologia adottata Nella realizzazione dell indagine che si riferisce alle storie di vita professionale ed ai casi aziendali, si è ritenuto opportuno indirizzare la raccolta dei dati verso informazioni il più possibile oggettivabili, ricavabili attraverso uno specifico utilizzo di tale metodo, senza però che ne sia sminuita o cancellata l'importanza per quanto riguarda il singolo caso. Pertanto, gli stessi dati, utilizzati in chiave quantitativa, possono essere interpretati in chiave qualitativa seguendo altri percorsi di utilizzo e di lettura delle stesse informazioni. Poiché, com'è noto, una buona elaborazione delle informazioni dipende, in larga misura, da una corretta raccolta dati, in questa occasione è stata posta grande attenzione a costruire lo strumento di rilevazione qualitativo in modo che da esso fosse possibile derivare tutte le informazioni possibili e comunque tutto ciò che può apparire utile, per le finalità di elaborazione in chiave di situazioni oggettivabili. Da questa scelta discende anche l'introduzione nella griglia di intervista di alcuni "vincoli", vale a dire alcuni meccanismi di "specificazione" e di "strutturazione" dello strumento, capaci di restringere in modo significativo le "possibilità di fuga" dell'intervistato. Ciò al fine di indirizzare le risposte degli intervistati lungo canali predefiniti. In una condizione alternativa di totale autonomia dell'intervistato, infatti, il materiale qualitativo espresso tende difficilmente ad essere riconducibile a classi (o categorie di dati) ben definite, le variabili risultano troppo eterogenee, non confrontabili né omogeneizzabili, né riconducili a tipologie simili (evenienza molto frequente quando si privilegia l'uso di strumento di rilevazione qualitativa) con una polverizzazione di variabili ed una impossibilità assoluta di ipotizzare tendenze. Al contrario, là dove vengono posti alcuni "vincoli" è possibile operare in direzione di una riorganizzazione dei dati per "categorie omogenee". Il che permette poi, con maggiore facilità ed attendibilità, di quantificare eventuali "tendenze". Il risultato che intende raggiungere, quindi, questa fase di indagine è duplice:?? ottenere storie di vita confrontabili, sommabili e leggibili, in quanto questo consente poi di codificare ogni notizia secondo un codice definito; 261

4 ?? restituire informazioni largamente utilizzabili. Quanto più le informazioni seguono un modello chiaramente definito, lineare nel tempo, strutturato in tappe e situazioni precise, tanto maggiore risulta elevato il loro utilizzo. La metodologia di studio applicata ha previsto che le storie di vita professionali esaminate abbiano riguardato, in larga parte, lavoratori inseriti in contesti organizzativi che sono stati oggetto delle analisi di caso, utilizzando, perciò, strumenti sinergici tra queste due indagini al fine di potenziare, attraverso l'interfaccia tra i vari strumenti, le possibilità di tracciare tendenze evolutive rispetto alla domanda di lavoro interinale. Tenuto conto degli obiettivi della ricerca si è cercato di individuare gli strumenti di metodo più adeguati per entrare nei contesti di azione di interesse per l'indagine, comprenderne le dinamiche e recuperare le informazioni ed i dati utili. Sono state pertanto previste due tracce per la raccolta delle storie di vita, una da utilizzare nei colloqui con i lavoratori interinali e l'altra da utilizzare nei colloqui con gli imprenditori che sono a capo delle aziende nelle quali gli stessi operano e che saranno oggetto delle analisi di caso. Sono stati inoltre messi a punto gli strumenti per lo studio di caso privilegiando, in particolare, i due strumenti dell'intervista e dell'osservazione. Qui di seguito, vengono illustrate le finalità ed i contenuti degli strumenti di rilevazione rivolti alla definizione delle storie di vita professionale. Nel secondo paragrafo invece, sempre con l'approccio qualitativo e con l'utilizzo delle storie di vita, riferite questa volta all'imprenditore che sovente rappresenta, in aziende di piccole dimensioni, la raffigurazione delle competenze chiave dell'impresa, verranno descritti approcci e strumenti dell'analisi di caso. Le storie di vita professionale Poiché tutte le fasi del lavoro di analisi della domanda e dell'offerta di "lavoro atipico" nella provincia di Napoli hanno contribuito anche alla elaborazione di un documento sui principali profili professionali emergenti con previsione quinquennale si è ritenuto opportuno progettare le modalità di svolgimento delle 10 storie di vita professionali, da selezionare, secondo le indicazioni del progetto, tra le esperienze maggiormente significative dei settori/comparti ritenuti strategici mantenendole in stretto rapporto con i casi di studio previsti nell'indagine. E stato, quindi, previsto che almeno alcuni dei casi, indirizzati ad indagare realtà imprenditoriali locali, fossero rivolti a piccole e medie imprese del tessuto economico della provincia di Napoli al fine di consentire una elaborazione che ponga in relazione i 262

5 diversi elementi rappresentati da contesto imprenditoriale - contesto locale - contesto organizzativo - profilo professionale - fabbisogni professionali. Tale scelta è motivata dall ipotesi di fondo dell impianto metodologico che, sul versante delle teorie di riferimento per la ricognizione dei bisogni di formazione privilegia l approccio che mette al centro dell analisi le competenze professionali nella convinzione che l ampiezza concettuale e la duttilità dell impiego della nozione di competenza possa dar conto compiutamente delle molteplici variabili (da quelle soggettive a quelle organizzative e di contesto socioeconomico) che delineano i profili professionali di attori inseriti in ambiti lavorativi dotati delle caratteristiche sopra evidenziate; Le teorie sulle competenze professionali mettono in evidenza la loro caratteristica essenziale di comportamenti organizzativi osservabili. La competenza riguarda, infatti, gli individui e ciò che fanno in contesti d'azione organizzata e può essere descritta attraverso due dimensioni concettuali di fondo: la prima di tipo cognitivo, legata alle conoscenze; la seconda, di tipo esperienziale, legata alla pratica, a ciò che gli attori fanno in contesti d'azione concreti. Da questo punto di vista, le competenze non sono riconducibili ad una semplice descrizione o denominazione formale di acquisizioni di saperi, perché in questo caso rimarrebbero troppo astratte. Al contrario, sono delimitate da requisiti di base i quali, a loro volta, non sono solo conoscenze, ma anche saperi pratici, comportamenti. Lo schema di analisi delle competenze costruito traccia una tripartizione in competenze di base, tecniche e relazionali. Le competenze di base, sono quelle date dal curriculum di studi e corrispondono a quei requisiti minimi di saperi astratti (ma anche in qualche misura di saperi pratici) senza i quali non è possibile svolgere un compito ascrivibile ad una determinata prestazione professionale. Le competenze tecniche, sono quelle che riguardano l'esercizio concreto di una pratica professionale in un campo determinato, cioè le abilità tecniche di cui un operatore dispone e che è in grado di esercitare. Man mano che ci si allontana dall inizio dell inserimento lavorativo, ci si allontana anche da un grado elevato di astrazione, si va sempre più dentro la pratica. E estremamente difficile acquisire le competenze tecniche per via di apprendimenti formali poiché esse hanno un carattere irriducibilmente contestuale: sappiamo bene quanto l efficacia di una prestazione muta con il mutare del contesto applicativo. 263

6 Lo studio di caso Dal punto di vista metodologico vale la pena sottolineare che, pur essendo ricondotta nell'ambito della ricerca qualitativa, la strategia del case study ha un carattere essenzialmente pluralistico ed eclettico: in questo senso fa riferimento all'intero bagaglio di metodi e di tecniche d'indagine tipici della ricerca sociale. Non solo dunque strumenti di tipo qualitativo, ma anche strumenti di tipo quantitativo (e nella gran parte dei casi combinati insieme). La scelta, evidentemente, dipende dalle finalità e dagli orientamenti della ricerca, dalle disposizioni del ricercatore, dalle caratteristiche dell'oggetto d'indagine. In questo caso abbiamo ritenuto opportuno basare lo studio di caso essenzialmente sull'utilizzo di tre strumenti: la storia di vita dell'imprenditore, l'intervista e l'osservazione. Tra i vari tipi di intervista quella più utilizzata, e che proponiamo in questa ricerca, è l'intervista semi strutturata che si presenta in una forma stilizzata e si definisce man mano durante la realizzazione stessa dello studio, focalizzando gli ambiti di indagine da analizzare. L'intervista semi strutturata consente al ricercatore di adattare lo strumento alla realtà che ha di fronte e di modellarlo secondo le opportunità che la progressiva conoscenza del contesto gli rende disponibili. Parallelamente all'intervista semi strutturata, si propone l utilizzo del metodo dell'osservazione è quello in quanto più di altri permette, in una realtà socio-organizzativa determinata, di raccogliere dati ed informazioni su una varietà di dimensioni dell'agire che, per poter essere comprese, richiedono, appunto, un'osservazione (più o meno prolungata) da parte del ricercatore. Si tratta in genere di dati ed informazioni che riguardano i comportamenti (anche quelli non verbali) di attori in situazione, quei comportamenti, cioè che è possibile cogliere nel momento stesso in cui sono "prodotti" da coloro i quali ne sono i protagonisti. L'osservazione è solitamente utilizzata in indagini descrittive che si propongono di analizzare fenomeni e contesti d'azione che difficilmente potrebbero essere compresi soltanto attraverso la semplice registrazione di opinioni verbali raccolte tra i soggetti interessati. Da questo punto di vista, si può ben sostenere che l'osservazione integra ed arricchisce il quadro delle informazioni raccolte attraverso altri strumenti d'indagine (documenti, testimonianze indirette, interviste, ecc.) nella misura in cui consente di approfondire "in presa diretta" la conoscenza del fenomeno studiato. L'articolazione metodologica dello studio di caso che si propone distingue diverse fasi: 264

7 ?? uno o più incontri con l'imprenditore?? la raccolta di dati attraverso l'osservazione e la realizzazione di interviste?? l'analisi dei dati raccolti. La fase di rilevazione dei dati vede l'utilizzo alternato dell'osservazione e delle interviste. L'alternanza dei due strumenti consente una conoscenza progressiva dell'oggetto di analisi e l'individuazione sempre più approfondita delle variabili intervenienti nei processi. Il progressivo approfondimento permette inoltre un aggiustamento in itinere degli strumenti sulla base degli elementi riscontrati, aumentandone così l'efficacia. In questa fase possono emergere aspetti non considerati in precedenza che si rivelano strategici e che per questo influenzano l'andamento della rilevazione. Le competenze relazionali corrispondono alla capacità di essere insieme con gli altri in modo pertinente ed efficace. Molto spesso sono doti che ciascun attore porta con sé fin dalle prime esperienze di vita e sulle quali difficilmente si può incidere per via di apprendimenti formali. Per competenza potremmo quindi intendere l insieme delle conoscenze e delle capacità grazie alle quali un individuo è in grado di orientarsi in maniera adeguata e pertinente in un campo specifico di azione. Gli strumenti che verranno richiamati di seguito sono indirizzati pertanto sia ai lavoratori interinali che alle aziende presso le quali gli stessi (o alcuni di essi) attualmente sono impegnati. 265

8 VI.2) Gli studi di caso ALFANO S.P.A. RAFFAELE ALFANO Responsabile Risorse Umane L azienda Fondata nel 1972, l azienda rileva nel 1982 la ditta Emilio Alfano di Gennaro Alfano, già presente nel settore dal 1929.L azienda opera su tutto il territorio nazionale, ed è presente i 11 regioni e in 35 province con 31 sedi periferiche e 40 nuclei operativi composti da personale destinato alle attività di sviluppo, manutenzione e realizzazioni di reti per la distribuzione di energia elettrica. Serve oltre 400 clienti pubblici e privati, occupando una posizione di rilievo nel mercato dell impiantistica elettrica industriale e commerciale. Mercato di Riferimento Realizzazione, manutenzione e gestione di impianti elettrici Industriali e Civili; Illuminazione pubblica; Produzione di quadri elettrici MT/BT. La società garantisce tutti i servizi connessi alla costruzione di impianti di livello tecnologico e conformi alla vigente normativa CEI. Segue la realizzazione del progetto nelle seguenti fasi: 1. Studio di fattibilità tecnica e economica 2. Progettazione; Ingegneria di base e dettaglio 3. Approvvigionamento materiali 4. Realizzazione impianto 5. Manutenzione ordinaria e straordinaria Il rapporto con il mercato occupazionale interinale Impegnata nel mercato della distribuzione di energia elettrica, la Società, che opera attraverso commesse, fa della flessibilità la caratteristica principale della propria politica occupazionale, prediligendo commesse di lunga durata. Tale scelta aziendale, dettata da un esigenza di stabilizzazione dei rapporti di lavoro con i dipendenti e contemporanea fidelizzazione della clientela, consente all azienda una gestione non traumatica del 266

9 problematica relativa alla riconversione di manodopera impiegata per la singola commessa. In questo modo, si tende alla ottimizzazione della struttura, optando per commesse che consentono di calibrare le attività aziendali in modo efficace. Per la natura stessa delle attività di produzione, l azienda ricorre al mercato del lavoro interinale, procurandosi manodopera a tempo coerentemente all andamento della domanda. Oltre al tempo indeterminato, l interinale rappresenta lo strumento di assunzione maggiormente utilizzato. Le figure maggiormente richieste sono operai elettricisti oppure impiegati di funzione da utilizzare nella divisione Call Center per l assistenza tecnica al cliente. Il dato acquisisce una connotazione particolare, se si considera il fatto che la maggior parte dei dipendenti, prevalentemente operai, proviene da un esperienza di lavoro atipico/interinale (interinale o a tempo determinato). La percentuale di conversione dei rapporti di lavoro interinale in contratti a tempo indeterminato è pari al 10%: negli ultimi 3 anni, la stabilizzazione dei rapporti di lavoro ha, di fatto, coinvolto soltanto due dipendenti, su un totale di circa 20 lavoratori tra interinali, formazione lavoro e tempo determinato, complessivamente assunti. Per quanto riguarda la politica di reclutamento, l azienda si affida alle società interinali, facendo transitare presso di esse i candidati segnalati dall azienda stessa. A tal proposito, il Dott. Alfano, chiarisce la politica di selezione adottata, sostenendo di preferire un intervento diretto sul processo di selezione, recuperando i nominativi dei candidati dalla lista curriculum che arrivano direttamente in azienda. Si, evidenzia anche in questo caso, così come per la Meccanica Potenza, una gestione preventiva del processo di selezione, ricorrendo alla società interinale solo per una consulenza di tipo burocratico amministrativo. Il ruolo svolto dalle società interinali, risulta pertanto marginale in termini di attività di selezione, e prioritario nel garantire l assenza di vincoli e rischi dell imprenditore nei confronti del lavoratore. Difficilmente, l azienda affida alla società interinale un mandato per la ricerca di manodopera, soprattutto perché i profili ricercati attraverso il canale del lavoro interinale risultano per così dire generici o medio/bassi, e dunque facilmente reperibili attingendo direttamente al mercato occupazionale locale. Successivamente all individuazione dei candidati potenziali, viene chiesto loro di effettuare l iscrizione alla società interinale. A tale proposito è utile chiarire la posizione assunta dall Alfano S.p.A nei confronti dell utilità e dell efficacia propria delle società interinali: non è necessario ricorrere al mandato di agenzia in fatto di reclutamento e selezione di manodopera poco specializzata, poiché il mercato locale la mette facilmente a disposizione in qualunque momento. Le agenzie interinali non sono in grado di proporre per figure di massa, mentre risultano efficacissime nel caso di figure dal profilo medio alte. Tale affermazione è 267

10 giustificata soprattutto dall enorme pressione espressa dal mercato occupazionale locale; l azienda di fatto riceve circa 1000 curriculum all anno. Capiamo bene che in contesto particolarmente disagiato come quello campano, in cui giovani diplomati si candidano per ricoprire posizioni i cui è richiesta appena la terza media, l azienda non incontra alcuna difficoltà di reperimento, limitando il ruolo della società interinale alla sola funzione di tipo amministrativo/gestionale. Secondo quanto è emerso dall intervista, maggiori sono le capacità richieste al lavoratore più difficile risulterà la ricerca, e dunque in questo caso è opportuno affidarsi ad una società esterna di selezione per l individuazione delle competenze. L elemento che spinge l impresa ad instaurare rapporti con le società interinali è dettato da esigenze di carattere amministrativo e dall assenza di vincoli o responsabilità dirette nei confronti del lavoratore interinale. La possibilità di gestione flessibile del rapporto di lavoro rappresenta un punto di forza, forse l unico, dello strumento interinale, nonostante i maggiori costi. A questo si aggiunge inoltre la possibilità di testare il lavoratore ed eventualmente richiamarlo per un rinnovo della missione senza essere costretti ad investire nuovamente sulla formazione. Dal punto di vista del lavoratore, secondo quanto affermato dal Dott.re Alfano, l idea della flessibilità viene invece accettata essendo l unica possibilità disponibile fornita dal mercato; contemporaneamente l aspettativa è sempre quella di un assunzione a tempo indeterminato. Effettuando una doverosa differenziazione tra aziende in virtù del ciclo produttivo e dei settori di attività, il Dott.re Alfano chiarisce che in caso di condizioni di mercato favorevoli, tendenti cioè alla stabilizzazione, l azienda si orienta verso assunzioni a tempo indeterminato. L adozione di questa politica occupazionale risulta possibile nel momento in cui si preferisce accettare commesse stabili, anziché economicamente vantaggiose ma di breve durata. Il profilo medio del lavoratore interinale varia ovviamente a seconda della funzione di destinazione: in prevalenza ci troviamo di fronte operai tra i 18 e i 25 alla prima esperienza di lavoro; il titolo di studio non è importante, anche se sono gradite qualifiche o corsi di specializzazione. I lavoratori assunti provengono prevalentemente dal mercato occupazionale locale e ad essi viene richiesta grande mobilità essendo molto spesso chiamati ad effettuare commesse su tutto il territorio. In questo caso vengono loro pagate le trasferte; raramente si ricorre all assunzione di personale in loco per la commissione in trasferta. La durata media 268

11 delle missioni varia dai tre a sei mesi, dopo i quali il rapporto può decadere o essere prorogato in virtù della commessa 269

12 MECCANICA POTENZA RAFFAELE POTENZA Amministratore Delegato L azienda La Meccanica Potenza S.r.l. costituitasi l 11 maggio 1996, è composta da due soci: il sig. Raffaele Potenza e il sig. Raffaele Potenza. Opera nel campo della produzione di attrezzature meccaniche ed è specializzata nella fabbricazione di componenti per frigoriferi. E nata da un ramo della Fresmec Sud s.r.l, un azienda produttrice di stampi e macchinari speciali, con sede a Melito di Napoli, fondata nel 1972 dai genitori dei sigg. Potenza. La sede legale e lo stabilimento di produzione sono ubicati a Gricignano d Aversa (Zona Industriale ASI Aversa Nord, Caserta). Lo stabilimento occupa una superficie totale di 8000 mq di cui 4000 mq coperti. La forza lavoro è di 5 impiegati e 28 operai. La Meccanica Potenza, nel 2001 ha richiesto e attenuto la certificazione EN ISO Il mercato di riferimento La Meccanica Potenza S.r.l. ha un mercato di riferimento internazionale, i suoi clienti sono costituiti dalle aziende produttrici di: frigoriferi, banconi e vetrine frigo, celle frigorifero, quali: Merloni Elettrodomestici S.p.a. di Marinaro (CE); Merloni Elettrodomestici di Setubal (Portogallo); Silla (CE); Bundi di Busalla (GE). L azienda e il lavoratore in affitto Durante lo svolgimento dell intervista, è stata analizzata la relazione esistente tra la singola impresa e il mercato interinale di riferimento, con l obiettivo di ricostruire in profondità la politica occupazionale attuata dalla Meccanica Potenza negli ultimi anni. Laddove possibile, è stata tentata una focalizzazione dell oggetto d indagine, in modo da circoscrivere la politica aziendale ai rapporti con il solo mercato interinale. Nello specifico, dall intervista rilasciata dal Dott. Raffaele Potenza, Amministratore delegato della Meccanica Potenza, si evince un regolare e soddisfacente utilizzo di lavoratori in affitto, poiché garantiscono una maggiore flessibilità produttiva, vincolano in misura 270

13 minore l impresa e consentono un periodo di rodaggio, durante il quale i lavoratori temporanei vengono testati e formati direttamente in azienda. La durata media delle missioni attivate e di circa 5 mesi, mentre i profili maggiormente richiesti sono manutentori e operai generici impiegati prevalentemente nel settore della produzione. Trattandosi di un settore caratterizzato da ciclicità produttiva, l azienda manifesta una predisposizione, per così dire fisiologica, all utilizzo di lavoratori a tempo, raggiungendo in questo modo la massima produttività in qualunque momento dell anno. La flessibilità produttiva diventa di fatto così rilevante per l azienda, che l impatto dell interinale sul numero di dipendenti complessivamente assunti dalla Meccanica Potenza è assolutamente indicativo, tanto da far registrare una percentuale di conversione dei contratti interinali in contratti a tempo indeterminato o determinato piuttosto levata. A tal proposito, il Dott. Potenza ci ricorda che ben 10 lavoratori/operai assunti inizialmente come interinali hanno ottenuto, dopo un periodo di prova, il passaggio a tempo determinato. Considerando il profilo aziendale e l attività produttiva in cui la Meccanica Potenza è impegnata è facile ipotizzare una preferenza nei confronti di lavoratori dal profilo piuttosto basso: si richiede prevalentemente manodopera di sesso maschile, destinata alla produzione, per la quale non è rilevante il titolo di studio, con età compresa tra i 18 e i 30 anni. Nel settore amministrativo, coerentemente alle esigenze dell azienda, che ricordiamo ha una gestione per così dire a carattere familiare, trovano impiego esclusivamente lavoratori standard, assunti con contratto a tempo indeterminato e full time. Attualmente, l azienda ospita una stagista per attività amministrative, reclutata grazie all intermediazione di una società di fornitura di lavoro temporaneo. Complessivamente il giudizio espresso dalla dirigenza nei confronti della specifica tipologia contrattuale è assolutamente positivo, sia in termini di risultati che di utilità produttiva. Allo stesso tempo, viene però, sottolineata la grande difficoltà nel reperimento di lavoratori dal profilo professionale maggiormente specialistico, nello specifico: fresatori e disegnatori al Cad Cam. Questa difficoltà conferma l ipotesi di un funzionamento parziale e limitato dell interinale, i cui vincoli non ne consentono un utilizzo per così dire a 360 gradi. Il ricorso al mercato interinale, avviene per profili medio bassi e solitamente per un impresa che è alla ricerca di manodopera non specializzata da formare on the job, magari alla prima esperienza. Nel caso di profili medio alti o con esperienza, è difficile che l interinale possa fornire le stesse prestazioni, sia in termini di soddisfazione della azienda cliente che di reclutamento del personale; così come è difficile che la Meccanica ricorra all interinale per la 271

14 copertura ruoli gestionali di maggiore responsabilità. A detta dell intervistato, la difficoltà di recupero di manodopera specializzata è ascrivibile non solo al mercato interinale ma al mercato occupazionale locale nel suo complesso. A tal proposito, ricordiamo che la Meccanica Potenza ricorre esclusivamente al mercato occupazionale regionale, per cui le riflessioni e le difficoltà individuate sono riferibili esclusivamente alla realtà occupazionale provinciale. Di fatto, all interno dell azienda non ci registrano forme di mobilità dei lavoratori neppure per figure maggiormente specializzate e difficilmente reperibili sul territorio. L azienda e le Società di fornitura Nell analisi del rapporto tra azienda e mercato del lavoro interinale, il ruolo d intermediazione dell agenzia di fornitura assume una collocazione particolare. Proprio su questo aspetto, abbiamo concentrato gran parte dell intervista, poiché esso caratterizza la tipicità della relazione e fornisce interessanti elementi di riflessione sulle dinamiche di incontro tra impresa e società interinale. Nello specifico, ricorso al mercato interinale avviene attraverso l intermediazione di un unica società di fornitura di lavoro temporaneo, la Gevi, con cui la Meccanica Potenza ha instaurato negli ultimi quattro anni un rapporto, giudicato complessivamente positivo. Nel corso dell intervista, durante un fase di approfondimento delle dinamiche attraverso le quali l azienda entra in contatto con le Società di fornitura, è stato individuato un elemento insolito e caratterizzante la relazione in oggetto. A tal proposito, L intervistato dichiara che la maggior parte dei lavoratori interinali assunti negli ultimi anni, è stata indicata alla società dalla Azienda stessa, in modo da assicurare alla dirigenza non solo la gestione della fase finale del processo di selezione (colloquio di selezione) ma anche quella di reclutamento del personale. La particolarità sta nel fatto che i lavoratori interinali selezionati per il colloquio, vengono proposti alla Gevi direttamente dall Amministrazione della Società che dovrà poi assumerli. L anomalia riscontrata, rivela l esistenza di un meccanismo che L intervistato stesso definisce di tipo clientelare, poiché sfruttando una rete di conoscenze o di segnalazioni, propria di una rosa di candidati non ancora iscritti alla società interinale, viene individuato il lavoratore da assumere. Una volta individuato, l azienda richiede al lavoratore (ufficiosamente già assunto) l iscrizione alla Società di fornitura, che avvisata, invierà a colloquio esattamente quel candidato, alterando in questo modo quel meccanismo selettivo che dovrebbe garantire a tutti i possessori dei requisiti richiesti la stessa probabilità di partecipazione alla selezioni. Paradossale, risulta la situazione secondo cui la selezione 272

15 avviene prima del reclutamento dei candidati potenziali. Alla domanda sul perché, la Meccanica Potenza, nonostante si avvalga di una rete di conoscenze preesistenti, preferisca comunque non ricorrere all assunzione diretta, ma utilizzare in modo anomalo il canale interinale, L intervistato ha risposto, dichiarando l esistenza di necessità di tipo opportunistico legate all utilizzo di manodopera in affitto. La dinamica appena descritta, garantisce un doppio e reciproco vantaggio, sia per la società interinale che per l azienda che assume. In questo modo l agenzia di lavoro temporaneo, si assicura un guadagno per una consulenza in realtà non fornita, mentre l azienda che affitta il lavoratore, ufficialmente dipendete dell agenzia, non ha nei suoi confronti alcun vincolo, ma può avvalersi di una maggiore garanzia, entrando in contatto con lavoratori per così dire conosciuti. 273

16 GRUPPO AS SOLUZIONI INFORMATICHE GIUSEPPE ZIMBARDI Responsabile Centro Ricerche L azienda Il Gruppo AS è costituito da: AS Advanced Systems, fondata nel 1981 e con sede a Casalnuovo di Napoli (Napoli), è la Capofila Software House del Gruppo; SAI Sistemi Avanzati Informatici è stata fondata nel 1990 ed ha sede in Casalnuovo di Napoli (Napoli). E' impegnata nello sviluppo di software mediante le tecnologie più avanzate ed è specializzata in applicazioni multimediali e telematiche; SAIR Sisteme Avanzate Italo-Romena è una Società mista Italo-Romena, fondata nel 1992 e con sede a Bucarest (Romania). Oltre a sviluppare software per il mercato rumeno, rappresenta anche un laboratorio di supporto e una base commerciale dell'intero Gruppo AS per il mercato software dell'est Europeo. L azienda è dotata di un Centro Ricerca e Sviluppo, iscritto all Albo Nazionale dei Laboratori del MIUR (Ministero dell Istruzione, dell'università e della Ricerca) con D.D. N del 14/7/03 ed all omologo Albo Regionale della Campania, con D.D. n.342 del 6/6/03. Realizzato con fondi L.488 Ricerca del MURST nell anno 2000, il Centro AS Ricerca & Sviluppo vede impiegate a tempo pieno 15 unità, tra Ricercatori senior, Ricercatori junior e Tecnici di laboratorio, per lo svolgimento di attività di studio, progettazione e sviluppo di soluzioni informatiche, telematiche e multimediali d'avanguardia. Tra i vari progetti sviluppati ed in corso, molti sono quelli finanziati dal MIUR e dal MAP (L. 297, FIT, L. 488 Ricerca, L. 46, L. 140) e dalla Regione Campania (POP Misura , POR Misura 6.3, POR Misura 3.17), in collaborazione con varie Università Italiane e centri di Ricerca (Unisannio, RCOST, II Università di Napoli, Università di Pisa). La principale attività produttiva del gruppo è rivolta alla realizzazione di prodotti software generalizzati, di tipo direzionale e di prodotti software gestionali per grandi utenze (Banche, Concessionari Esattoriali, Enti...), sia per conto terzi che in proprio. Le tecniche di sviluppo software adottate concernono la progettazione di prodotti in cooperative processing, con utilizzo di terminali PC in ambiente GUI collegati in rete e/o ad host di qualsiasi marca e tipo. Il mercato di riferimento è perciò costituito sia da utenti dotati 274

17 di Personal Computer o Mini elaboratori, che da grandi clienti, quali Istituti di Credito, Enti, Industrie e quant'altri siano muniti di elaboratori di medie e grandi dimensioni. Un bacino di utenza piuttosto vasto, che copre non solo il territorio nazionale, ma anche quello estero (soprattutto per quanto riguarda i prodotti software generalizzati). Complessivamente il Gruppo conta oltre 80 dipendenti, costituiti per il 90% da personale tecnico specializzato. L azienda e il rapporto con il mercato del lavoro interinale Tra i molteplici casi aziendali, ricostruiti nel corso della stesura, è interessante proporre la testimonianza di un azienda che non si è rapportata positivamente al mercato del lavoro interinale e che manifesta chiaramente l intenzione di attingere ad un bacino di lavoratori soggetti a contratto standard e dotati dei comprovati requisiti. Il Responsabile del Centro Ricerche del Gruppo AS, Dr. Giuseppe Zimbardi, ha dichiarato che, rispetto al settore informatico di competenza dell azienda, non si ritiene opportuno utilizzare la cosiddetta manodopera in affitto in quanto essa non appare adeguatamente preparata e skillata per svolgere mansioni dall alto valore aggiunto. L azienda, infatti, è solita utilizzare lavoratori che siano immediatamente disponibili a portare il proprio contributo alla strategia di sviluppo aziendale e che possano apportare un giusto grado di creatività, innovazione e know-how. Il bacino della manodopera interinale, secondo il Dr. Zimbardi, non consente un simile impiego e non offre gli adeguati vantaggi che derivano, invece, da un suo utilizzo in realtà imprenditoriali dai contenuti tecnici meno specialistici. I profili si rivelano sovente mediobassi, adatti all impiego in periodi di particolare esigenza di risorse umane (come picchi stagionali di produzione), necessitanti di un previo percorso di formazione e privi delle dovute competenze. Vista la natura dell azienda e le mansioni svolte dagli impiegati, il ricorso al mercato del lavoro interinale non si manifesta vantaggioso, ma al contrario inadatto a rispondere ai bisogni aziendali e piuttosto rischioso. L universo dell atipicità, invece, compare nella politica aziendale sotto forma di contratti di collaborazione, oggi contratti a progetto; in tal caso, infatti, si richiede una comprovata esperienza nella capacità di realizzazione di un progetto e l operatività immediata. 275

18 In conclusione, la posizione assunta dal Gruppo AS, attraverso la testimonianza del Dr. Zimbardi, ci consente di affermare che l azienda non intende ricorrere all utilizzo di manodopera interinale per due motivazioni fondamentali: da un lato, il settore stesso in cui opera l azienda, che presuppone una partecipazione attiva ed una vera affiliazione del lavoratore all azienda e alla sua politica di sviluppo sul mercato; dall altro un giudizio negativo nei confronti della preparazione, maturità e competenza del lavoratore assunto con contratto di tipo interinale, manchevole delle dovuta capacità professionale. In sintesi, secondo il Dr. Zimbardi, il canale interinale, ad oggi attivo per i soli profili medio-bassi, si rivela uno strumento troppo rischioso e tendenzialmente oneroso per il settore come quello delle soluzioni informatiche in cui opera il Gruppo AS. 276

19 FNAC DR.SSA RAIA Responsabile Amministrativa L azienda La Federation National d Achat des Cadre (Fnac) nasce nel 1954 in qualità di gruppo d acquisto, ideato da Andrè Essel e Max Theret, con l intenzione di offrire sconti ai propri soci presso alcuni negozi specializzati. Nonostante fabbricanti e distributori non abbiamo mai apprezzato questa politica di vendita, l azienda ha continuato a perseguire una siffatta politica, tanto che per sua medesima ammissione, la storia della Fnac si fonda proprio sull alleanza con il consumatore. Durante il primo anno di vita, più di 50 negozi vengono coinvolti nella distribuzione e tre anni più tardi, nel 1957, la Fnac apre a Parigi il suo primo negozio specializzato nella vendita di prodotti per la fotografia e per il suono. Da allora ha continuato ad operare in Francia, estendendo la sua presenza in altri paesi incontrando il grande favore del pubblico. Nel 1994, la Fnac entra a far parte del gruppo Pinault Printemps Redoute, primo gruppo francese di distribuzione non alimentare, le cui attività raggruppano 4 settori: - Distribuzione al grande pubblico con Printemps, Conforma, La Redout, Fnac e Redcats - Business to Business con Rexel, Pinault Bois & Materiaux, Guilbert e Cfao - Credito al consume e servizi finanziari con Finaref - Lusso con Gucci Il Gruppo Pinault Printemps Redoute (PPR) è tra i leader mondiali nella distribuzione specializzata, vantando un organico composto da persone nel La Fnac arriva in Italia in joint-venture con il Gruppo Coin, leader nella distribuzione specializzata non alimentare con un fatturato consolidato nel 1999 di miliardi di lire e con un organico di persone. Come all estero, la Fnac in Italia propone una vasta gamma di libri, dischi, VHS, DVD e software, nonché una ricca selezione di prodotti tecnologici ( micro-informatica, telefonia, hi fi, tv, notebook, video, foto e profitti per l ufficio) 277

20 Inoltre, investendo costantemente sull attenzione al cliente e la comunicazione, è solita fornire soluzioni di intrattenimento dei soci, e non solo, curando appositi spazi per la realizzazione di eventi culturali e artistico/letterari. I Megastore Fnac, si trasformano in veri e propri punti d incontro e socializzazione, in cui trascorrere il proprio tempo libero senza necessariamente dover acquistare un prodotto. Lo store viene concepito come luogo aperto, dinamico e di scoperta, dove è possibile assistere ad una serie di showcase letterari, musicali di vario genere e soprattutto gratuitamente. Una siffatta politica volta contemporaneamente alla fidelizzazione della clientela e alla personalizzazione degli spazi, consentendo un percorso di intimizzazione del momento d acquisto, viene costantemente premiata dal grande successo di pubblico. In Italia è presente in molte città (Milano, Torino, Genova, Verona, Napoli). L azienda, presente a Napoli dal maggio 2003 con l apertura dello Store di Via Luca Giordano, sin dalla sua prima apparizione sulla scena locale ha adottato una politica occupazionale di stabilizzazione dei contratti di lavoro, prediligendo alle forme contrattuali atipico/interinali le assunzioni a tempo indeterminato. La propensione all utilizzo, comunque sporadico e circoscritto, di manodopera a tempo è dettata dalla necessità del singolo momento, non dipendendo in nessun caso da scelte di politica occupazionale adottate dall azienda sul lungo periodo. Da questo punto di vista, la posizione assunta sembra escludere lo strumento interinale da qualunque forma di pianificazione aziendale, non rientrando nella gamma di opportunità contrattuali cui la Fnac intende ricorre, salvo rare eccezioni, date dalla necessità di ricoprire un ruolo o svolgere un attività per la quale in quel momento non c è personale interno disponibile. La Fnac, attraverso quanto emerso dall intervista con la Dott.ssa Raia, ricorre dunque all interinale esclusivamente come strumento accessorio e di supporto ad attività che, rispetto al singolo caso, non possono essere espletate ricorrendo al personale dipendente stanziato sulla singola struttura. Coerentemente alla posizione assunta, raramente un lavoratore interinale ha ottenuto la trasformazione del contratto a tempo indeterminato, e quasi sempre il rapporto di lavoro si è interrotto al momento della conclusione della missione. Per quanto riguarda la realtà aziendale in oggetto, appare chiaro che oggi l utilizzo della leva del lavoro in affitto risulta fine a se stesso, non determinando quasi mai la possibilità di una transizione definitiva verso il mercato del lavoro standard. Questo perché l azienda attinge al bacino dell interinale solo quando ha bisogno di risorse low profile, immediatamente disponibili anche solo per un giorno o due, allo 278