L ANALISI DELLA CRISI D IMPRESA

Dimensione: px
Iniziare la visualizzazioe della pagina:

Download "L ANALISI DELLA CRISI D IMPRESA"

Transcript

1 L ANALISI DELLA CRISI D IMPRESA Sommario: Premessa - 1. L analisi del declino e della crisi d impresa Il declino e la crisi Le cause del declino e della crisi Gli indicatori del declino e della crisi Un bivio decisionale: liquidare o risanare - 2. Il processo di turnaround L evoluzione degli studi I primissimi interventi Le strategie di turnaround Redazione e implementazione del piano di turnaround I fattori critici del processo di turnaround - 3. Considerazioni finali - Bibliografia. PREMESSA Questo lavoro si propone di descrivere sinteticamente le situazioni di declino e di crisi delle imprese fornendo anche una descrizione dei principali strumenti diagnostici adoperati. Dopodiché si procederà a descrivere i contenuti di un processo di turnaround e le alternative strategiche perseguibili dalle imprese. Dopo quindi una descrizione teorica si procederà all analisi di un effettiva crisi d impresa, ossia il caso Giacomelli Sport, azienda operante nel mercato della distribuzione di articoli sportivi. Analizzata la crisi e le relative cause, si procederà alla descrizione degli interventi di turnaround posti in essere dall impresa, e successivamente all analisi delle cause che hanno portato al fallimento di tale processo di turnaround. 1. L ANALISI DEL DECLINO E DELLA CRISI D IMPRESA 1.1. IL DECLINO E LA CRISI Le imprese si trovano a dover fronteggiare continuamente fasi negative, che tuttavia sono prevalentemente di breve durata e a carattere ciclico. Per cui se durante le fasi positive l impresa ha saputo predisporre adeguati meccanismi per fronteggiare tali fasi esse non sortiranno effetti eccessivamente dannosi e contribuiranno alla eliminazione delle imprese marginali e quindi alla riduzione dell affollamento competitivo del settore. Tuttavia talvolta abbiamo delle fasi negative che hanno carattere strutturale e che generano una situazione di declino. Si ha una situazione di declino quando l impresa distrugge valore con una intensità tale e una tale tendenza nel tempo da compromettere la stessa sopravvivenza dell impresa in assenza di azioni correttive. In una situazione di declino si può decidere di intraprendere un processo di turnaround evitando la crisi. La crisi non è altro che l evoluzione, inevitabile in assenza di interventi, del declino ed è data da perdite di valore e di redditività che assumono una veste tangibile in quanto impattano negativamente sui flussi finanziari generando una situazione di illiquidità ( carenza di cassa), e la perdita di fiducia da parte degli stakeholders. Infatti, avremo difficoltà a reperire risorse a prestito per quanto riguarda i finanziatori, crollo del prezzo delle azioni per quanto riguarda gli shareholders, drastica riduzione delle dilazioni di pagamento concesse dai fornitori con conseguente aumento del fabbisogno finanziario necessario per coprire il fabbisogno di capitale circolante, per quanto riguarda i lavoratori si innescano tensioni e disarmonie non congeniali ad un fruttuoso processo di risanamento. Se alla crisi non si oppone un adeguato rimedio, inevitabilmente si giungerà al dissesto, cioè ad una situazione permanente di squilibrio patrimoniale. Secondo Guatri 1 il percorso che porta alla crisi è strutturato in 4 stadi, dei quali i primi due possiamo inquadrarli nel declino, e gli altri due nella crisi: 1. Incubazione: Si hanno segnali di decadenza e di squilibrio economico-finanziario. 2. Maturazione: Si hanno perdite reddituali e diminuzione del valore del capitale economico. 3. Ripercussione delle perdite sui flussi di cassa che prima si attenuano e poi diventano negativi e conseguente diminuzione della fiducia e dell affidabilità dell impresa. 1Crisi e risanamento delle imprese, 1986, p

2 4. Esplosione della crisi: si genera una situazione di insolvenza, cioè l incapacità dell impresa di adempiere alle proprie obbligazioni, in questa fase si ledono gli interessi di tutti gli stakeholders. Secondo Kyonari 2 una crisi attraversa un processo evolutivo che consta di quattro fasi: 1. Fase preliminare. 2. Fase acuta, è questa la fase in cui è necessario intervenire attraverso un processo di turnaround. 3. Fase cronica. 4. Fase risolutiva, la crisi a questo punto assume carattere irreversibile LE CAUSE DEL DECLINO E DELLA CRISI Di solito una situazione di declino e poi quella di crisi non sono mai riconducibili a una causa definita, ma è quasi sempre la risultante di fattori ed eventi interni ed esterni all impresa. Per semplificare possiamo tuttavia distinguere tra cause interne e cause esterne. Nelle cause esterne possiamo distinguere: A. Motivi macro-economici: carenza del sistema paese, debolezza dei mercati finanziari, inadeguatezza del sistema bancario, mutamenti sfavorevoli della legislazione di settore ecc. ecc.. B. Movimenti culturali: il movimento no global (come ad es. nel caso di Nike o di McDonald s), l ecologismo, l igienismo ecc. ecc.. C. Eventi catastrofici: guerra, attacchi terroristici (es. 11 settembre per le compagnie aeree), disastri ecologici (es. Cernobyl per l industria nucleare). D. Dinamiche settoriali: Aumento dell intensità della concorrenza, calo della domanda, overcapacity, spostamento della competizione sul prezzo, affievolimento delle barriere all entrata ecc. ecc.. Di solito le cause esterne, seppur importanti, non sono quasi mai il motivo principale di una crisi, ma contribuiscono ad accelerare e ad aggravare un declino che trova quasi sempre all interno la sua causa principale. Per quanto riguarda le cause interne possiamo distinguere un approccio soggettivo ed uno obiettivo. L approccio soggettivo vede nel comportamento degli uomini all interno dell impresa il motivo principale del declino e della crisi per cui rimuovendo tali soggetti (principalmente ci si riferisce al management) si rimuoverebbero le cause di inefficacia ed inefficienza. L approccio obbiettivo, invece, individua una serie di cause che oggettivamente possono essere responsabili del declino o della crisi d impresa. Se però pensiamo che tali cause non sono altro che il risultato di azioni intraprese dai membri dell organizzazione, allora approccio soggettivo ed obbiettivo non sono altro che due angoli visuali diversi dello stesso fenomeno. In un ottica obbiettiva come cause interne possiamo individuare: A. Cause strategiche: dovute a errori nella formulazione del mix di investimenti, all entrata in nuovi business senza le competenze e la vocazione necessaria, l avvio di fasi di sviluppo non supportate adeguatamente dal punto di vista finanziario o non sufficientemente pianificate, carenze nell innovazione, incapacità a programmare con il consolidamento di un orientamento di breve termine ecc. ecc.. B. Declino e crisi da posizionamento competitivo e da decadimento dei prodotti: errori nella scelta dei mercati o dei segmenti da servire, caduta d immagine del brand, errori nella composizione del mix di prodotto, carenze nell apparato distributivo, il mix di prodotto potrebbe non essere più in grado di reggere la concorrenza a causa di scarse capacità innovative o della maggiore efficienza dei concorrenti ecc. ecc.. C. Declino e crisi dimensionali ossia eccessi di potenzialità organizzative e di capacità produttiva: fenomeno che può generarsi a seguito di cali della domanda o per errori di previsione che hanno portato a dotarsi di un eccessiva capacità produttiva che genera costi fissi che vanno perduti in quanto non adattabili nel breve termine. 2 La gestione delle crisi, 1988, p

3 D. Declino e crisi da inefficienze, ossia l impresa opera a costi maggiori rispetto ai concorrenti. Si intende un concetto di inefficienza inteso in senso lato che può riguardare tutte le aree e le funzioni aziendali: inefficienza organizzativa (es. carenze nel sistema di budgeting), produttiva (es. obsolescenza degli impianti), inefficienza dell aerea commerciale (es. campagne pubblicitarie errate), inefficienze amministrative (carenze nel sistema informativo), inefficienza nell attività finanziaria (es. maggior costo del capitale proprio o di quello di credito rispetto alla concorrenza. E. Declino e crisi da squilibrio finanziario e patrimoniale. Per squilibrio finanziario possiamo intendere: un eccessivo leverage, mancanza della correlazione temporale tra fonti e impieghi, insufficienza della riserva di liquidità, ritardi nelle scadenze di pagamento ecc. eccc. Gli squilibri finanziari generano maggiori oneri finanziari che concorrono alla crescita dell entità delle perdite economiche. Per squilibrio patrimoniale intendiamo i casi in cui l impresa è scarsamente patrimonializzata, e quindi vi è uno squilibrio tra il capitale proprio e le altre forme di finanziamento. La ridotta patrimonializzazione riduce il tempo di risposta disponibile per intraprendere azioni correttive in quanto si accelera il passaggio dal declino alla crisi e quindi al dissesto. F. Una crescita eccessiva, non adeguatamente pianificata e che quindi non avviene secondo una logica di fondo o che non è supportata da sufficienti risorse da parte dell impresa GLI INDICATORI DEL DECLINO E DELLA CRISI In una situazione di declino sebbene il management abbia tutti gli strumenti per individuare tempestivamente l imminente pericolo, esso si trova in uno stato psicologico di rifiuto dell idea di declino e di crisi, si rifiuta cioè di ammettere il proprio insuccesso e finisce per interpretare come ciclici dei segnali negativi che sono palesi indicatori del declino. Per l individuazione di una situazione di declino, ci possiamo avvalere dell analisi di bilancio, dell analisi di mercato e di alcuni modelli. A. L analisi di bilancio ci permette di rilevare degli squilibri che rappresentano un sintomo del rischio di declino, essa deve essere condotta confrontando tali indici con quelli della stessa impresa nel tempo e con quelli dei concorrenti. Tra gli indici che possiamo adoperare possiamo distinguere: 1. Indici statici: per la solidità patrimoniale Debiti/Capitale netto (leverage); Capitale circolante netto/patrimonio netto, Attività totali/capitale netto; per la liquidità: Attività a breve / Passività a breve, Attività a breve/indebitamento, Disponibilità liquide/passività a breve. 2. Indici basati sui flussi reddituali: utile netto/capitale netto (ROE); utile netto/fatturato; Margine operativo lordo/fatturato; Margine operativo lordo/capitale investito; Oneri finanziari/fatturato. 3. Indici basati sui flussi finanziari: Flusso di cassa periodico/capitale netto; Flusso di cassa periodico/capitale investito; Flusso di cassa periodica/fatturato. 4. Altri indicatori di squilibrio: Andamento della quota di mercato; scorte medie/vendite annuali; Crediti medi/vendite annuali; Capitale circolante/vendite annuali. B. L analisi di mercato ci permette di conoscere: la posizione dell impresa nei segmenti del mercato in cui opera e la possibile evoluzione di tali segmenti, ma soprattutto ci dà informazioni sulla situazione di mercato, per cui: 1. Se il mercato versa in una crisi strutturale che ha quindi una connotazione durevole nel tempo, per uscire da tale crisi sarà necessario ridisegnare i rapporti impresa-mercato. 2. Se il mercato si trova in una situazione di crisi congiunturale, la situazione di difficoltà è destinata a risolversi in un periodo di breve tempo. 3. Se il mercato si trova in una situazione di stazionarietà la crisi è dovuta a fattori interni, tuttavia è inasprita dalla maggiore pressione concorrenziale data la stazionarietà del mercato, per cui può essere necessario ridefinire il rapporto prodotto-mercato. 4. Se il mercato si trova in una situazione di crescita, abbiamo una situazione di crisi dovuta all incapacità di raggiungere posizioni di efficienza e competitività. 3

4 C. Analisi finanziaria: tale analisi ci permette di valutare la situazione della struttura finanziaria, e di progettare gli interventi necessari per il risanamento, nonché di valutare l incidenza degli oneri finanziari ai fini del progetto di risanamento. D. Per l individuazione tempestiva delle situazioni di declino è necessario avere un efficiente sistema di controllo di gestione sia antecedente, sia concomitante che susseguente, un buon sistema di reporting nonché un periodico controllo strategico volto a verificare l efficacia della strategia e l efficienza della struttura aziendale. E. Quando ci troviamo in una situazione di declino o di crisi si ha un peggioramento delle performance reddituali, ciò si riflette per un verso in una riduzione dei flussi reddituali attesi e per un altro verso nell aumento del rischio e quindi del tasso di attualizzazione. Entrambi questi effetti determinano una riduzione del valore del capitale economico, e poiché un indicatore, seppur imperfetto, del valore del capitale economico è rappresentato dal prezzo delle azioni, proprio l andamento di mercato del titolo dell impresa può essere un indicatore ulteriore della situazione di declino o di crisi dell impresa. F. Altro indicatore di una situazione di declino o di crisi è rappresentato dal ricorso ai modelli. Il primissimo modello elaborato per rilevare lo stato di salute di un azienda è quello formulato da Altman 3. Tale modello individua una relazione di questo tipo: Z = 1,2x1 + 1,4x2 + 3,3x3 + 0,6x4 + 0,99x5. Dove Z rappresenta l indice generale dello stato di salute dell azienda, x1 rappresenta il rapporto tra il capitale circolante e il totale delle attività (quindi è un indice dello stato di rigidità dell impresa), x2 rappresenta il rapporto tra utile non distribuito e il totale delle attività (ossia un indice della capacità dell impresa di crescere unicamente con le risorse prodotte al proprio interno), x3 è dato dal rapporto tra l utile prima degli oneri finanziari e delle imposte e il totale delle attività, x4 rappresenta il rapporto tra il valore di mercato del capitale e il valore totale delle passività, x5 è data dal rapporto tra vendite e totale delle attività. Se Z è minore di 1,8 secondo Altman esiste un elevato rischio di insolvenza, quindi urgono interventi tempestivi. Se Z è maggiore di 3 allora l impresa si trova in un ottima salute, se Z è compresa tra 1,8 e 3 l esito è incerto e la situazione va analizzata e monitorata. Questo modello, come ogni altro modello, cristallizza in cinque variabili una realtà multidimensionale e per di più in continuo movimento, facendo peraltro riferimento a valori storici e contabili con tutte le limitazioni che ne derivano. Tuttavia resta comunque un valido strumento diagnostico complementare agli altri precedentemente individuati UN BIVIO DECISIONALE: RISANARE O LIQUIDARE Rilevato lo stato di declino o di crisi, bisogna analizzarne le cause e progettare eventuali interventi atti a rimuoverle. Quindi, a questo punto, bisogna redigere il progetto di risanamento, sulla base del quale andremo ad effettuare l importante scelta tra risanare e liquidare. Il progetto di risanamento esprime in linee generali quali sono gli interventi da effettuare e i relativi costi e benefici associati. Esso si differenzia dal piano di risanamento che ha il fine di riportare l impresa ai perduti equilibri economici, finanziari, patrimoniali ed operativi e di rilanciarla nello sviluppo. Nell effettuare tale scelta si dovranno confrontare i costi e i ricavi di liquidazione con i costi di risanamento e le performance conseguibili dall impresa una volta risanata, ossia il valore del suo capitale economico al termine del processo di turnaround. In realtà, la scelta di liquidare presenta come costo maggiore la distruzione di gran parte del valore degli intangible asset formati o in corso di formazione all interno dell impresa. Il valore che verrà distrutto sarà pari al valore dei beni immateriali all interno dell azienda più l avviamento ai quali dobbiamo sottrarre il ricavato derivante dalla vendita dei beni immateriali. Guatri 4 esprime il valore distrutto in sede di liquidazione come la differenza tra il valore del capitale economico alla fine degli interventi di turnaround ed il valore di liquidazione dell impresa. 3 I modelli di previsione delle insolvenze: loro applicazione alla gestione dell impresa, in Finanza Marketing e produzione, n. 4, Guatri, Turnaround, declino crisi e ritorno al valore, 1995, p

5 In caso di crisi, se si sceglie di risanare, si dovrà decidere tra una soluzione privatistica (turnaround in senso stretto) oppure il ricorso a procedure pubbliche. Nel primo caso, si dovrà decidere se optare per un coinvolgimento di tutti gli stakeholders nel risanamento oppure attuare il cosiddetto turnaround silenzioso, ossia senza la comunicazione e il coinvolgimento degli stakeholders. Nel secondo caso, invece, si dovrà scegliere per quale procedura pubblica optare, in Italia sono disponibili sia procedure amministrative: amministrazione straordinaria, che giudiziarie: amministrazione controllata e concordato preventivo. 2. IL PROCESSO DI TURNAROUND 2.1. L EVOLUZIONE DEGLI STUDI Lo studio del declino e della crisi d impresa e delle strategie di turnaround inizia a diffondersi come studio di casi pratici il più delle volte raccontati dallo stesso manager che era stato artefice del risanamento. I primi studi sono caratterizzati dall aspetto finanziario, come se esso fosse il più rilevante, quando poi in realtà è solo il più evidente e rappresenta solo uno dei sintomi della crisi d impresa. Per quanto riguarda il termine turnaround, esso letteralmente significa giro di boa ossia inversione di tendenza, ed è stato tradizionalmente usato per indicare una serie di interventi che il risanatore pone sistematicamente in essere per ripristinare gli equilibri economici, finanziari, patrimoniali e operativi dell impresa. Sicca 5 tuttavia si pone come portatore di una visione diversa che vede il turnaround come un cambiamento radicale che investe molteplici dimensioni dell impresa: strategie, modelli di comportamento, aspetti organizzativi, cultura e processi. Quindi, Sicca sostiene che non necessariamente il turnaround viene implementato in una situazione di declino o di crisi, le quali sono solo alcuni dei trigger event (eventi scatenanti) che possono innescare un processo di turnaround. Infatti, il trigger event può essere non solo una minaccia ma anche un opportunità, che per essere colta richieda un cambiamento radicale. Hofer e Shendel 6 distinguono tra turnaround strategici ossia fare cose diverse che vanno ad incidere sul rapporto impresa-mercato, e turnaround operativi ossia fare le cose in modo diverso che riguardano principalmente l aspetto produttivo e quello organizzativo. Successivamente Hofer individua cause operative e cause strategiche delle crisi. In risposta alle cause strategiche elabora tre diverse strategie di turnaround perseguibili: 1. Spostarsi verso un raggruppamento strategico più ampio. 2. Spostarsi verso un raggruppamento strategico meno ampio. 3. Cambiamento delle competenze chiave e interventi sulle attività operative per accrescere la propria competitività nei raggruppamenti nei quali si è presenti. La scelta del tipo di strategia di turnaround da perseguire dipenderà dalla posizione dell impresa nel business. Elabora poi dei turnaround operativi in risposta alle crisi che hanno una matrice operativa, e individua tre possibili interventi: 1. Strategie di riduzione dei costi per imprese poco al di sotto del Break even point. 2. Strategie di ampliamento dei ricavi per imprese non molto lontane dal break even point. 3. Riduzione delle attività per imprese molto lontane dal break even point. Secondo Myers 7 le crisi possono essere classificate secondo quattro dimensioni: a. La dimensione della crisi: l entità dell impatto sull organizzazione. b. Il controllo: il grado di governabilità delle situazioni patologiche. c. Il tempo d intervento: il tempo disponibile per fronteggiare la crisi. d. Le opzioni: le possibili alternative di risanamento della crisi. Grinyer e Mayes 8 sostengono che il cambiamento radicale (turnaround) può essere perseguito nei casi di declino, ristagno e nei casi di crisi. Tuttavia esso si rende necessario solo in quest ultimo caso 5 La gestione dei processi di turnaround, 1995, p Strategy formulation: Analytrical Concepts, 1978, p Gestire le crisi: come affrontare e risolvere le difficoltà dell azienda, 1988, p Sharpbenders: The secrets of unleashing corporate potential, 1988, p

6 mentre negli altri possono essere perseguite anche altre alternative come ad esempio una strategia di rinnovamento graduale. Successivamente con Robbinson e Pearce e con il modello Two Stage abbiamo una focalizzazione degli studi sul processo di turnaround e quindi sulle dinamiche organizzative, culturali e politiche che esso comporta. L elemento più rilevante deli studi di Robbinson e Pearce 9 è la definizione del Retrenchement quale elemento fondamentale di ogni strategia di turnaround. Per Rtrenchement si intende un ridimensionamento dell impresa attraverso una riduzione della struttura organizzativa, del raggio d azione e del campo di attività. Secondo questi due autori il processo di turnaround si svolge in due stadi principali: 1. In un primo momento l obiettivo principale è l equilibrio finanziario che viene raggiunto attraverso una riduzione dei costi e delle attività tale da ricreare flussi di cassa positivi; 2. In un secondo momento si assume un orientamento di lungo termine che indirizza l impresa verso una direzione di crescita o attraverso un turnaround strategico, cioè entrando in nuovi prodotti/mercati, o attraverso un turnaround operativo cioè migliorando l efficienza nei prodotti/mercati in cui si opera. Questo modello è stato criticato da Barker e Mone 10 secondo i quali il retrechement non è l elemento centrale del turnaround, ma è semplicemente la conseguenza della scarsità di risorse connessa ad una debole performance finanziaria. Il modello Two Stage è stato elaborato da Yasani-ardekani, Barker e Arogyaswamy 11, tale modello distingue il processo di turnaround in due classi di strategie da perseguire per contrastare il declino: 1. Strategie di contenimento e arresto del declino; 2. Strategie di risanamento/recupero. Affinché il processo di turnaround abbia successo è necessario utilizzare entrambe queste classi di strategie. Secondo Bibeault 12 le cinque tappe fondamentali di un processo di turnaround sono: 1. Il cambio del Management. 2. La valutazione della crisi. 3. L emergenza. 4. Il ripristino degli equilibri. 5. Il ritorno alla crescita. Sciarelli 13 ritiene che la crisi si generi a seguito dell incapacità dell impresa ad adattarsi alle mutate condizioni ambientali. Per quanto riguarda il Turnaround Sciarelli individua tre fasi fondamentali: 1. La fase di avvio la quale è dedicata agli interventi urgenti e all approfondimento delle cause della crisi; 2. La fase di ristrutturazione dove si hanno interventi tesi ad apportare cambiamenti alla combinazione produttiva in linea con la nuova filosofia di gestione; 3. La fase di sviluppo dove si ha la ripresa degli investimenti diretti alla crescita dell impresa. Guatri 14 distingue il turnaround implementato nella fase di declino che permetterebbe all impresa di evitare la crisi, e il turnaround adottato in una situazione di crisi. In quest ultimo caso alternativamente al turnaround si potrà decidere di procedere alla liquidazione dell impresa. Guatri inoltre evidenzia che nel caso di Turnaround da crisi possiamo avere la sua attuazione sia con la richiesta di sacrifici agli stakeholders sia senza intaccare minimamente i loro interessi. Egli individua inoltre cinque fasi fondamentali del processo di turnaround: 1. Riconoscimento del declino e adozione di una nuova leadership. 2. Stadio dell analisi-valutazione: in questa fase vengono individuate e analizzate le cause del declino e definiti gli interventi da porre in essere. 9 Strategies for declining industrial markets, 1994, p Retrechement: cause of turnaround or consequence of decline, 1994, p Firms turnaround: an integrative two-stage model, 1995, p Corporate Turnaround: how managers turn cosers winners, 1982, p S. Sciarelli, La crisi d impresa. Il percorso gestionale di risanamento nelle piccole e medie imprese, 1995, p Guatri, Turnaround. Declino crisi e ritorno al valore, 1995, pp. 155 e

7 3. Stadio della trattativa con tutti gli stakeholders ai quali si richiedono sacrifici. 4. Stadio della normalizzazione, dove si ristabiliscono gli equilibri economico-finanziari e si arresta la perdita di valore. 5. Stadio del ritorno alla creazione di nuovo valore I PRIMISSIMI INTERVENTI Se sulla base del confronto tra costi e benefici del risanamento e costi e ricavi di liquidazione, se si decide di optare per il turnaround, piuttosto che per la liquidazione, saranno necessari una serie di provvedimenti che fungono da detonanti al processo di turnaround. In primis, si quantificano le risorse manageriali e finanziarie necessarie per attuare il risanamento e si valuta se la proprietà sia in grado di apportare tali risorse o si renda invece necessario un riassetto della struttura proprietaria attraverso un ampliamento della base azionaria. In questa fase si ricorre al supporto di consulenti strategici e di funzione per la definizione e l attuazione degli interventi. Il cambio del management è una cosa che viene fatta nella stragrande maggioranza dei casi ad eccezione dei rari casi in cui il management non abbia alcuna responsabilità della crisi. Sulla sostituzione del management Kesner e Dalton 15 individuano tre teorie: 1. La teoria del buon senso: una performance in declino porta alla sostituzione del management perché è nella sua responsabilità il raggiungimento degli obiettivi. 2. La teoria del capro espiatorio del declino: la sostituzione del management ha la funzione di rassicurare gli stakeholders. 3. La teoria del rischio del cambiamento: il nuovo management tende a distruggere i modelli di comportamento esistenti innalzando il livello di ambiguità e instabilità. Una volta che si è deciso di cambiare il management si dovrà decidere quali uomini sostituire e individuare dei sostituti adeguati. Di solito il processo di turnaround prevede la sostituzione del Ceo, individuando nel suo sostituto (il risanatore) colui il quale dovrà traghettare l impresa dal declino o dalla crisi verso la ripresa della crescita. Il risanatore può essere sia una persona esperta nel settore, sia una persona che abbia esperienze di risanamento, i casi degli ultimi anni ci confermano una tendenza verso questa ultima soluzione. Il risanatore inoltre deve avere una doppia legittimazione: esterna dalla proprietà, e interna dai membri dell organizzazione. Il risanatore deve avere anche capacità professionali e motivazionali, nonché doti carismatiche tali da permettergli di coinvolgere attivamente nel processo di turnaround tutti gli stakeholders rilevanti dell impresa. Il nuovo management dovrà creare all interno dell organizzazione un clima di fiducia e di coinvolgimento di tutti alla sfida intrapresa col turnaround, intraprendendo un azione decisa e credibile e attraverso un adeguata politica comunicativa. Esso dovrà inoltre valutare eventuali situazioni di illiquidità o di insolvenza e porvi riparo tempestivamente o attraverso la cessione di asset non strategici o attraverso trattative con gli stessi creditori. A questo punto si procederà all analisi delle perdite subite fino a quel momento andando ad analizzare il profilo quantitativo, il loro trend, le conseguenze finanziarie e la loro struttura. Per progettare gli interventi in modo attendibile si rende necessario l elaborazione di una situazione patrimoniale di partenza che verrà definita ispirandosi al principio di prudenza e adeguando le attività ai loro valori correnti LE STRATEGIE DI TURNAROUND In linea di massima, possiamo individuare quattro strategie di risanamento perseguibili nel corso di un processo di turnaround: 1. Una strategia di ristrutturazione: la quale prevede di intervenire nelle combinazioni prodotto/mercato nelle quali già si opera senza variazioni dimensionali e focalizzando l intervento verso il miglioramento dell efficienza dei fattori produttivi essenziali, riducendo l incidenza dei costi fissi di struttura e riequilibrando l assetto finanziario-patrimoniale. 15 Top management turnover and Ceo succession: an investigation of the effects of turnover on performance, 1994, p

8 2. Una strategia di riconversione: la quale prevede la ricerca di nuove combinazioni prodotto/mercato in cui operare, facendo leva sia sull innovazione tecnologica che su quella di marketing. Individuate queste nuove combinazioni si avrà l abbandono delle vecchie aree e il trasferimento delle risorse disponibili nelle nuove aree. 3. Una strategia di ridimensionamento: essa prevede un intervento sulla capacità produttiva e sulla dimensione organizzativa. Questo tipo di strategia viene tipicamente perseguita nei casi di declino o crisi dimensionali. 4. Strategia di riorganizzazione: la quale prevede una serie di interventi che incidono sulla struttura e sui sistemi organizzativi, come ad esempio la ridefinizione delle aree di responsabilità, la predisposizione di migliori controlli, l implementazione di nuovi metodi di vendita, l attuazione di miglioramenti nella gestione strategica, la realizzazione di un sistema di pianificazione più efficace REDAZIONE ED IMPLEMENTAZIONE DEL PIANO DI TURNAROUND Una volta che si è deciso di risanare bisognerà tradurre il progetto di turnaround in un piano di turnaround. Il piano di turnaround è uno strumento di guida e di controllo del management durante tutto il processo di risanamento. Secondo alcuni esperti internazionali di turnaround possiamo distinguere tre tipi diversi di piani: 1. Il piano di emergenza: il quale viene utilizzato tipicamente nelle situazioni di crisi, richiede azioni tempestive ed ha un tempo di preparazione ridottissimo (15gg-3mesi). Ha come fine principale la sopravvivenza dell impresa mediante la ricreazione di flussi di cassa positivi. 2. Il piano di stabilizzazione: il quale ha come obbiettivo fondamentale riportare l impresa all equilibrio economico mediante un azione strategico-tattica. Il tempo di preparazione è comunque inferiore all anno. 3. Il piano di ritorno allo sviluppo: il quale ha come obiettivo principale riportare l impresa ad adeguati risultati, primo tra tutti il ritorno alla creazione di valore. Un piano di Turnaround 16 si struttura nei seguenti punti fondamentali: A. Premessa: 1.La definizione degli obiettivi che il management si propone di raggiungere attraverso il turnaround. 2. La definizione e l analisi delle cause sia interne che esterne che hanno reso necessario l intervento di risanamento. 3. La descrizione delle caratteristiche della società e del gruppo al quale appartiene, in particolare della sua posizione competitiva nei business in cui opera e dell evoluzione di tale posizione nel breve e nel medio termine. 4. Descrizione della situazione patrimoniale di partenza. B. Definizione degli interventi da attuare: 1. Interventi gestionali: sono una serie di interventi volti a migliorare le capacità competitive e reddituali dell impresa; 2. Dismissioni: si tratta dell alienazione di asset non strategici che riguardano la gestione accessoria o che comunque sono estranei al core business dell impresa. 3. La ristrutturazione dell indebitamento finanziario che principalmente viene attuata sotto tre profili: a. Rinunce totali o parziali sugli interessi e sull importo nominale dei debiti, e pianificazione delle scadenze dei pagamenti da effettuare. b. Parziale o totale conversione dei debiti in azioni o altri titoli. c. Approvvigionamento di nuove risorse finanziarie necessarie sia per l intervento di risanamento sia per lo svolgimento della normale attività dell impresa. 4. Ristrutturazione dei debiti non finanziari ( ad es. cercando di ottenere sconti o dilazioni dai fornitori). 5. Definizione degli impegni assunti dagli azionisti: 16 Guatri, Turnaround, declino crisi e ritorno al valore, 1995, p

NOTE METODOLOGICHE PRINCIPALI MARGINI ECONOMICI - SOCIETA INDUSTRIALI, COMMERCIALI E PLURIENNALI

NOTE METODOLOGICHE PRINCIPALI MARGINI ECONOMICI - SOCIETA INDUSTRIALI, COMMERCIALI E PLURIENNALI NOTE METODOLOGICHE PRINCIPALI MARGINI ECONOMICI - SOCIETA INDUSTRIALI, COMMERCIALI E PLURIENNALI Valore aggiunto Valore della produzione - Consumi di materie - Spese generali + Accantonamenti Mol (Valore

Dettagli

42 relazione sono esposti Principali cui Fiat S.p.A. e il Gruppo fiat sono esposti Si evidenziano qui di seguito i fattori di o o incertezze che possono condizionare in misura significativa l attività

Dettagli

Crescita, produttività e occupazione: le sfide che l Italia ha di fronte

Crescita, produttività e occupazione: le sfide che l Italia ha di fronte Crescita, produttività e occupazione: le sfide che l Italia ha di fronte DOCUMENTI 2013 Premessa 1. Sul quadro istituzionale gravano rilevanti incertezze. Se una situazione di incertezza è preoccupante

Dettagli

Guido Candela, Paolo Figini - Economia del turismo, 2ª edizione

Guido Candela, Paolo Figini - Economia del turismo, 2ª edizione 8.2.4 La gestione finanziaria La gestione finanziaria non dev essere confusa con la contabilità: quest ultima, infatti, ha come contenuto proprio le rilevazioni contabili e il reperimento dei dati finanziari,

Dettagli

Risk management come opportunità per un nuovo welfare

Risk management come opportunità per un nuovo welfare Risk management come opportunità per un nuovo welfare Il contesto economico e sociale in cui operano i comitati Uisp condiziona la loro attività mettendoli di fronte a criticità di natura organizzativa,

Dettagli

Rischio impresa. Rischio di revisione

Rischio impresa. Rischio di revisione Guida alla revisione legale PIANIFICAZIONE del LAVORO di REVISIONE LEGALE dei CONTI Formalizzazione delle attività da svolgere nelle carte di lavoro: determinazione del rischio di revisione, calcolo della

Dettagli

IT FINANCIAL MANAGEMENT

IT FINANCIAL MANAGEMENT IT FINANCIAL MANAGEMENT L IT Financial Management è una disciplina per la pianificazione e il controllo economico-finanziario, di carattere sia strategico sia operativo, basata su un ampio insieme di metodologie

Dettagli

Strategie competitive ed assetti organizzativi nell asset management

Strategie competitive ed assetti organizzativi nell asset management Lezione di Corporate e Investment Banking Università degli Studi di Roma Tre Strategie competitive ed assetti organizzativi nell asset management Massimo Caratelli, febbraio 2006 ma.caratelli@uniroma3.it

Dettagli

GLI INDICI DI BILANCIO PER LE ANALISI FINANZIARIE

GLI INDICI DI BILANCIO PER LE ANALISI FINANZIARIE GLI INDICI DI BILANCIO PER LE ANALISI FINANZIARIE GLI INDICI DI BILANCIO Gli indici sono rapporti tra grandezze economiche, patrimoniali e finanziarie contenute nello stato patrimoniale e nel conto economico

Dettagli

Formazione Su Misura

Formazione Su Misura Formazione Su Misura Contattateci per un incontro di presentazione inviando una mail a formazione@assoservizi.it o telefonando ai nostri uffici: Servizi alle Imprese 0258370-644.605 Chi siamo Assoservizi

Dettagli

General Motors: la storia della nascita e della crescita di una giant firm 1

General Motors: la storia della nascita e della crescita di una giant firm 1 General Motors: la storia della nascita e della crescita di una giant firm 1 Centralized control with decentralized responsibility (Johnson and Kaplan, 1987) 1. Dalla nascita fino al 1920 La General Motors,

Dettagli

CONSIGLIO NAZIONALE DEI DOTTORI COMMERCIALISTI E CONSIGLIO NAZIONALE DEI RAGIONIERI

CONSIGLIO NAZIONALE DEI DOTTORI COMMERCIALISTI E CONSIGLIO NAZIONALE DEI RAGIONIERI CONSIGLIO NAZIONALE DEI DOTTORI COMMERCIALISTI E CONSIGLIO NAZIONALE DEI RAGIONIERI COMMISSIONE PARITETICA PER I PRINCIPI DI REVISIONE LA COMPRENSIONE DELL IMPRESA E DEL SUO CONTESTO E LA VALUTAZIONE DEI

Dettagli

IL VANTAGGIO COMPETITIVO NEI SETTORI MATURI

IL VANTAGGIO COMPETITIVO NEI SETTORI MATURI IL VANTAGGIO COMPETITIVO NEI SETTORI MATURI Cap. XII di R. Grant A cura di: Paola Bisaccioni INDICE Maturità e peculiarità dei settori maturi I fattori critici di successo L implementazione strategica

Dettagli

Economia e Finanza delle. Assicurazioni. Introduzione al corso. Mario Parisi. Università di Macerata Facoltà di Economia

Economia e Finanza delle. Assicurazioni. Introduzione al corso. Mario Parisi. Università di Macerata Facoltà di Economia Economia e Finanza delle Assicurazioni Università di Macerata Facoltà di Economia Mario Parisi Introduzione al corso 1 Inquadramento del corso 1996: Gruppo di ricerca sulle metodologie di analisi, sugli

Dettagli

COME NASCE L IDEA IMPRENDITORIALE E COME SI SVILUPPA IL PROGETTO D IMPRESA: IL BUSINESS PLAN

COME NASCE L IDEA IMPRENDITORIALE E COME SI SVILUPPA IL PROGETTO D IMPRESA: IL BUSINESS PLAN COME NASCE L IDEA IMPRENDITORIALE E COME SI SVILUPPA IL PROGETTO D IMPRESA: IL BUSINESS PLAN La nuova impresa nasce da un idea, da un intuizione: la scoperta di una nuova tecnologia, l espansione della

Dettagli

La valutazione della formula imprenditoriale

La valutazione della formula imprenditoriale La valutazione della formula imprenditoriale Come si apprezza e si analizza il grado di successo di un impresa A cura di : Ddr Fabio Forlani Premessa Nel governo strategico delle imprese la valutazione

Dettagli

La Valutazione degli Asset Intangibili

La Valutazione degli Asset Intangibili La Valutazione degli Asset Intangibili Chiara Fratini Gli asset intangibili rappresentano il patrimonio di conoscenza di un organizzazione. In un accezione ampia del concetto di conoscenza, questo patrimonio

Dettagli

ANALISI DI BILANCIO LA RICLASSIFICAZIONE FINANZIARIA E FUNZIONALE. Dott. Elbano De Nuccio

ANALISI DI BILANCIO LA RICLASSIFICAZIONE FINANZIARIA E FUNZIONALE. Dott. Elbano De Nuccio ANALISI DI BILANCIO LA RICLASSIFICAZIONE FINANZIARIA E FUNZIONALE Dott. Elbano De Nuccio L analisi di bilancio si propone di formulare un giudizio sull EQUILIBRIO ECONOMICO e FINANZIARIO/PATRIMONIALE della

Dettagli

PRESENTARE UN IDEA PROGETTUALE

PRESENTARE UN IDEA PROGETTUALE PRESENTARE UN IDEA PROGETTUALE LINEE GUIDA PER UNA EFFICACE PRESENTAZIONE DI UN BUSINESS PLAN INTRODUZIONE ALLA GUIDA Questa breve guida vuole indicare in maniera chiara ed efficiente gli elementi salienti

Dettagli

Le banche italiane tra gestione del credito e ricerca di efficienza

Le banche italiane tra gestione del credito e ricerca di efficienza ADVISORY Le banche italiane tra gestione del credito e ricerca di efficienza Analisi dei bilanci bancari kpmg.com/it Indice Premessa 4 Executive Summary 6 Approccio metodologico 10 Principali trend 11

Dettagli

COMPRENSIONE DELL IMPRESA E DEL SUO CONTESTO E LA VALUTAZIONE DEI RISCHI DI ERRORI SIGNIFICATIVI

COMPRENSIONE DELL IMPRESA E DEL SUO CONTESTO E LA VALUTAZIONE DEI RISCHI DI ERRORI SIGNIFICATIVI COMPRENSIONE DELL IMPRESA E DEL SUO CONTESTO E LA VALUTAZIONE DEI RISCHI DI ERRORI SIGNIFICATIVI UNIVERSITA ROMA TRE FACOLTA DI ECONOMIA PROF. UGO MARINELLI Anno accademico 007-08 1 COMPRENSIONE DELL IMPRESA

Dettagli

1 BI Business Intelligence

1 BI Business Intelligence K Venture Corporate Finance Srl Via Papa Giovanni XXIII, 40F - 56025 Pontedera (PI) Tel/Fax 0587 482164 - Mail: info@kventure.it www.kventure.it 1 BI Business Intelligence Il futuro che vuoi. Sotto controllo!

Dettagli

La composizione e gli schemi del bilancio d esercizio (OIC 12), le imposte sul reddito (OIC 25) e i crediti (OIC 15)

La composizione e gli schemi del bilancio d esercizio (OIC 12), le imposte sul reddito (OIC 25) e i crediti (OIC 15) La redazione del bilancio civilistico 2014 : le principali novità. La composizione e gli schemi del bilancio d esercizio (OIC 12), le imposte sul reddito (OIC 25) e i crediti (OIC 15) dott. Paolo Farinella

Dettagli

Easy Manager 7. Il Modulo per la Riclassificazione del Bilancio. La Gestione ed il Controllo Economico-Finanziario dell Azienda.

Easy Manager 7. Il Modulo per la Riclassificazione del Bilancio. La Gestione ed il Controllo Economico-Finanziario dell Azienda. EASY 7 SUITE EASY MANAGER 7 Easy Manager 7. Il Modulo per la Riclassificazione del Bilancio. La Gestione ed il Controllo Economico-Finanziario dell Azienda. Il Bilancio di un Azienda, rappresenta un potente

Dettagli

L IMPRESA: OBIETTIVI E CONTESTO

L IMPRESA: OBIETTIVI E CONTESTO DISPENSA 1 Economia ed Organizzazione Aziendale L IMPRESA: OBIETTIVI E CONTESTO - Parte I - Indice Impresa: definizioni e tipologie Proprietà e controllo Impresa: natura giuridica Sistema economico: consumatori,

Dettagli

I CRITERI DI VALUTAZIONE DELLE POSTE DI BILANCIO: una breve disamina sul fair value

I CRITERI DI VALUTAZIONE DELLE POSTE DI BILANCIO: una breve disamina sul fair value I CRITERI DI VALUTAZIONE DELLE POSTE DI BILANCIO: una breve disamina sul fair value A cura Alessio D'Oca Premessa Nell ambito dei principi che orientano la valutazione del bilancio delle società uno dei

Dettagli

L analisi economico finanziaria dei progetti

L analisi economico finanziaria dei progetti PROVINCIA di FROSINONE CIOCIARIA SVILUPPO S.c.p.a. LABORATORI PER LO SVILUPPO LOCALE L analisi economico finanziaria dei progetti Azione n. 2 Progetti per lo sviluppo locale LA FINANZA DI PROGETTO Frosinone,

Dettagli

Il Business Process Management: nuova via verso la competitività aziendale

Il Business Process Management: nuova via verso la competitività aziendale Il Business Process Management: nuova via verso la competitività Renata Bortolin Che cosa significa Business Process Management? In che cosa si distingue dal Business Process Reingeneering? Cosa ha a che

Dettagli

CHECK UP 2012 La competitività dell agroalimentare italiano

CHECK UP 2012 La competitività dell agroalimentare italiano Rapporto annuale ISMEA Rapporto annuale 2012 5. La catena del valore IN SINTESI La catena del valore elaborata dall Ismea ha il fine di quantificare la suddivisione del valore dei beni prodotti dal settore

Dettagli

LE PROSPETTIVE PER L ECONOMIA ITALIANA NEL 2015-2017

LE PROSPETTIVE PER L ECONOMIA ITALIANA NEL 2015-2017 7 maggio 2015 LE PROSPETTIVE PER L ECONOMIA ITALIANA NEL 2015-2017 Nel 2015 si prevede un aumento del prodotto interno lordo (Pil) italiano pari allo 0,7% in termini reali, cui seguirà una crescita dell

Dettagli

Imprese individuali e società Le aziende possono essere distinte in: 1. aziende individuali, quando il soggetto giuridico è una persona fisica; 2.

Imprese individuali e società Le aziende possono essere distinte in: 1. aziende individuali, quando il soggetto giuridico è una persona fisica; 2. Imprese individuali e società Le aziende possono essere distinte in: 1. aziende individuali, quando il soggetto giuridico è una persona fisica; 2. aziende collettive, quando il soggetto giuridico è costituito

Dettagli

Il bilancio con dati a scelta. Classe V ITC

Il bilancio con dati a scelta. Classe V ITC Il bilancio con dati a scelta Classe V ITC Il metodo da seguire Premesso che per la costruzione di un bilancio con dati a scelta si possono seguire diversi metodi, tutti ugualmente validi, negli esempi

Dettagli

2001/24/CE, 2002/47/CE, 2004/25/CE, 2005/56/CE, 2007/36/CE, 2011/35/UE, 2012/30/UE

2001/24/CE, 2002/47/CE, 2004/25/CE, 2005/56/CE, 2007/36/CE, 2011/35/UE, 2012/30/UE L 173/190 Gazzetta ufficiale dell Unione europea 12.6.2014 DIRETTIVA 2014/59/UE DEL PARLAMENTO EUROPEO E DEL CONSIGLIO del 15 maggio 2014 che istituisce un quadro di risanamento e risoluzione degli enti

Dettagli

RELAZIONE DEL CONSIGLIO DI AMMINISTRAZIONE SULLA GESTIONE DELL ESERCIZIO CHIUSO AL 31 DICEMBRE 2012

RELAZIONE DEL CONSIGLIO DI AMMINISTRAZIONE SULLA GESTIONE DELL ESERCIZIO CHIUSO AL 31 DICEMBRE 2012 STUDIARE SVILUPPO SRL Sede legale: Via Vitorchiano, 123-00189 - Roma Capitale sociale 750.000 interamente versato Registro delle Imprese di Roma e Codice fiscale 07444831007 Partita IVA 07444831007 - R.E.A.

Dettagli

Costruirsi una rendita. I principi d investimento di BlackRock

Costruirsi una rendita. I principi d investimento di BlackRock Costruirsi una rendita I principi d investimento di BlackRock I p r i n c i p i d i n v e s t i m e n t o d i B l a c k R o c k Ottenere una rendita è stato raramente tanto difficile quanto ai giorni nostri.

Dettagli

Analisi di Bilancio per indici

Analisi di Bilancio per indici Analisi di Bilancio per indici L analisi di bilancio è una attività complessa svolta con utilizzazione di tecniche prevalentemente quantitative di elaborazione dei dati, con cui si effettuano indagini

Dettagli

BOARD in Eisai: crescere con il Performance Management

BOARD in Eisai: crescere con il Performance Management BOARD in Eisai: crescere con il Performance Management Gli aspetti maggiormente apprezzabili nell utilizzo di BOARD sono la tempestività nel realizzare ambienti di analisi senza nessun tipo di programmazione

Dettagli

Documento riservato ad uso esclusivo dei destinatari autorizzati. Vietata la diffusione

Documento riservato ad uso esclusivo dei destinatari autorizzati. Vietata la diffusione Documento riservato ad uso esclusivo dei destinatari autorizzati. Vietata la diffusione BNPP L1 Equity Best Selection Euro/Europe: il tuo passaporto per il mondo 2 EUROPEAN LARGE CAP EQUITY SELECT - UNA

Dettagli

L azienda e la sua gestione P R O F. S A R T I R A N A

L azienda e la sua gestione P R O F. S A R T I R A N A L azienda e la sua gestione P R O F. S A R T I R A N A L azienda può essere considerata come: Un insieme organizzato di beni e persone che svolgono attività economiche stabili e coordinate allo scopo di

Dettagli

CHE COS'È UNA BANCA? PARTE 2 Le banche al centro della crisi finanziaria

CHE COS'È UNA BANCA? PARTE 2 Le banche al centro della crisi finanziaria Crisi bancarie L'attività bancaria comporta l'assunzione di rischi L'attività tipica delle banche implica inevitabilmente dei rischi. Anzitutto, se un mutuatario non rimborsa il prestito ricevuto, la banca

Dettagli

Governance e performance nei servizi pubblici locali

Governance e performance nei servizi pubblici locali Governance e performance nei servizi pubblici locali Anna Menozzi Lecce, 26 aprile 2007 Università degli studi del Salento Master PIT 9.4 in Analisi dei mercati e sviluppo locale Modulo M7 Economia dei

Dettagli

11/11. Anthilia Capital Partners SGR. Opportunità e sfide per l industria dell asset management in Italia. Maggio 2011.

11/11. Anthilia Capital Partners SGR. Opportunità e sfide per l industria dell asset management in Italia. Maggio 2011. 11/11 Anthilia Capital Partners SGR Maggio 2011 Opportunità e sfide per l industria dell asset management in Italia Eugenio Namor Anthilia Capital Partners Lugano Fund Forum 22 novembre 2011 Industria

Dettagli

PROCESSO ALLE PROMOZIONI IL GIOCO VALE LA CANDELA?

PROCESSO ALLE PROMOZIONI IL GIOCO VALE LA CANDELA? PROCESSO ALLE PROMOZIONI IL GIOCO VALE LA CANDELA? La maggior parte dei Retailer effettua notevoli investimenti in attività promozionali. Non è raro che un Retailer decida di rinunciare al 5-10% dei ricavi

Dettagli

Vivere bene entro i limiti del nostro pianeta

Vivere bene entro i limiti del nostro pianeta isstock Vivere bene entro i limiti del nostro pianeta 7 PAA Programma generale di azione dell Unione in materia di ambiente fino al 2020 A partire dalla metà degli anni 70 del secolo scorso, la politica

Dettagli

Ottimizzare gli sconti per incrementare i profitti

Ottimizzare gli sconti per incrementare i profitti Ottimizzare gli sconti per incrementare i profitti Come gestire la scontistica per massimizzare la marginalità di Danilo Zatta www.simon-kucher.com 1 Il profitto aziendale è dato da tre leve: prezzo per

Dettagli

LE PROSPETTIVE PER L ECONOMIA ITALIANA NEL 2014-2016

LE PROSPETTIVE PER L ECONOMIA ITALIANA NEL 2014-2016 5 maggio 2014 LE PROSPETTIVE PER L ECONOMIA ITALIANA NEL 2014-2016 Nel 2014 si prevede un aumento del prodotto interno lordo (Pil) italiano pari allo 0,6% in termini reali, seguito da una crescita dell

Dettagli

La sostenibilità dello sviluppo turistico: il caso delle Dolomiti patrimonio naturale dell Unesco

La sostenibilità dello sviluppo turistico: il caso delle Dolomiti patrimonio naturale dell Unesco n. 2-2011 La sostenibilità dello sviluppo turistico: il caso delle Dolomiti patrimonio naturale dell Unesco Mariangela Franch, Umberto Martini, Maria Della Lucia Sommario: 1. Premessa - 2. L approccio

Dettagli

RESPONS.In.City - Methodology

RESPONS.In.City - Methodology RESPONS.In.City - Methodology THE METHODOLOGY OF A RESPONSIBLE CITIZENSHIP PROMOTION Metodologia di Promozione della Cittadinanza come Responsabilità Condivisa 1 Premessa La possibilità di partecipare

Dettagli

R I S K M A N A G E M E N T & F I N A N C E

R I S K M A N A G E M E N T & F I N A N C E R I S K M A N A G E M E N T & F I N A N C E 2010 Redexe S.u.r.l., Tutti i diritti sono riservati REDEXE S.r.l., Società a Socio Unico Sede Legale: 36100 Vicenza, Viale Riviera Berica 31 ISCRITTA ALLA CCIAA

Dettagli

Qual è il fine dell azienda?

Qual è il fine dell azienda? CORSO DI FINANZA AZIENDALE SVILUPPO DELL IMPRESA E CREAZIONE DI VALORE Testo di riferimento: Analisi Finanziaria (a cura di E. Pavarani) - McGraw-Hill - 2001 Cap. 9 1 Qual è il fine dell azienda? Massimizzare

Dettagli

Corso di Amministrazione di Sistema Parte I ITIL 3

Corso di Amministrazione di Sistema Parte I ITIL 3 Corso di Amministrazione di Sistema Parte I ITIL 3 Francesco Clabot Responsabile erogazione servizi tecnici 1 francesco.clabot@netcom-srl.it Fondamenti di ITIL per la Gestione dei Servizi Informatici Il

Dettagli

Settore Inclusione Sociale e Nuove Povertà SERVIZIO NUOVE POVERTA AREA PROGETTI INNOVATIVI PROGETTO SPERIMENTALE

Settore Inclusione Sociale e Nuove Povertà SERVIZIO NUOVE POVERTA AREA PROGETTI INNOVATIVI PROGETTO SPERIMENTALE Settore Inclusione Sociale e Nuove Povertà SERVIZIO NUOVE POVERTA AREA PROGETTI INNOVATIVI PROGETTO SPERIMENTALE FAMIGLIA IN COMPAGNIA (allegato n. 2) PREMESSA Il Progetto FAMIGLIA IN COMPAGNIA mette al

Dettagli

Bilancio di previsione 2014 Relazione del Magnifico Rettore

Bilancio di previsione 2014 Relazione del Magnifico Rettore Bilancio di previsione 2014 Relazione del Magnifico Rettore IL CONTESTO L approvazione del Bilancio di previsione quest anno si pone esattamente a metà del mio mandato rettorale, iniziato tre anni fa,

Dettagli

Capitolo 15 LE SCELTE DI ORGANIZZAZIONE. G. Airoldi, G. Brunetti, V. Coda Corso di economia aziendale Il Mulino, 2005

Capitolo 15 LE SCELTE DI ORGANIZZAZIONE. G. Airoldi, G. Brunetti, V. Coda Corso di economia aziendale Il Mulino, 2005 Capitolo 15 LE SCELTE DI ORGANIZZAZIONE G. Airoldi, G. Brunetti, V. Coda Corso di economia aziendale Il Mulino, 2005 1 L ASSETTO ORGANIZZATIVO, IL COMPORTAMENTO ORGANIZZATIVO In organizzazione il centro

Dettagli

Sfide strategiche nell Asset Management

Sfide strategiche nell Asset Management Financial Services Banking Sfide strategiche nell Asset Management Enrico Trevisan, Alberto Laratta 1 Introduzione L'attuale crisi finanziaria (ed economica) ha significativamente inciso sui profitti dell'industria

Dettagli

IL PRINCIPIO CONTABILE N. 10 RENDICONTO FINANZIARIO di Nicola Lucido

IL PRINCIPIO CONTABILE N. 10 RENDICONTO FINANZIARIO di Nicola Lucido IL PRINCIPIO CONTABILE N. 10 RENDICONTO FINANZIARIO di Nicola Lucido Sommario: 1. Il rendiconto finanziario 2. L OIC 10 ed il suo contenuto 3. La costruzione del rendiconto finanziario: il metodo diretto

Dettagli

Progetto VALUTAZIONE DELLE PERFORMANCE

Progetto VALUTAZIONE DELLE PERFORMANCE Direzione Generale per le Politiche Attive e Passive del Lavoro Progetto VALUTAZIONE DELLE PERFORMANCE Controlli interni e Ciclo della performance alla luce dell art.3 del D.L. 174/2012 Position Paper

Dettagli

Corso di Asset and liability management (profili economico-aziendali) Il patrimonio di vigilanza e la misurazione del rischio di credito

Corso di Asset and liability management (profili economico-aziendali) Il patrimonio di vigilanza e la misurazione del rischio di credito Università degli Studi di Parma Corso di Asset and liability management (profili economico-aziendali) Il patrimonio di vigilanza e la misurazione del rischio di credito Prof.ssa Paola Schwizer Anno accademico

Dettagli

di Sara Baroni Marketing e Vendite >> Marketing e Management

di Sara Baroni Marketing e Vendite >> Marketing e Management GESTIRE CON SUCCESSO UNA TRATTATIVA COMMERCIALE di Sara Baroni Marketing e Vendite >> Marketing e Management OTTENERE FIDUCIA: I SEI LIVELLI DI RESISTENZA Che cosa comprano i clienti? Un prodotto? Un servizio?

Dettagli

AUDIZIONE DEL MINISTRO FEDERICA GUIDI AL PARLAMENTO EUROPEO (Commissione ITRE) Bruxelles 2 Settembre 2014 INTERVENTO DEL MINISTRO

AUDIZIONE DEL MINISTRO FEDERICA GUIDI AL PARLAMENTO EUROPEO (Commissione ITRE) Bruxelles 2 Settembre 2014 INTERVENTO DEL MINISTRO 1 AUDIZIONE DEL MINISTRO FEDERICA GUIDI AL PARLAMENTO EUROPEO (Commissione ITRE) Bruxelles 2 Settembre 2014 INTERVENTO DEL MINISTRO Caro Presidente Buzek, Vice Presidenti, colleghi italiani ed europei,

Dettagli

GESTIONE E VALORIZZAZIONE DEI BENI CULTURALI E DEL TERRITORIO ITALIA 2006

GESTIONE E VALORIZZAZIONE DEI BENI CULTURALI E DEL TERRITORIO ITALIA 2006 GESTIONE E VALORIZZAZIONE DEI BENI CULTURALI E DEL TERRITORIO ITALIA 2006 PROGRAMMA: Area Management e Marketing dei Beni Culturali INTRODUZIONE AL MARKETING Introduzione ed Obiettivi Il marketing nell

Dettagli

NOTA OPERATIVA N. 15/2014

NOTA OPERATIVA N. 15/2014 NOTA OPERATIVA N. 15/2014 OGGETTO: La crisi di impresa e le possibili soluzioni - Introduzione La crisi economica, che ha investito il nostro Paese, sta avendo effetti devastanti sulle imprese; la presente

Dettagli

LA PROGETTAZIONE Come fare un progetto. LA PROGETTAZIONE Come fare un progetto

LA PROGETTAZIONE Come fare un progetto. LA PROGETTAZIONE Come fare un progetto LA PROGETTAZIONE 1 LA PROGETTAZIONE Oggi il raggiungimento di un obiettivo passa per la predisposizione di un progetto. Dal mercato al terzo settore passando per lo Stato: aziende, imprese, organizzazioni,

Dettagli

Business Process Management

Business Process Management Corso di Certificazione in Business Process Management Progetto Didattico 2015 con la supervisione scientifica del Dipartimento di Informatica Università degli Studi di Torino Responsabile scientifico

Dettagli

PRESIDENZA DEL CONSIGLIO DEI MINISTRI DIPARTIMENTO DELLA FUNZIONE PUBBLICA

PRESIDENZA DEL CONSIGLIO DEI MINISTRI DIPARTIMENTO DELLA FUNZIONE PUBBLICA PRESIDENZA DEL CONSIGLIO DEI MINISTRI DIPARTIMENTO DELLA FUNZIONE PUBBLICA DIRETTIVA DEL MINISTRO DELLA FUNZIONE PUBBLICA SULLA RILEVAZIONE DELLA QUALITA PERCEPITA DAI CITTADINI A tutti i Ministeri - Uffici

Dettagli

Economia monetaria e creditizia. Slide 3

Economia monetaria e creditizia. Slide 3 Economia monetaria e creditizia Slide 3 Ancora sul CDS Vincolo prestatore Vincolo debitore rendimenti rendimenti-costi (rendimenti-costi)/2 Ancora sul CDS dove fissare il limite? l investitore conosce

Dettagli

Valutazione di intangibili e impairment

Valutazione di intangibili e impairment IMPAIRMENT EVIDENZE DAI MEDIA ITALIANI Valutazione di intangibili e impairment -Valutazione di attività immateriali in aziende editoriali -Valutazioni per impairment test 1 La valutazione di asset si ha

Dettagli

LA GESTIONE DEI PATRIMONI IMMOBILIARI. Asset, Property e facility management

LA GESTIONE DEI PATRIMONI IMMOBILIARI. Asset, Property e facility management LA GESTIONE DEI PATRIMONI IMMOBILIARI Asset, Property e facility management Roma 28 febbraio 2015 Relatore: Ing. Juan Pedro Grammaldo Argomenti trattati nei precedenti incontri Principi di Due Diligence

Dettagli

CODICE ETICO. Sommario 1. Premessa Pag. 2 2. Principi Pag. 2

CODICE ETICO. Sommario 1. Premessa Pag. 2 2. Principi Pag. 2 Sommario 1. Premessa Pag. 2 2. Principi Pag. 2 2.1 Principi generali Pag. 2 2.2. Principi di condotta Pag. 2 2.3 Comportamenti non etici Pag. 3 2.3. Principi di trasparenza Pag. 4 3 Relazioni can il personale

Dettagli

L attività di ricerca e sviluppo nell organizzazione aziendale

L attività di ricerca e sviluppo nell organizzazione aziendale CAPITOLO PRIMO L attività di ricerca e sviluppo nell organizzazione aziendale SOMMARIO * : 1. Il ruolo dell innovazione tecnologica 2. L attività di ricerca e sviluppo: contenuti 3. L area funzionale della

Dettagli

BRINGING LIGHT. il sistema informativo direzionale BUSINESS INTELLIGENCE & CORPORATE PERFORMANCE MANAGEMENT. i modelli funzionali sviluppati da Sme.

BRINGING LIGHT. il sistema informativo direzionale BUSINESS INTELLIGENCE & CORPORATE PERFORMANCE MANAGEMENT. i modelli funzionali sviluppati da Sme. Sme.UP ERP Retail BI & CPM Dynamic IT Mgt Web & Mobile Business Performance & Transformation 5% SCEGLIERE PER COMPETERE BI e CPM, una necessità per le aziende i modelli funzionali sviluppati da Sme.UP

Dettagli

Panoramica su ITIL V3 ed esempio di implementazione del Service Design

Panoramica su ITIL V3 ed esempio di implementazione del Service Design Master Universitario di II livello in Interoperabilità Per la Pubblica Amministrazione e Le Imprese Panoramica su ITIL V3 ed esempio di implementazione del Service Design Lavoro pratico II Periodo didattico

Dettagli

Introduzione... 2 GLI INDICI DI BILANCIO... 2 Classificazione... 2 Indici finanziari... 3 Indici (finanziari) patrimoniali... 3 Indebitamento ed

Introduzione... 2 GLI INDICI DI BILANCIO... 2 Classificazione... 2 Indici finanziari... 3 Indici (finanziari) patrimoniali... 3 Indebitamento ed Appunti di Economia Capitolo 8 Analisi di bilancio Introduzione... 2 GLI INDICI DI BILANCIO... 2 Classificazione... 2 Indici finanziari... 3 Indici (finanziari) patrimoniali... 3 Indebitamento ed indipendenza

Dettagli

Corso Base ITIL V3 2008

Corso Base ITIL V3 2008 Corso Base ITIL V3 2008 PROXYMA Contrà San Silvestro, 14 36100 Vicenza Tel. 0444 544522 Fax 0444 234400 Email: proxyma@proxyma.it L informazione come risorsa strategica Nelle aziende moderne l informazione

Dettagli

I beni pubblici come causa del fallimento del mercato. Definizioni e caratteristiche

I beni pubblici come causa del fallimento del mercato. Definizioni e caratteristiche I beni pubblici come causa del fallimento del mercato. Definizioni e caratteristiche (versione provvisoria) Marisa Faggini Università di Salerno mfaggini@unisa.it I beni pubblici rappresentano un esempio

Dettagli

IL FONDO DIFONDI PRIVATE DEBT

IL FONDO DIFONDI PRIVATE DEBT I MINIBOND: nuovi canali di finanziamento alle imprese a supporto della crescita e dello sviluppo 15Luglio 2015 IL FONDO DIFONDI PRIVATE DEBT Dr. Gabriele Cappellini Amministratore Delegato Fondo Italiano

Dettagli

Il Project Financing. Introduzione

Il Project Financing. Introduzione Il Project Financing Introduzione Il Project Financing nasce nei paesi anglosassoni come tecnica finanziaria innovativa volta a rendere possibile il finanziamento di iniziative economiche sulla base della

Dettagli

Business Intelligence RENDE STRATEGICHE LE INFORMAZIONI

Business Intelligence RENDE STRATEGICHE LE INFORMAZIONI Business Intelligence RENDE STRATEGICHE LE INFORMAZIONI Business Intelligence RENDE STRATEGICHE LE INFORMAZIONI CSC ritiene che la Business Intelligence sia un elemento strategico e fondamentale che, seguendo

Dettagli

Gli immobili sono nel nostro DNA.

Gli immobili sono nel nostro DNA. Gli immobili sono nel nostro DNA. FBS Real Estate. Valutare gli immobili per rivalutarli. FBS Real Estate nasce nel 2006 a Milano, dove tuttora conserva la sede legale e direzionale. Nelle prime fasi,

Dettagli

La politica Nestlé per la Salute e la Sicurezza sul Lavoro

La politica Nestlé per la Salute e la Sicurezza sul Lavoro La politica Nestlé per la Salute e la Sicurezza sul Lavoro La sicurezza non è negoziabile Nestlé è convinta che il successo a lungo termine possa essere raggiunto soltanto grazie alle sue persone. Nessun

Dettagli

Evoluzione dei servizi di incasso e pagamento per il mercato italiano

Evoluzione dei servizi di incasso e pagamento per il mercato italiano www.pwc.com/it Evoluzione dei servizi di incasso e pagamento per il mercato italiano giugno 2013 Sommario Il contesto di riferimento 4 Un modello di evoluzione dei servizi di incasso e pagamento per il

Dettagli

Classificazioni dei sistemi di produzione

Classificazioni dei sistemi di produzione Classificazioni dei sistemi di produzione Sistemi di produzione 1 Premessa Sono possibili diverse modalità di classificazione dei sistemi di produzione. Esse dipendono dallo scopo per cui tale classificazione

Dettagli

Il Progetto People: talent management e succession planning nel Gruppo Generali

Il Progetto People: talent management e succession planning nel Gruppo Generali 1 Il Progetto People: talent management e succession planning nel Gruppo Generali CRISTIANA D AGOSTINI Milano, 17 maggio 2012 Il Gruppo Generali nel mondo 2 Oltre 60 paesi nel mondo in 5 continenti 65

Dettagli

71 MICROCREDITO E GARANZIA PER I GIOVANI: UN BINOMIO POSSIBILE (SE SI VUOLE)

71 MICROCREDITO E GARANZIA PER I GIOVANI: UN BINOMIO POSSIBILE (SE SI VUOLE) 71 MICROCREDITO E GARANZIA PER I GIOVANI: UN BINOMIO POSSIBILE (SE SI VUOLE) di TIZIANA LANG * Finalmente è partita: dal 1 maggio i giovani italiani possono iscriversi on line al programma della Garanzia

Dettagli

OIC ORGANISMO ITALIANO DI CONTABILITÀ PRINCIPI CONTABILI. Conti d ordine. Agosto 2014. Copyright OIC

OIC ORGANISMO ITALIANO DI CONTABILITÀ PRINCIPI CONTABILI. Conti d ordine. Agosto 2014. Copyright OIC OIC ORGANISMO ITALIANO DI CONTABILITÀ PRINCIPI CONTABILI Conti d ordine Agosto 2014 Copyright OIC PRESENTAZIONE L Organismo Italiano di Contabilità (OIC) si è costituito, nella veste giuridica di fondazione,

Dettagli

Il fenomeno della globalizzazione nell era di internet: molti i vantaggi ma anche gli svantaggi

Il fenomeno della globalizzazione nell era di internet: molti i vantaggi ma anche gli svantaggi Il fenomeno della globalizzazione nell era di internet: molti i vantaggi ma anche gli svantaggi La globalizzazione indica un fenomeno di progressivo allargamento della sfera delle relazioni sociali sino

Dettagli

Università degli Studi del Sannio NUCLEO DI VALUTAZIONE RIUNIONE NUCLEO DI VALUTAZIONE

Università degli Studi del Sannio NUCLEO DI VALUTAZIONE RIUNIONE NUCLEO DI VALUTAZIONE Verbale n. 10 del 5 Novembre 2014 RIUNIONE Il giorno 5 Novembre 2014, alle ore 10.40, il Nucleo di Valutazione dell Università degli Studi del Sannio, si è riunito per discutere sugli argomenti iscritti

Dettagli

Comitato di Basilea per la vigilanza bancaria

Comitato di Basilea per la vigilanza bancaria Comitato di Basilea per la vigilanza bancaria Liquidity Coverage Ratio: requisiti di informativa pubblica Gennaio 2014 (versione aggiornata al 20 marzo 2014) La presente pubblicazione è consultabile sul

Dettagli

L Emittente, Offerente e Responsabile del Collocamento. Banca di Credito Cooperativo di Flumeri

L Emittente, Offerente e Responsabile del Collocamento. Banca di Credito Cooperativo di Flumeri Prospetto Informativo Semplificato per l offerta al pubblico di strumenti diversi dai titoli di capitale emessi in modo continuo o ripetuto da banche di cui all art. 34-ter, comma 4 del Regolamento Consob

Dettagli

DOCUMENTO DI SINTESI STRATEGIA DI ESECUZIONE E TRASMISSIONE DEGLI ORDINI BCC DI CASSANO DELLE MURGE E TOLVE S.C.

DOCUMENTO DI SINTESI STRATEGIA DI ESECUZIONE E TRASMISSIONE DEGLI ORDINI BCC DI CASSANO DELLE MURGE E TOLVE S.C. DOCUMENTO DI SINTESI STRATEGIA DI ESECUZIONE E TRASMISSIONE DEGLI ORDINI BCC DI CASSANO DELLE MURGE E TOLVE S.C. LA NORMATIVA MIFID La Markets in Financial Instruments Directive (MiFID) è la Direttiva

Dettagli

ARTICOLO 61 MARZO/APRILE 2013 LA BUSINESS INTELLIGENCE 1. http://www.sinedi.com

ARTICOLO 61 MARZO/APRILE 2013 LA BUSINESS INTELLIGENCE 1. http://www.sinedi.com http://www.sinedi.com ARTICOLO 61 MARZO/APRILE 2013 LA BUSINESS INTELLIGENCE 1 L estrema competitività dei mercati e i rapidi e continui cambiamenti degli scenari in cui operano le imprese impongono ai

Dettagli

SOA GOVERNANCE: WHAT DOES IT MEAN? Giorgio Marras

SOA GOVERNANCE: WHAT DOES IT MEAN? Giorgio Marras SOA GOVERNANCE: WHAT DOES IT MEAN? Giorgio Marras 2 Introduzione Le architetture basate sui servizi (SOA) stanno rapidamente diventando lo standard de facto per lo sviluppo delle applicazioni aziendali.

Dettagli

Come evitare i rischi di una due diligence tradizionale

Come evitare i rischi di una due diligence tradizionale Mergers & Acquisitions Come evitare i rischi di una due diligence tradizionale Di Michael May, Patricia Anslinger e Justin Jenk Un controllo troppo affrettato e una focalizzazione troppo rigida sono la

Dettagli

La migliore assistenza nel Nuovo Ospedale Galliera per linee di attività a intensità di cura

La migliore assistenza nel Nuovo Ospedale Galliera per linee di attività a intensità di cura La migliore assistenza nel Nuovo Ospedale Galliera per linee di attività a intensità di cura INTRODUZIONE L obiettivo è fornire la migliore cura per i pazienti con il coinvolgimento di tutto il personale

Dettagli

Sistema innovativo agricolo italiano e nuova Pac: alcune riflessioni

Sistema innovativo agricolo italiano e nuova Pac: alcune riflessioni Ferrara, giovedì 27 Settembre 2012 Sistema innovativo agricolo italiano e nuova Pac: alcune riflessioni Giacomo Zanni (Dipartimento di Ingegneria ENDIF, Università di Ferrara) giacomo.zanni@unife.it SOMMARIO

Dettagli

www.bistrategy.it In un momento di crisi perché scegliere di investire sulla Business Intelligence?

www.bistrategy.it In un momento di crisi perché scegliere di investire sulla Business Intelligence? In un momento di crisi perché scegliere di investire sulla Business Intelligence? Cos è? Per definizione, la Business Intelligence è: la trasformazione dei dati in INFORMAZIONI messe a supporto delle decisioni

Dettagli

CARTA EUROPEA PER LE PICCOLE IMPRESE

CARTA EUROPEA PER LE PICCOLE IMPRESE CARTA EUROPEA PER LE PICCOLE IMPRESE Le piccole imprese sono la spina dorsale dell'economia europea. Esse sono una fonte primaria di posti di lavoro e un settore in cui fioriscono le idee commerciali.

Dettagli