L ANALISI DELLA CRISI D IMPRESA

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1 L ANALISI DELLA CRISI D IMPRESA Sommario: Premessa - 1. L analisi del declino e della crisi d impresa Il declino e la crisi Le cause del declino e della crisi Gli indicatori del declino e della crisi Un bivio decisionale: liquidare o risanare - 2. Il processo di turnaround L evoluzione degli studi I primissimi interventi Le strategie di turnaround Redazione e implementazione del piano di turnaround I fattori critici del processo di turnaround - 3. Considerazioni finali - Bibliografia. PREMESSA Questo lavoro si propone di descrivere sinteticamente le situazioni di declino e di crisi delle imprese fornendo anche una descrizione dei principali strumenti diagnostici adoperati. Dopodiché si procederà a descrivere i contenuti di un processo di turnaround e le alternative strategiche perseguibili dalle imprese. Dopo quindi una descrizione teorica si procederà all analisi di un effettiva crisi d impresa, ossia il caso Giacomelli Sport, azienda operante nel mercato della distribuzione di articoli sportivi. Analizzata la crisi e le relative cause, si procederà alla descrizione degli interventi di turnaround posti in essere dall impresa, e successivamente all analisi delle cause che hanno portato al fallimento di tale processo di turnaround. 1. L ANALISI DEL DECLINO E DELLA CRISI D IMPRESA 1.1. IL DECLINO E LA CRISI Le imprese si trovano a dover fronteggiare continuamente fasi negative, che tuttavia sono prevalentemente di breve durata e a carattere ciclico. Per cui se durante le fasi positive l impresa ha saputo predisporre adeguati meccanismi per fronteggiare tali fasi esse non sortiranno effetti eccessivamente dannosi e contribuiranno alla eliminazione delle imprese marginali e quindi alla riduzione dell affollamento competitivo del settore. Tuttavia talvolta abbiamo delle fasi negative che hanno carattere strutturale e che generano una situazione di declino. Si ha una situazione di declino quando l impresa distrugge valore con una intensità tale e una tale tendenza nel tempo da compromettere la stessa sopravvivenza dell impresa in assenza di azioni correttive. In una situazione di declino si può decidere di intraprendere un processo di turnaround evitando la crisi. La crisi non è altro che l evoluzione, inevitabile in assenza di interventi, del declino ed è data da perdite di valore e di redditività che assumono una veste tangibile in quanto impattano negativamente sui flussi finanziari generando una situazione di illiquidità ( carenza di cassa), e la perdita di fiducia da parte degli stakeholders. Infatti, avremo difficoltà a reperire risorse a prestito per quanto riguarda i finanziatori, crollo del prezzo delle azioni per quanto riguarda gli shareholders, drastica riduzione delle dilazioni di pagamento concesse dai fornitori con conseguente aumento del fabbisogno finanziario necessario per coprire il fabbisogno di capitale circolante, per quanto riguarda i lavoratori si innescano tensioni e disarmonie non congeniali ad un fruttuoso processo di risanamento. Se alla crisi non si oppone un adeguato rimedio, inevitabilmente si giungerà al dissesto, cioè ad una situazione permanente di squilibrio patrimoniale. Secondo Guatri 1 il percorso che porta alla crisi è strutturato in 4 stadi, dei quali i primi due possiamo inquadrarli nel declino, e gli altri due nella crisi: 1. Incubazione: Si hanno segnali di decadenza e di squilibrio economico-finanziario. 2. Maturazione: Si hanno perdite reddituali e diminuzione del valore del capitale economico. 3. Ripercussione delle perdite sui flussi di cassa che prima si attenuano e poi diventano negativi e conseguente diminuzione della fiducia e dell affidabilità dell impresa. 1Crisi e risanamento delle imprese, 1986, p

2 4. Esplosione della crisi: si genera una situazione di insolvenza, cioè l incapacità dell impresa di adempiere alle proprie obbligazioni, in questa fase si ledono gli interessi di tutti gli stakeholders. Secondo Kyonari 2 una crisi attraversa un processo evolutivo che consta di quattro fasi: 1. Fase preliminare. 2. Fase acuta, è questa la fase in cui è necessario intervenire attraverso un processo di turnaround. 3. Fase cronica. 4. Fase risolutiva, la crisi a questo punto assume carattere irreversibile LE CAUSE DEL DECLINO E DELLA CRISI Di solito una situazione di declino e poi quella di crisi non sono mai riconducibili a una causa definita, ma è quasi sempre la risultante di fattori ed eventi interni ed esterni all impresa. Per semplificare possiamo tuttavia distinguere tra cause interne e cause esterne. Nelle cause esterne possiamo distinguere: A. Motivi macro-economici: carenza del sistema paese, debolezza dei mercati finanziari, inadeguatezza del sistema bancario, mutamenti sfavorevoli della legislazione di settore ecc. ecc.. B. Movimenti culturali: il movimento no global (come ad es. nel caso di Nike o di McDonald s), l ecologismo, l igienismo ecc. ecc.. C. Eventi catastrofici: guerra, attacchi terroristici (es. 11 settembre per le compagnie aeree), disastri ecologici (es. Cernobyl per l industria nucleare). D. Dinamiche settoriali: Aumento dell intensità della concorrenza, calo della domanda, overcapacity, spostamento della competizione sul prezzo, affievolimento delle barriere all entrata ecc. ecc.. Di solito le cause esterne, seppur importanti, non sono quasi mai il motivo principale di una crisi, ma contribuiscono ad accelerare e ad aggravare un declino che trova quasi sempre all interno la sua causa principale. Per quanto riguarda le cause interne possiamo distinguere un approccio soggettivo ed uno obiettivo. L approccio soggettivo vede nel comportamento degli uomini all interno dell impresa il motivo principale del declino e della crisi per cui rimuovendo tali soggetti (principalmente ci si riferisce al management) si rimuoverebbero le cause di inefficacia ed inefficienza. L approccio obbiettivo, invece, individua una serie di cause che oggettivamente possono essere responsabili del declino o della crisi d impresa. Se però pensiamo che tali cause non sono altro che il risultato di azioni intraprese dai membri dell organizzazione, allora approccio soggettivo ed obbiettivo non sono altro che due angoli visuali diversi dello stesso fenomeno. In un ottica obbiettiva come cause interne possiamo individuare: A. Cause strategiche: dovute a errori nella formulazione del mix di investimenti, all entrata in nuovi business senza le competenze e la vocazione necessaria, l avvio di fasi di sviluppo non supportate adeguatamente dal punto di vista finanziario o non sufficientemente pianificate, carenze nell innovazione, incapacità a programmare con il consolidamento di un orientamento di breve termine ecc. ecc.. B. Declino e crisi da posizionamento competitivo e da decadimento dei prodotti: errori nella scelta dei mercati o dei segmenti da servire, caduta d immagine del brand, errori nella composizione del mix di prodotto, carenze nell apparato distributivo, il mix di prodotto potrebbe non essere più in grado di reggere la concorrenza a causa di scarse capacità innovative o della maggiore efficienza dei concorrenti ecc. ecc.. C. Declino e crisi dimensionali ossia eccessi di potenzialità organizzative e di capacità produttiva: fenomeno che può generarsi a seguito di cali della domanda o per errori di previsione che hanno portato a dotarsi di un eccessiva capacità produttiva che genera costi fissi che vanno perduti in quanto non adattabili nel breve termine. 2 La gestione delle crisi, 1988, p

3 D. Declino e crisi da inefficienze, ossia l impresa opera a costi maggiori rispetto ai concorrenti. Si intende un concetto di inefficienza inteso in senso lato che può riguardare tutte le aree e le funzioni aziendali: inefficienza organizzativa (es. carenze nel sistema di budgeting), produttiva (es. obsolescenza degli impianti), inefficienza dell aerea commerciale (es. campagne pubblicitarie errate), inefficienze amministrative (carenze nel sistema informativo), inefficienza nell attività finanziaria (es. maggior costo del capitale proprio o di quello di credito rispetto alla concorrenza. E. Declino e crisi da squilibrio finanziario e patrimoniale. Per squilibrio finanziario possiamo intendere: un eccessivo leverage, mancanza della correlazione temporale tra fonti e impieghi, insufficienza della riserva di liquidità, ritardi nelle scadenze di pagamento ecc. eccc. Gli squilibri finanziari generano maggiori oneri finanziari che concorrono alla crescita dell entità delle perdite economiche. Per squilibrio patrimoniale intendiamo i casi in cui l impresa è scarsamente patrimonializzata, e quindi vi è uno squilibrio tra il capitale proprio e le altre forme di finanziamento. La ridotta patrimonializzazione riduce il tempo di risposta disponibile per intraprendere azioni correttive in quanto si accelera il passaggio dal declino alla crisi e quindi al dissesto. F. Una crescita eccessiva, non adeguatamente pianificata e che quindi non avviene secondo una logica di fondo o che non è supportata da sufficienti risorse da parte dell impresa GLI INDICATORI DEL DECLINO E DELLA CRISI In una situazione di declino sebbene il management abbia tutti gli strumenti per individuare tempestivamente l imminente pericolo, esso si trova in uno stato psicologico di rifiuto dell idea di declino e di crisi, si rifiuta cioè di ammettere il proprio insuccesso e finisce per interpretare come ciclici dei segnali negativi che sono palesi indicatori del declino. Per l individuazione di una situazione di declino, ci possiamo avvalere dell analisi di bilancio, dell analisi di mercato e di alcuni modelli. A. L analisi di bilancio ci permette di rilevare degli squilibri che rappresentano un sintomo del rischio di declino, essa deve essere condotta confrontando tali indici con quelli della stessa impresa nel tempo e con quelli dei concorrenti. Tra gli indici che possiamo adoperare possiamo distinguere: 1. Indici statici: per la solidità patrimoniale Debiti/Capitale netto (leverage); Capitale circolante netto/patrimonio netto, Attività totali/capitale netto; per la liquidità: Attività a breve / Passività a breve, Attività a breve/indebitamento, Disponibilità liquide/passività a breve. 2. Indici basati sui flussi reddituali: utile netto/capitale netto (ROE); utile netto/fatturato; Margine operativo lordo/fatturato; Margine operativo lordo/capitale investito; Oneri finanziari/fatturato. 3. Indici basati sui flussi finanziari: Flusso di cassa periodico/capitale netto; Flusso di cassa periodico/capitale investito; Flusso di cassa periodica/fatturato. 4. Altri indicatori di squilibrio: Andamento della quota di mercato; scorte medie/vendite annuali; Crediti medi/vendite annuali; Capitale circolante/vendite annuali. B. L analisi di mercato ci permette di conoscere: la posizione dell impresa nei segmenti del mercato in cui opera e la possibile evoluzione di tali segmenti, ma soprattutto ci dà informazioni sulla situazione di mercato, per cui: 1. Se il mercato versa in una crisi strutturale che ha quindi una connotazione durevole nel tempo, per uscire da tale crisi sarà necessario ridisegnare i rapporti impresa-mercato. 2. Se il mercato si trova in una situazione di crisi congiunturale, la situazione di difficoltà è destinata a risolversi in un periodo di breve tempo. 3. Se il mercato si trova in una situazione di stazionarietà la crisi è dovuta a fattori interni, tuttavia è inasprita dalla maggiore pressione concorrenziale data la stazionarietà del mercato, per cui può essere necessario ridefinire il rapporto prodotto-mercato. 4. Se il mercato si trova in una situazione di crescita, abbiamo una situazione di crisi dovuta all incapacità di raggiungere posizioni di efficienza e competitività. 3

4 C. Analisi finanziaria: tale analisi ci permette di valutare la situazione della struttura finanziaria, e di progettare gli interventi necessari per il risanamento, nonché di valutare l incidenza degli oneri finanziari ai fini del progetto di risanamento. D. Per l individuazione tempestiva delle situazioni di declino è necessario avere un efficiente sistema di controllo di gestione sia antecedente, sia concomitante che susseguente, un buon sistema di reporting nonché un periodico controllo strategico volto a verificare l efficacia della strategia e l efficienza della struttura aziendale. E. Quando ci troviamo in una situazione di declino o di crisi si ha un peggioramento delle performance reddituali, ciò si riflette per un verso in una riduzione dei flussi reddituali attesi e per un altro verso nell aumento del rischio e quindi del tasso di attualizzazione. Entrambi questi effetti determinano una riduzione del valore del capitale economico, e poiché un indicatore, seppur imperfetto, del valore del capitale economico è rappresentato dal prezzo delle azioni, proprio l andamento di mercato del titolo dell impresa può essere un indicatore ulteriore della situazione di declino o di crisi dell impresa. F. Altro indicatore di una situazione di declino o di crisi è rappresentato dal ricorso ai modelli. Il primissimo modello elaborato per rilevare lo stato di salute di un azienda è quello formulato da Altman 3. Tale modello individua una relazione di questo tipo: Z = 1,2x1 + 1,4x2 + 3,3x3 + 0,6x4 + 0,99x5. Dove Z rappresenta l indice generale dello stato di salute dell azienda, x1 rappresenta il rapporto tra il capitale circolante e il totale delle attività (quindi è un indice dello stato di rigidità dell impresa), x2 rappresenta il rapporto tra utile non distribuito e il totale delle attività (ossia un indice della capacità dell impresa di crescere unicamente con le risorse prodotte al proprio interno), x3 è dato dal rapporto tra l utile prima degli oneri finanziari e delle imposte e il totale delle attività, x4 rappresenta il rapporto tra il valore di mercato del capitale e il valore totale delle passività, x5 è data dal rapporto tra vendite e totale delle attività. Se Z è minore di 1,8 secondo Altman esiste un elevato rischio di insolvenza, quindi urgono interventi tempestivi. Se Z è maggiore di 3 allora l impresa si trova in un ottima salute, se Z è compresa tra 1,8 e 3 l esito è incerto e la situazione va analizzata e monitorata. Questo modello, come ogni altro modello, cristallizza in cinque variabili una realtà multidimensionale e per di più in continuo movimento, facendo peraltro riferimento a valori storici e contabili con tutte le limitazioni che ne derivano. Tuttavia resta comunque un valido strumento diagnostico complementare agli altri precedentemente individuati UN BIVIO DECISIONALE: RISANARE O LIQUIDARE Rilevato lo stato di declino o di crisi, bisogna analizzarne le cause e progettare eventuali interventi atti a rimuoverle. Quindi, a questo punto, bisogna redigere il progetto di risanamento, sulla base del quale andremo ad effettuare l importante scelta tra risanare e liquidare. Il progetto di risanamento esprime in linee generali quali sono gli interventi da effettuare e i relativi costi e benefici associati. Esso si differenzia dal piano di risanamento che ha il fine di riportare l impresa ai perduti equilibri economici, finanziari, patrimoniali ed operativi e di rilanciarla nello sviluppo. Nell effettuare tale scelta si dovranno confrontare i costi e i ricavi di liquidazione con i costi di risanamento e le performance conseguibili dall impresa una volta risanata, ossia il valore del suo capitale economico al termine del processo di turnaround. In realtà, la scelta di liquidare presenta come costo maggiore la distruzione di gran parte del valore degli intangible asset formati o in corso di formazione all interno dell impresa. Il valore che verrà distrutto sarà pari al valore dei beni immateriali all interno dell azienda più l avviamento ai quali dobbiamo sottrarre il ricavato derivante dalla vendita dei beni immateriali. Guatri 4 esprime il valore distrutto in sede di liquidazione come la differenza tra il valore del capitale economico alla fine degli interventi di turnaround ed il valore di liquidazione dell impresa. 3 I modelli di previsione delle insolvenze: loro applicazione alla gestione dell impresa, in Finanza Marketing e produzione, n. 4, Guatri, Turnaround, declino crisi e ritorno al valore, 1995, p

5 In caso di crisi, se si sceglie di risanare, si dovrà decidere tra una soluzione privatistica (turnaround in senso stretto) oppure il ricorso a procedure pubbliche. Nel primo caso, si dovrà decidere se optare per un coinvolgimento di tutti gli stakeholders nel risanamento oppure attuare il cosiddetto turnaround silenzioso, ossia senza la comunicazione e il coinvolgimento degli stakeholders. Nel secondo caso, invece, si dovrà scegliere per quale procedura pubblica optare, in Italia sono disponibili sia procedure amministrative: amministrazione straordinaria, che giudiziarie: amministrazione controllata e concordato preventivo. 2. IL PROCESSO DI TURNAROUND 2.1. L EVOLUZIONE DEGLI STUDI Lo studio del declino e della crisi d impresa e delle strategie di turnaround inizia a diffondersi come studio di casi pratici il più delle volte raccontati dallo stesso manager che era stato artefice del risanamento. I primi studi sono caratterizzati dall aspetto finanziario, come se esso fosse il più rilevante, quando poi in realtà è solo il più evidente e rappresenta solo uno dei sintomi della crisi d impresa. Per quanto riguarda il termine turnaround, esso letteralmente significa giro di boa ossia inversione di tendenza, ed è stato tradizionalmente usato per indicare una serie di interventi che il risanatore pone sistematicamente in essere per ripristinare gli equilibri economici, finanziari, patrimoniali e operativi dell impresa. Sicca 5 tuttavia si pone come portatore di una visione diversa che vede il turnaround come un cambiamento radicale che investe molteplici dimensioni dell impresa: strategie, modelli di comportamento, aspetti organizzativi, cultura e processi. Quindi, Sicca sostiene che non necessariamente il turnaround viene implementato in una situazione di declino o di crisi, le quali sono solo alcuni dei trigger event (eventi scatenanti) che possono innescare un processo di turnaround. Infatti, il trigger event può essere non solo una minaccia ma anche un opportunità, che per essere colta richieda un cambiamento radicale. Hofer e Shendel 6 distinguono tra turnaround strategici ossia fare cose diverse che vanno ad incidere sul rapporto impresa-mercato, e turnaround operativi ossia fare le cose in modo diverso che riguardano principalmente l aspetto produttivo e quello organizzativo. Successivamente Hofer individua cause operative e cause strategiche delle crisi. In risposta alle cause strategiche elabora tre diverse strategie di turnaround perseguibili: 1. Spostarsi verso un raggruppamento strategico più ampio. 2. Spostarsi verso un raggruppamento strategico meno ampio. 3. Cambiamento delle competenze chiave e interventi sulle attività operative per accrescere la propria competitività nei raggruppamenti nei quali si è presenti. La scelta del tipo di strategia di turnaround da perseguire dipenderà dalla posizione dell impresa nel business. Elabora poi dei turnaround operativi in risposta alle crisi che hanno una matrice operativa, e individua tre possibili interventi: 1. Strategie di riduzione dei costi per imprese poco al di sotto del Break even point. 2. Strategie di ampliamento dei ricavi per imprese non molto lontane dal break even point. 3. Riduzione delle attività per imprese molto lontane dal break even point. Secondo Myers 7 le crisi possono essere classificate secondo quattro dimensioni: a. La dimensione della crisi: l entità dell impatto sull organizzazione. b. Il controllo: il grado di governabilità delle situazioni patologiche. c. Il tempo d intervento: il tempo disponibile per fronteggiare la crisi. d. Le opzioni: le possibili alternative di risanamento della crisi. Grinyer e Mayes 8 sostengono che il cambiamento radicale (turnaround) può essere perseguito nei casi di declino, ristagno e nei casi di crisi. Tuttavia esso si rende necessario solo in quest ultimo caso 5 La gestione dei processi di turnaround, 1995, p Strategy formulation: Analytrical Concepts, 1978, p Gestire le crisi: come affrontare e risolvere le difficoltà dell azienda, 1988, p Sharpbenders: The secrets of unleashing corporate potential, 1988, p

6 mentre negli altri possono essere perseguite anche altre alternative come ad esempio una strategia di rinnovamento graduale. Successivamente con Robbinson e Pearce e con il modello Two Stage abbiamo una focalizzazione degli studi sul processo di turnaround e quindi sulle dinamiche organizzative, culturali e politiche che esso comporta. L elemento più rilevante deli studi di Robbinson e Pearce 9 è la definizione del Retrenchement quale elemento fondamentale di ogni strategia di turnaround. Per Rtrenchement si intende un ridimensionamento dell impresa attraverso una riduzione della struttura organizzativa, del raggio d azione e del campo di attività. Secondo questi due autori il processo di turnaround si svolge in due stadi principali: 1. In un primo momento l obiettivo principale è l equilibrio finanziario che viene raggiunto attraverso una riduzione dei costi e delle attività tale da ricreare flussi di cassa positivi; 2. In un secondo momento si assume un orientamento di lungo termine che indirizza l impresa verso una direzione di crescita o attraverso un turnaround strategico, cioè entrando in nuovi prodotti/mercati, o attraverso un turnaround operativo cioè migliorando l efficienza nei prodotti/mercati in cui si opera. Questo modello è stato criticato da Barker e Mone 10 secondo i quali il retrechement non è l elemento centrale del turnaround, ma è semplicemente la conseguenza della scarsità di risorse connessa ad una debole performance finanziaria. Il modello Two Stage è stato elaborato da Yasani-ardekani, Barker e Arogyaswamy 11, tale modello distingue il processo di turnaround in due classi di strategie da perseguire per contrastare il declino: 1. Strategie di contenimento e arresto del declino; 2. Strategie di risanamento/recupero. Affinché il processo di turnaround abbia successo è necessario utilizzare entrambe queste classi di strategie. Secondo Bibeault 12 le cinque tappe fondamentali di un processo di turnaround sono: 1. Il cambio del Management. 2. La valutazione della crisi. 3. L emergenza. 4. Il ripristino degli equilibri. 5. Il ritorno alla crescita. Sciarelli 13 ritiene che la crisi si generi a seguito dell incapacità dell impresa ad adattarsi alle mutate condizioni ambientali. Per quanto riguarda il Turnaround Sciarelli individua tre fasi fondamentali: 1. La fase di avvio la quale è dedicata agli interventi urgenti e all approfondimento delle cause della crisi; 2. La fase di ristrutturazione dove si hanno interventi tesi ad apportare cambiamenti alla combinazione produttiva in linea con la nuova filosofia di gestione; 3. La fase di sviluppo dove si ha la ripresa degli investimenti diretti alla crescita dell impresa. Guatri 14 distingue il turnaround implementato nella fase di declino che permetterebbe all impresa di evitare la crisi, e il turnaround adottato in una situazione di crisi. In quest ultimo caso alternativamente al turnaround si potrà decidere di procedere alla liquidazione dell impresa. Guatri inoltre evidenzia che nel caso di Turnaround da crisi possiamo avere la sua attuazione sia con la richiesta di sacrifici agli stakeholders sia senza intaccare minimamente i loro interessi. Egli individua inoltre cinque fasi fondamentali del processo di turnaround: 1. Riconoscimento del declino e adozione di una nuova leadership. 2. Stadio dell analisi-valutazione: in questa fase vengono individuate e analizzate le cause del declino e definiti gli interventi da porre in essere. 9 Strategies for declining industrial markets, 1994, p Retrechement: cause of turnaround or consequence of decline, 1994, p Firms turnaround: an integrative two-stage model, 1995, p Corporate Turnaround: how managers turn cosers winners, 1982, p S. Sciarelli, La crisi d impresa. Il percorso gestionale di risanamento nelle piccole e medie imprese, 1995, p Guatri, Turnaround. Declino crisi e ritorno al valore, 1995, pp. 155 e

7 3. Stadio della trattativa con tutti gli stakeholders ai quali si richiedono sacrifici. 4. Stadio della normalizzazione, dove si ristabiliscono gli equilibri economico-finanziari e si arresta la perdita di valore. 5. Stadio del ritorno alla creazione di nuovo valore I PRIMISSIMI INTERVENTI Se sulla base del confronto tra costi e benefici del risanamento e costi e ricavi di liquidazione, se si decide di optare per il turnaround, piuttosto che per la liquidazione, saranno necessari una serie di provvedimenti che fungono da detonanti al processo di turnaround. In primis, si quantificano le risorse manageriali e finanziarie necessarie per attuare il risanamento e si valuta se la proprietà sia in grado di apportare tali risorse o si renda invece necessario un riassetto della struttura proprietaria attraverso un ampliamento della base azionaria. In questa fase si ricorre al supporto di consulenti strategici e di funzione per la definizione e l attuazione degli interventi. Il cambio del management è una cosa che viene fatta nella stragrande maggioranza dei casi ad eccezione dei rari casi in cui il management non abbia alcuna responsabilità della crisi. Sulla sostituzione del management Kesner e Dalton 15 individuano tre teorie: 1. La teoria del buon senso: una performance in declino porta alla sostituzione del management perché è nella sua responsabilità il raggiungimento degli obiettivi. 2. La teoria del capro espiatorio del declino: la sostituzione del management ha la funzione di rassicurare gli stakeholders. 3. La teoria del rischio del cambiamento: il nuovo management tende a distruggere i modelli di comportamento esistenti innalzando il livello di ambiguità e instabilità. Una volta che si è deciso di cambiare il management si dovrà decidere quali uomini sostituire e individuare dei sostituti adeguati. Di solito il processo di turnaround prevede la sostituzione del Ceo, individuando nel suo sostituto (il risanatore) colui il quale dovrà traghettare l impresa dal declino o dalla crisi verso la ripresa della crescita. Il risanatore può essere sia una persona esperta nel settore, sia una persona che abbia esperienze di risanamento, i casi degli ultimi anni ci confermano una tendenza verso questa ultima soluzione. Il risanatore inoltre deve avere una doppia legittimazione: esterna dalla proprietà, e interna dai membri dell organizzazione. Il risanatore deve avere anche capacità professionali e motivazionali, nonché doti carismatiche tali da permettergli di coinvolgere attivamente nel processo di turnaround tutti gli stakeholders rilevanti dell impresa. Il nuovo management dovrà creare all interno dell organizzazione un clima di fiducia e di coinvolgimento di tutti alla sfida intrapresa col turnaround, intraprendendo un azione decisa e credibile e attraverso un adeguata politica comunicativa. Esso dovrà inoltre valutare eventuali situazioni di illiquidità o di insolvenza e porvi riparo tempestivamente o attraverso la cessione di asset non strategici o attraverso trattative con gli stessi creditori. A questo punto si procederà all analisi delle perdite subite fino a quel momento andando ad analizzare il profilo quantitativo, il loro trend, le conseguenze finanziarie e la loro struttura. Per progettare gli interventi in modo attendibile si rende necessario l elaborazione di una situazione patrimoniale di partenza che verrà definita ispirandosi al principio di prudenza e adeguando le attività ai loro valori correnti LE STRATEGIE DI TURNAROUND In linea di massima, possiamo individuare quattro strategie di risanamento perseguibili nel corso di un processo di turnaround: 1. Una strategia di ristrutturazione: la quale prevede di intervenire nelle combinazioni prodotto/mercato nelle quali già si opera senza variazioni dimensionali e focalizzando l intervento verso il miglioramento dell efficienza dei fattori produttivi essenziali, riducendo l incidenza dei costi fissi di struttura e riequilibrando l assetto finanziario-patrimoniale. 15 Top management turnover and Ceo succession: an investigation of the effects of turnover on performance, 1994, p

8 2. Una strategia di riconversione: la quale prevede la ricerca di nuove combinazioni prodotto/mercato in cui operare, facendo leva sia sull innovazione tecnologica che su quella di marketing. Individuate queste nuove combinazioni si avrà l abbandono delle vecchie aree e il trasferimento delle risorse disponibili nelle nuove aree. 3. Una strategia di ridimensionamento: essa prevede un intervento sulla capacità produttiva e sulla dimensione organizzativa. Questo tipo di strategia viene tipicamente perseguita nei casi di declino o crisi dimensionali. 4. Strategia di riorganizzazione: la quale prevede una serie di interventi che incidono sulla struttura e sui sistemi organizzativi, come ad esempio la ridefinizione delle aree di responsabilità, la predisposizione di migliori controlli, l implementazione di nuovi metodi di vendita, l attuazione di miglioramenti nella gestione strategica, la realizzazione di un sistema di pianificazione più efficace REDAZIONE ED IMPLEMENTAZIONE DEL PIANO DI TURNAROUND Una volta che si è deciso di risanare bisognerà tradurre il progetto di turnaround in un piano di turnaround. Il piano di turnaround è uno strumento di guida e di controllo del management durante tutto il processo di risanamento. Secondo alcuni esperti internazionali di turnaround possiamo distinguere tre tipi diversi di piani: 1. Il piano di emergenza: il quale viene utilizzato tipicamente nelle situazioni di crisi, richiede azioni tempestive ed ha un tempo di preparazione ridottissimo (15gg-3mesi). Ha come fine principale la sopravvivenza dell impresa mediante la ricreazione di flussi di cassa positivi. 2. Il piano di stabilizzazione: il quale ha come obbiettivo fondamentale riportare l impresa all equilibrio economico mediante un azione strategico-tattica. Il tempo di preparazione è comunque inferiore all anno. 3. Il piano di ritorno allo sviluppo: il quale ha come obiettivo principale riportare l impresa ad adeguati risultati, primo tra tutti il ritorno alla creazione di valore. Un piano di Turnaround 16 si struttura nei seguenti punti fondamentali: A. Premessa: 1.La definizione degli obiettivi che il management si propone di raggiungere attraverso il turnaround. 2. La definizione e l analisi delle cause sia interne che esterne che hanno reso necessario l intervento di risanamento. 3. La descrizione delle caratteristiche della società e del gruppo al quale appartiene, in particolare della sua posizione competitiva nei business in cui opera e dell evoluzione di tale posizione nel breve e nel medio termine. 4. Descrizione della situazione patrimoniale di partenza. B. Definizione degli interventi da attuare: 1. Interventi gestionali: sono una serie di interventi volti a migliorare le capacità competitive e reddituali dell impresa; 2. Dismissioni: si tratta dell alienazione di asset non strategici che riguardano la gestione accessoria o che comunque sono estranei al core business dell impresa. 3. La ristrutturazione dell indebitamento finanziario che principalmente viene attuata sotto tre profili: a. Rinunce totali o parziali sugli interessi e sull importo nominale dei debiti, e pianificazione delle scadenze dei pagamenti da effettuare. b. Parziale o totale conversione dei debiti in azioni o altri titoli. c. Approvvigionamento di nuove risorse finanziarie necessarie sia per l intervento di risanamento sia per lo svolgimento della normale attività dell impresa. 4. Ristrutturazione dei debiti non finanziari ( ad es. cercando di ottenere sconti o dilazioni dai fornitori). 5. Definizione degli impegni assunti dagli azionisti: 16 Guatri, Turnaround, declino crisi e ritorno al valore, 1995, p

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