Gruppi di lavoro, processi decisionali ed efficacia

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1 Lezione 5 Gruppi di lavoro, processi decisionali ed efficacia Università Tor Vergata 1

2 Agenda Drammaturgia e impression management Capacità sociali Le decisioni nelle organizzazioni 2

3 Assunzioni di base La maggior parte del tempo lavorativo è speso in interazioni con altre persone Alcuni individui sono meglio di altri nel rapportarsi con gli altri individui Molti importanti fenomeni nei luoghi di lavoro possono essere meglio compresi utilizzando il concetto di gruppo come unità d analisi base Il gruppo come unità d analisi base dovrebbe essere studiato osservando le sue dinamiche cognitive e comportamentali 3

4 Drammaturgia & impression management (IM) Impression management (a) Si assume che, al contrario delle spiegazioni statiche del comportamento umano basate sui tratti caratteristici delle persone, la vita sociale è molto più dinamica e creativa Gli individui sono visti come costantemente coinvolti in processi detti di impression managemen, nel tentativo di definire se stessi e coloro che incontrano nei processi che li vedono protagonisti o attori 4

5 Drammaturgia & impression management (IM) Impression management (b) Il mondo sociale = un palcoscenico Le persone = gli attori che creano e ricreano se stessi osservando gli altri L interazione è caratterizzata da: Il monitoraggio della propria performance Il monitoraggio della performance degli altri Drammaturgia: aspetto simbolico dell IM 5

6 Drammaturgia & impression management (IM) Persona La faccia sociale che presentiamo agli altri Gli attori scelgono il tipo di persona a seconda della situazioni in cui si trovano La selezione è istintiva o strategica Scegliere la persona giusta implica: Riconoscere, creare e definire la situazione Conoscere le regole di comportamento di tale situazione 6

7 Drammaturgia & impression management (IM) Aspetti simbolici dell auto-presentazione: Attività simbolica (comportamento verbale e non verbale) Materiale simbolico (oggetti e vestiti) Quando combinati definiscono un attore, ossia il make up dell aspetto esteriore di una persona La consapevolezza dell aspetto esteriore di una persona differenzia gli individui ad alto rendimento da quelli a basso rendimento 7

8 Drammaturgia & impression management (IM) Aspetti esteriori proiettati nei luoghi di lavoro: Capo Subordinato Specialista Partecipante alle prime armi Questi aspetti esteriori implicano l adozione di specifiche strategie di IM, come ad esempio la semplificazione o la supplica 8

9 Drammaturgia & impression management (IM) Strategie specifiche diim Funzionali all accumulazione Sono utilizzate in modo da essere visti in una luce sempre più favorevole Funzionali alla protezione Sono utilizzate in modo da minimizzare le mancanze percepite e da fonteggiare le minacce potenziali al proprio aspetto esteriore 9

10 Drammaturgia & impression management (IM) Ingraziamento Enfatizzare i nostri sentimenti positivi verso gli altri 1. Conformità di opinione Disaccordo nell accordo Atteggiamenti accomodanti Fare favori Auto-miglioramento 2. Auto-promozione 10

11 Drammaturgia & impression management (IM) Strategie protettive diim Proteggere e migliorare le proprie identità Ci troviamo in una situazione difficile/imbarazzante Comportamento: Fornire un resoconto (scusa o giustificazione) Episodio isolato 11

12 Capacità sociali Le capacità possono aiutarci a comprendere l interazione sociale: 1. La situazione sociale in cui si interagisce 2. La/le persone con cui si interagisce 3. Gli elementi del processo interattivo 12

13 Capacità sociali comprendere le situazioni sociali (1/3) Obiettivi: capacità in grado di bilanciare obiettivi legati ai compiti con quelli legati all espressività Rules: comprendere le regole e adattare il comportamento Regole universali: si applicano a tutte le situazioni Regole specifiche: si applicano ad una data situazione Un altra classificazione: Regole intepretative: i criteri di lettura Regole prescrittive: che cosa dovrebbe essere fatto Regole non-generalizzabili: create al momento 13

14 Capacità sociali comprendere le situazioni sociali (2/3) Repertorio di elementi: la conoscenza degli specifici atti coerenti in una determinata situazione Verbali, non verbali, posture Concetti: comprendere i concetti che aiutano a spiegare la situazione sociale Fornire categorie che riducono la complessità di una situazione Scenario ambientale: il layout fisico Ad esempio, la privacy, lo spazio, le variabili psicologiche 14

15 Capacità sociali comprendere le situazioni sociali (3/3) Ruoli: il comportamento atteso in una determinata situazione Le aspettative degli altri L internalizzazione delle aspettative I ruoli sono internalizzati durante gli episodi di ruolo stessi Il comportamento è guidato da come gli individui comprendono il proprio ruolo 15

16 Capacità sociali la comprensione degli altri Per comprendere gli altri noi costruiamo dei modelli mentali durante l interazione Come? Linguaggio Espressione facciale Sguardo Postura e movimenti del corpo Apparenza 16

17 Capacità sociali la teoria dei costrutti personali Ognuno di noi ha un proprio sistema di costrutti personali che ci aiuta a comprendere il comportamento degli altri Motivi di fallimento nella comprensione degli altri: C è una mancanza di socialità C è una mancanza di caratteristiche in comune Assumiano che il nostro costrutto sia corretto Presenza di un effetto di falso consenso Supremazia: mancanza di tempo, volontà, capacità di realizzare costrutti Circospezione: costruzioni eccessive 17

18 Capacità sociali l interazione Scopo: sviluppare l abilità di raggiungere gli obiettivi in contesti sociali attraverso la gestione delle relazioni 1. Situazioni aperte: assenza di obiettivi a priopri o specifici processi interattivi, come ad esempio le discussioni tra amici Regole: quantità, qualità, rilevanza, modo e accuratezza 2. Situazioni definite: almeno un partecipante possiede un obiettivo da raggiungere 3. Situazioni chiuse: l ascoltatore gestisce l interazione fornendo risposte semplici e definitive 18

19 La natura della razionalità manageriale Il processo decisionale e razionale o no? Teoria convenzionale: Le leggi governano i comportamenti Unità e consenso potenziano i processi decisionali Obiettivi comuni Scopo: un controllo e un disegno efficace 19

20 La natura della razionalità manageriale La razionalità limitata La scuola di Chicago Debolezze della razionalità umana Una soluzione soddisfacente Un processo euristico di ricerca Un processo decisionale incrementale 20

21 La natura della razionalità manageriale Il processo decisionale e razionale o no? Una prospettiva più sociale : Il processo decisionale come un fenomeno costruito socialmente I limiti dei gruppi I limiti della struttura sociale Il fattore umano 21

22 La natura della razionalità manageriale La teoria comportamentale: Mintzberg e Kotter Poca attività a lungo-termine Processi decisionali reattivi Comportamenti a breve termine Comunicazioni e raccolta di informazioni in modo informale (manutenzione del sistema) Brevità, varietà, frammentazione, pressione 22