Report di approfondimento relativo alle tecniche e agli strumenti di strategia aziendale da applicare al fine di migliorare la cd.

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1 Report di approfondimento relativo alle tecniche e agli strumenti di strategia aziendale da applicare al fine di migliorare la cd. capacity building Alberto Padula Sommario 1. Considerazioni introduttive 2. La governance 3. La catena del valore pubblico 4. Le attività primarie nella catena del valore pubblico 4.1 Il concept e il design del servizio 4.2 L acquisizione delle risorse fisiche 4.3 La selezione e la gestione delle risorse umane 4.4 La produzione e la delivery del servizio 4.5 Il customer care 5. Le attività di supporto nella catena del valore pubblico 5.1 La pianificazione strategica 5.2 La gestione finanziaria 5.3 Il Brand Management 5.4 Lo sviluppo dell ICT e la centralità delle reti interattive 5.5 La contabilità e le attività di controllo 6. La qualità nei servizi erogati dalla Pubblica Amministrazione 7. Il marketing interno nella prospettiva della Pubblica Amministrazione 7.1 La fase analitica 7.2 La fase strategica 7.3 La fase operativa Rewarding e prodotto-lavoro Il luogo di lavoro La comunicazione interna 8. La gestione del disservizio 9. L emplpoyer branding nella Pubblica Amministrazione 10. Il marketing interno come strumento di gestione 11. Gli strumenti 0

2 1. Considerazioni introduttive L esigenza di rendere più efficiente ed efficace l azione della Pubblica Amministrazione regionale, al fine di potenziare e qualificare le proprie competenze e capacità per la programmazione, gestione, monitoraggio, controllo e valutazione degli investimenti pubblici, richiede un approccio innovativo volto ad identificare i fattori critici di successo che rendano l azione della stessa Pubblica Amministrazione altamente efficace sotto il punto di vista sia del contenimento dei costi sia del miglioramento delle prestazioni. Occorre, in altri termini, un approccio differente rispetto a quello attuale, che tenga in considerazione le esigenze dei cittadini, delle imprese e delle altre istituzioni, ovvero di tutti i portatori di interesse, attraverso un orientamento continuo alla capacità di soddisfare le aspettative dell utenza in modo efficace attraverso un costante ed evolutivo confronto con la domanda e con la concorrenza diretta, allargata e di riferimento, che rappresenta un punto di confronto importante per un management all altezza di quanto richiesto dai tempi attuali e dai possibili sviluppi futuri. Questo perché siamo convinti dell importanza assunta da servizi pubblici efficienti, efficaci e sostenibili per il miglioramento della qualità della vita dei cittadini e della produttività delle imprese. 2. La governance La governance rappresenta il punto di partenza del percorso che si andrà a delineare. In prima approssimazione, il termine governance indica quel complesso di regole che determina l indirizzo gestionale ed operativo, con relativo controllo, di ogni sistema economico nei rapporti interni ed esterni che lo riguardano. Ne deriva che una prima caratteristica fondamentale sottesa al concetto di governance è rappresentata dalla sua naturale attitudine a incoraggiare un uso efficiente ed efficace delle risorse a disposizione e, al tempo stesso, a riconoscere una costante responsabilità nella direzione e nell amministrazione delle risorse medesime, nell interesse della collettività con quello di ogni altro sistema economico, sia esso pubblico o privato 1. Una buona governance pubblica, pertanto, è fondamentale per la creazione di valore sostenibile a livello regionale/territoriale. Non a caso i concetti di efficienza ed efficacia non sono più prerogativa delle imprese private, in quanto anche le organizzazioni pubbliche sono tenute a performance caratterizzate da qualità ed economicità elevate (al pari di ogni altra organizzazione privata), dal momento che gli utenti - cittadini e imprese - richiedono servizi sempre più rispondenti ai loro bisogni. Creazione di valore e governance, quindi, sono concetti evidentemente legati, soprattutto laddove la 1 Nel 2001, il libro bianco La governance europea definiva la stessa come l insieme di norme, processi e comportamenti che influiscono sul modo in cui le competenze sono esercitate a livello europeo, soprattutto con riferimento ai principi di apertura, partecipazione, responsabilità, efficacia e coerenza. In questa prospettiva, lo sviluppo competitivo di un intero sistema-paese richiede il coinvolgimento di tutti gli attori coinvolti, i quali dovranno farsi portatori responsabili di uno sviluppo proiettato nel lungo termine, capace di soddisfare i bisogni di tutti e non le esigenze di pochi. 1

3 governance intende esprimere le modalità attraverso le quali sono regolati i rapporti fra tutti gli attori coinvolti nel processo produttivo. In sintesi, un processo di crescita e di razionalizzazione della struttura regionale deve fare leva su un complesso processo di investimento nel miglioramento delle prestazioni a sostegno della crescita collettiva, senza escludere il taglio dei costi relativi alle inefficienze, che consentono di effettuare risparmi. Le logiche sottese al concetto di governance, pertanto, devono essere alla base dei processi di cambiamento gestionale ed organizzativo e delle strategie da applicare per migliorare la capacity building nei vari settori di attività della Regione Calabria, compresi quelli di specifico interesse del nostro lavoro. E evidente che, in tale contesto, andranno rafforzati alcuni punti deboli fra i quali: attenzione rivolta agli stakeholders; coordinamento dei diversi interessi in gioco; applicazione sistemica dei principi di efficienza, efficacia e trasparenza dell intervento pubblico. Inoltre, la nozione di governance fa riferimento alle modalità e agli effetti dell azione di governo, ponendo attenzione alle dinamiche relazionali dei differenti attori attraverso elementi quali il decentramento amministrativo e la sussidiarietà, che danno vita a strutture organizzative a rete, piuttosto che gerarchiche e piramidali quali quelle attuali. Questo concetto trova la sua massima espressione nel paradigma del new public management, che sottolinea lo sviluppo di organizzazioni non più di tipo gerarchico ma reticolare, fondate su un network di relazioni e assets che si diramano all interno dell organizzazione stessa. In questa diversa chiave di lettura, nell ottica del miglioramento della qualità dei servizi erogati, si dovrà passare: da una macchina amministrativa e burocratizzata a una macchina di professionalità e competenze; da un approccio autoreferenziale a un approccio aziendale; dalla gestione dei processi alla gestione dei risultati; da un sistema burocratico chiuso verso l esterno a un sistema a rete basato sulla cooperazione competitiva. Le leve strategiche alla base del modello sono: migliorare l efficienza; realizzare l interoperabilità e la cooperazione fra i diversi settori (e le differenti amministrazioni pubbliche); migliorare la trasparenza delle attività e, più in generale, della spesa pubblica; 2

4 adottare un approccio sistemico per la qualità e l efficienza; favorire il processo di innovazione amministrativa; favorire lo sviluppo dell ICT (e della cittadinanza digitale). Tale modello sottintende la volontà di creare un tessuto di relazioni cooperative tra i differenti attori coinvolti, siano essi pubblici e privati, da contrapporsi a un modello organizzato gerarchicamente e non più capace di adattarsi e innovarsi rispetto alle attuali dinamiche evolutive. L obiettivo è quello di evidenziare le migliori pratiche organizzative, tecniche e relazionali e di produrre servizi sempre più efficaci rispetto alle esigenze della collettività. Una struttura di governance con queste caratteristiche, da un lato, presenta maggiore flessibilità e minori costi di aggiustamento e di transizione fra i vari stakeholders; dall altro, rappresenta un sistema dinamico capace di adattarsi e innovarsi rispetto ai mutamenti dell ambiente cui si rivolge. Il flusso di interazione continua, inoltre, facilita lo scambio di conoscenze e competenze che garantiscono non solo una maggiore capacità di adesione all ambiente di riferimento, ma anche un ruolo più attivo e innovativo rispetto alle attività da realizzare. Le peculiarità della governance così delineata, di conseguenza, possono così riassumersi: presenza di attori differenziati; struttura di governo più fluida e frammentata; gestione amministrativa maggiormente orientata al cittadino, alle imprese, al mercato; decentramento (eventuale) delle funzioni amministrative; azione pubblica innovativa e differenziata. In definitiva, le caratteristiche del modello di governance 2 sono: la partecipazione: aperura alla collettività sia nel momento decisionale sia in quello operativo; la negoziazione: concordare scopi e mezzi dell intervento pubblico con gli stakeholders locali; il coordinamento: al fine di ottimizzare i risultati, gli attori coinvolti devono collaborare al raggiungimento degli obiettivi, travalicando i limiti di una gestione gerarchica e adottando nuovi modelli e approcci che consentano una più rapida ed efficace soluzione dei problemi; la responsabilità: definire con maggiore chiarezza i ruoli all interno dei processi legislativi ed esecutivi, al fine di poter individuare il soggetto dal quale dipende l azione e/o la decisione; la trasparenza nei confronti dei cittadini, delle imprese, della collettività; 2 Formstat, Linea Osservatorio Progetto Governance, in Significati di governance,

5 la coerenza: politiche, interventi e azioni devono essere facilmente comprensibili e non in contraddizione fra loro; l efficienza e l efficacia: adottare criteri e strumenti che consentano di dare conto dell operato e delle azioni svolte. La governance rappresenta quindi un modello innovativo, alternativo a quello burocratico-amministrativo e che permette: di ampliare il consenso e la collaborazione da parte dei cittadini e delle imprese, in un contesto di trasparenza amministrativa; di attuare il decentramento decisionale e funzionale, attribuendo la responsabilità delle decisioni ai differenti attori coinvolti; di applicare i principi propri del management privato per implementare efficienza e flessibilità operativa. Il modello delineato, nel corso del tempo, consente di introdurre nel comparto pubblico aspetti di forte innovazione, non solo rispetto al prodotto-servizio, ma soprattutto nei processi, nell intento di implementare e ottimizzare i principi sottesi al modello stesso di governance. In tal senso, lo sviluppo della tecnologia consente di introdurre miglioramenti sostanziali nel processo di produzione e fruizione dei servizi attraverso modifiche progressive non solo nel cosa viene offerto, ma soprattutto nel come tali servizi vengono offerti e fruiti dai cittadini e dalle imprese. 3. La catena del valore pubblico Il paradigma della governance pubblica mette in luce il modo in cui la Pubblica Amministrazione e le relative organizzazioni di servizi pubblici dovrebbero creare valore economico e sociale, tenendo presente che queste non sono altro che entità economiche caratterizzate da un fine pubblico, con proprie leve e strategie generatrici di valore. In ottica strategica, uno dei principali problemi per la Pubblica Amministrazione regionale riguarda la misurazione delle performance, ovvero la valutazione dei risultati raggiunti in termini di impatto sulla collettività rispetto alle risorse impiegate, tema ampiamente dibattuto nella riforma della Pubblica Amministrazione. In tal senso, lo stesso concetto di governance pubblica implica una logica multidimensionale di valutazione dei risultati: efficacia, efficienza, equità, trasparenza, rispetto dell etica, sostenibilità sociale, qualità dei servizi, sono solo alcuni degli aspetti che mirano a ridisegnare la complessa macchina pubblica. Il processo di valutazione, peraltro, risulta estremamente complesso in ragione della natura prevalentemente non competitiva del settore pubblico nell allocazione delle risorse. 4

6 Per superare le criticità evidenziate si vuole proporre la costruzione di un modello di catena del valore 3 che tenga in considerazione le peculiarità tipiche delle organizzazioni di servizi pubblici e, nello specifico, di una Pubblica Amministrazione regionale in relazione all evoluzione del contesto socioeconomico. In particolare, la catena del valore rappresenta lo strumento per comprendere a fondo la natura del vantaggio competitivo che può essere conseguito quando la stessa organizzazione svolge le attività strategicamente rilevanti in maniera più efficiente ed efficace rispetto alla concorrenza. Si tenga presente che il concetto di concorrenza, applicato alla Pubblica Amministrazione e al settore dei servizi pubblici, può sembrare poco appropriato se si rimane ancorati a un idea di settore pubblico autoreferenziale, burocratizzato, lontano dalle reali esigenze dei cittadini e delle imprese, ovvero se si continua a considerare il settore pubblico come un contesto statico, chiuso nelle proprie regole e nei propri regolamenti, lontano da ogni forma di confronto con altri contesti organizzativi di riferimento, siano essi nazionali o esteri. In effetti, provando a cambiare angolo di visuale si comprende che concetti come concorrenza, mercato, performance eccellenti non sono ormai così lontani fra pubblico e privato: il settore pubblico, dagli anni novanta in poi, ha fatto i conti con l apertura a un mercato più ampio, dove i servizi pubblici iniziavano a essere confrontati con quelli prodotti da altre imprese e, di conseguenza, dove le performance venivano confrontate con quelle di altri competitors. Ed è proprio in un contesto culturale proiettato al futuro, per abbracciare una visione dinamica e attiva, che la catena del valore pubblico trova la sua essenza e la sua importanza strategica. La scelta delle modalità operative con cui servire i cittadini e le imprese clienti influiscono profondamente sulla catena del valore e nel contempo l alimentano. La costruzione di una catena del valore pubblico risulta determinante perché permette di costruire la cultura del cambiamento ancor prima di qualsiasi riforma, delineando le attività generatrici di valore e definendo le modalità e le prassi operative che necessariamente si diffondono nella struttura organizzativa. La catena del valore, inoltre, permette a una Pubblica Amministrazione di uscire dalla propria autoreferenzialità innovando dall interno e facilitando così la diffusione e l accettazione del processo di cambiamento. Inoltre, strutturare un organizzazione pubblica in attività generatrici di valore consente a ciascuna attività di comprendere a fondo il proprio peso all interno della catena, nonché il contributo apportato al risultato finale. 3 Sul concetto di catena del valore pubblico si veda: Padula A., An Innovative Public Value Chain to Improve Public Services, paper per la Annual Conference EGPA (European Group for Public Administration) 2013, Edinburgh, September 2013, in International Journal in Advances in Management and Economic, Sep.-Oct. 2013, Vol. 2, Issue 5 5

7 La catena del valore pubblico può rappresentare lo strumento che spinge un organizzazione pubblica e/o di servizi pubblici verso performance eccellenti e che permette di muovere le risorse poste a sistema, strumentali e umane, verso il medesimo fine, alimentando la cultura del cambiamento e del miglioramento continuo. La catena del valore pubblico costituisce, dunque, il volano del progresso per quelle organizzazioni pubbliche e/o di servizi pubblici che intendono perseguire il vantaggio competitivo. Ne consegue che la capacità del management di comprendere la propria catena del valore è dunque centrale per acquisire e mantenere tale vantaggio. Al riguardo, occorre ricordare che la catena del valore pubblico fonda il concetto di creazione del valore attorno a variabili quali obiettivi raggiunti ed efficienza operativa, che sono le stesse del settore privato. Nel momento in cui è in grado di sviluppare simultaneamente queste variabili, la pubblica amministrazione crea valore economico e sociale (Fig. 1). Alla base della catena del valore pubblico vi è la convinzione che anche una Pubblica Amministrazione debba e possa offrire servizi rispondenti alle attese dei cittadini e delle imprese, secondo logiche di performance eccellenti, di qualità dei servizi erogati, di efficienza nell utilizzo delle risorse impiegate. Anche le pubbliche amministrazioni, infatti, fondano al loro attività sulla base di processi che hanno forte impatto sui risultati conseguiti e, di conseguenza, sul valore percepito dai cittadini e dalle imprese utenti. Quest ultimo, a sua volta, costituisce il risultato della perfetta integrazione di attività generatrici di valore, essenziali per accrescere la qualità manageriale e strategica delle stesse. Una Pubblica Amministrazione, pertanto, realizza valore economico e sociale quando individua la combinazione ottimale di quelle attività generatrici di valore attraverso cui massimizzare il vantaggio per i cittadini e le imprese. E possibile, quindi, parlare di una vera e propria catena del valore che permetta a queste organizzazioni di conseguire un vantaggio competitivo. In tal senso, lo sviluppo di una catena del valore pubblico strategicamente rilevante presuppone l identificazione di un nucleo di risultati da conseguire e ritenuti peculiari per l organizzazione. Tali risultati devono essere soppesati rispetto alle priorità degli utenti finali, in relazione a ciò che rappresenta e costituisce valore, dato dai sacrifici che i cittadini e le imprese sono disposti a sopportare per un servizio che soddisfi pienamente i loro bisogni. 6

8 Fig. 1 - Legame tra efficienza, efficacia e valore pubblico del servizio Fonte: Cherubini S., Padula A. (2012), Management dei servizi pubblici, Franco Angeli Si deve però evidenziare che la mera applicazione del modello di Porter 4 risulta inadeguata per le organizzazioni operanti in un comparto così peculiare come la Pubblica Amministrazione, sia essa centrale, regionale, locale. Le attività considerate, di conseguenza, differiscono da quelle teorizzate da Porter, pur rispettando la logica complessiva in base alla quale ogni organizzazione include due elementi fondamentali: a) le attività primarie e di supporto per generare valore; b) il margine o valore, che costituisce la differenza fra il valore totale prodotto e il costo complessivamente sostenuto dall organizzazione per il processo di erogazione dei servizi. Nella seguente figura 2 viene rappresentata la catena del valore pubblico proposta. 4 Il modello di Porter è stato sviluppato per le imprese di prodotti. L utilizzo della catena del valore nelle aziende di servizi in generale è stata suggerita dallo stesso Porter, sebbene l autore non ne esamini le caratteristiche basilari, ma si limiti a sottolineare che le attività di servizio permeano la catena del valore sia delle imprese manifatturiere, sia di quelle di servizi. Per molti studiosi il modello di Porter risulta inadeguato per le imprese di servizi e molti sono stati coloro che, successivamente, hanno cercato di fornire il loro contributo in materia. 7

9 Fig. 2 - La catena del valore pubblico Fonte: Cherubini S., Padula A. (2012), Management dei servizi pubblici, Franco Angeli Emerge, pertanto, la rilevanza di tale strumento che, se applicato alla Pubblica Amministrazione e al comparto dei servizi pubblici consente ai manager/dirigenti di valutare e definire le aree strategiche di miglioramento in termini di efficienza ed efficacia, attraverso la combinazione ottimale di quelle attività che generano valore ed accrescono il livello di utilità per la domanda. Infatti, mediante questo strumento è possibile incrementare quel capitale sociale ed economico che, come già detto, si traduce nel miglioramento della qualità di vita dei cittadini e nell aumento della produttività per le imprese, con una conseguente crescita della capacità competitiva del paese nella sua totalità. Al riguardo, non dobbiamo dimenticare che la Pubblica Amministrazione nasce con una funzione sociale, per produrre ed erogare servizi fruibili dalla collettività, rispondendo ad un rilevante bisogno pubblico e non per avvilupparsi virtuosamente su se stessa. In altri termini, il ruolo essenziale rimane la realizzazione piena della specifica vocazione produttiva al servizio di determinati bisogni, in un contesto di regole di mercato ed istituzioni che dovrebbero favorire non solo il rispetto per i cittadini e le imprese e per le loro esigenze ma, soprattutto, la valorizzazione di tutte le 8

10 condizioni produttive - personali, finanziarie, ambientali, infrastrutturali - utilizzate e, dunque, un economicità di gestione tale da assicurare lo sviluppo dell organizzazione. Da ciò consegue che, anche per le organizzazioni operanti nel settore pubblico, si può certamente parlare di strategia competitiva e di catena del valore, nella misura in cui queste rappresentano il riflesso dell intero processo di creazione e gestione del servizio. La catena del valore rappresenta in tal senso lo strumento che allarga l attenzione dal cosa viene offerto al cliente al modo in cui viene offerto, vale a dire all insieme di modalità con cui le attività si combinano tra loro e creano valore. Ne consegue che la PVC - se sviluppata correttamente - permette di trasformare una macchina prevalentemente burocratizzata in macchina manageriale, definendo le attività rilevanti per lo sviluppo aziendale, i costi sostenuti, i risultati raggiunti, al fine di favorire il continuo miglioramento dei servizi per incrementare il livello di soddisfazione di cittadini e imprese. Il rapporto tra gli ordini di grandezza citati, a sua volta, consente di identificare gli anelli deboli della catena, offrendo la possibilità di sviluppare un range di alternative strategicamente interessanti per migliorare l intera catena del valore, con riflessi positivi sulla capacità competitiva dell intera organizzazione. Nei paragrafi seguenti saranno descritte in modo sintetico le attività che costituiscono la catena del valore pubblico, tenendo presente che ognuna di queste attività potrà trovare sistematizzazione in ulteriori e specifiche trattazioni. 4. Le attività primarie nella catena del valore pubblico La Pubblica Amministrazione ha il compito di esaminare costi e risultati connessi a ognuna delle attività considerate al fine di poter identificare le eventuali debolezze e trasformarle in aree di miglioramento. 4.1 Il concept e il design del servizio Nella definizione del concept di servizio e nella sua progettazione il riferimento principale è rappresentato dall analisi delle esigenze dell utente finale, laddove la customer satisfaction costituisce il fine cui tendere per raggiungere gli auspicati obiettivi di efficienza ed efficacia, oltre che di ripetibilità e sostenibilità del servizio nel tempo. L obiettivo è quello di identificare e strutturare il servizio pubblico in un nucleo di componenti, principali e secondarie, che è poi possibile modificare, gestire e controllare nel corso del tempo in relazione alle evoluzioni della domanda. In questo ambito risulta determinante gestire in maniera ottimale il trade off tra standardizzazione e personalizzazione del servizio stesso. In particolare, è necessario che la componente intangibile, rappresentata dal servizio primario, sia in equilibrio con la componente tangibile, rappresentata dai servizi secondari e aggiuntivi (di supporto al servizio primario), che costituiscono il valore aggiunto dell offerta di servizio. In tal 9

11 senso, il grado di incidenza degli elementi aggiuntivi, se coerentemente integrati, concorre a una progettazione del servizio in linea con le attese di qualità degli utenti finali. La personalizzazione del servizio, infatti, risulta un passaggio determinante nel processo di interazione con gli utenti, che dovrebbero essere gestiti nell ottica della differenziazione e della soddisfazione delle loro esigenze. In tal modo, l organizzazione sarà in grado di oggettivizzare il servizio, individuandone le sue componenti tangibili. In tal modo, essa potrà monitorare e controllare costantemente una delle attività primarie di generazione del valore, individuando nel contempo eventuali carenze gestionali o strutturali, insite nel processo di progettazione del servizio stesso. Una corretta progettazione del servizio pubblico, inoltre, deve essere caratterizzata da un disegno esaustivo del processo di erogazione, che prenda in considerazione il comportamento dell utente, che risulta determinante nella buona riuscita del processo e, dunque, della qualità del servizio pubblico. La mappatura delle attività e delle componenti tangibili dell offerta, in particolare, aiuta a comprendere e a delineare sia il ruolo dell utente, sia del personale di contatto nel processo di erogazione del servizio pubblico. In questa diversa chiave di lettura è possibile guardare anche al modello del service blueprint, che permette di suddividere il servizio nelle sue componenti (di base e aggiuntive), mostrando simultaneamente il processo di erogazione, i momenti di interazione con gli utenti e le componenti tangibili del servizio e mappa accuratamente l intero processo di erogazione, permettendo al management di individuare non solamente gli attori chiave del processo, ma anche i potenziali punti critici che potrebbero determinare una cattiva percezione della qualità del servizio stesso. Definire il service blueprint, dunque, significa suddividere il servizio pubblico evidenziando tutte le fasi che concorrono alla sua progettazione attraverso un attenta definizione delle azioni e delle attività che compongono l offerta stessa del servizio. 4.2 L acquisizione delle risorse fisiche Una volta completata l architettura progettuale dei servizi che si vogliono offrire, è necessario acquisire le risorse fisiche (e umane) per la successiva produzione ed erogazione dei servizi stessi. Nel caso dei servizi forniti dalla Pubblica Amministrazione questa fase è molto delicata sia per l entità degli acquisti da effettuare, sia per la vulnerabilità ad azioni distorcenti rispetto alle migliori scelte. Ne consegue che il tema degli acquisti assume molto spesso una grande rilevanza per la Pubblica Amministrazione, in quanto l elevata diffusione del servizio comporta una dotazione ingente di attrezzature, impianti, materiali e servizi. E pertanto necessario saper individuare, dapprima, i fabbisogni specifici rispetto ai servizi progettati e, successivamente, i fornitori in grado di offrire il migliore rapporto tra qualità e prezzo nell interesse dei cittadini e delle imprese. Non a caso, l attività di acquisizione delle risorse fisiche, nella struttura della catena del valore pubblico, si 10

12 deve configurare come attività primaria e non di mero supporto alla creazione di valore. Ne deriva che, per comprendere il potenziale competitivo della Pubblica Amministrazione e delle organizzazioni che erogano servizi pubblici, occorre esaminare attentamente le modalità di acquisizione di tali risorse e le modalità con le quali queste vengono effettivamente combinate e interagiscono nell ambito di particolari attività. 4.3 La selezione e la gestione delle risorse umane Nel processo di erogazione dei servizi forniti dalla Pubblica Amministrazione le risorse umane svolgono un ruolo centrale nel raggiungimento della soddisfazione dei cittadini e delle imprese utenti. In particolare, è estremamente importante il ruolo svolto dalle persone che operano a diretto contatto con gli utenti (front office), poiché queste costituiscono la parte più tangibile del servizio pubblico, fanno parte dell esperienza di servizio e da esse dipende in larga misura la buona riuscita dell intero processo. E allora possibile definire la terza attività primaria generatrice di valore: la selezione e gestione delle risorse umane che assume, in questa prospettiva, una valenza strategica preponderante. Infatti, ciò che rimane è la percezione del vissuto piuttosto che del ricevuto, dove diviene fondamentale la capacità del personale di gestire in modo appropriato le esigenze dell utente. La qualità delle persone che operano all interno della Pubblica Amministrazione, pertanto, riveste un ruolo cruciale nel determinare la qualità competitiva dell organizzazione stessa, la quale sempre più riesce a distinguersi attraverso il forte e reale impegno nella gestione efficace delle risorse umane. Al riguardo è opportuno evidenziare che soltanto una strategia globale e mirata consente di perseguire gli obiettivi di rivalutazione della funzione umana nell ambito del processo di erogazione del servizio. In questo senso, le organizzazioni di servizi pubblici devono muoversi secondo la logica del think global, act local, sviluppando e applicando al proprio interno un approccio manageriale che tenga conto del dinamismo ambientale che sempre più dovrà caratterizzare, a qualsiasi livello, anche la Pubblica Amministrazione, non dimenticando le peculiarità proprie delle organizzazioni che vi operano. In questa prospettiva, occorre intervenire sul piano delle identità e delle culture organizzative, della costruzione di relazioni, della valorizzazione e del riconoscimento della cittadinanza organizzativa, al fine di stabilire un clima di fiducia senza il quale i sistemi di valutazione e valorizzazione del lavoro non hanno alcuna possibilità di crescere e svilupparsi. A tal fine ben si presta il concetto di marketing interno 5, quale filosofia manageriale attraverso cui riconoscere un mercato interno di riferimento ed individuare nella employee satisfaction un ulteriore (non alternativa) strada percorribile per realizzare la soddisfazione dei cittadini, delle imprese e dell intera collettività. Il fine ultimo è la fidelizzazione selettiva del personale, perché non c è collaboratore 5 Il marketing interno sarà oggetto di trattazione specifica nei paragrafi successivi 11

13 migliore di quello che ha fiducia e si compiace di lavorare per la sua azienda, che dovrà raggiungere la condizione di best place to work for the best people, nella quale le persone migliori sono anche quelle più in linea con le esigenze e le aspettative dell organizzazione. 4.4 La produzione e la delivery del servizio Questa attività è finalizzata a sviluppare un piano di produzione ed erogazione del servizio coerente con la capacità produttiva di cui si dispone, generando così un problema di gestione efficace dei costi in considerazione del fatto che il ciclo di produzione è fortemente soggetto alle oscillazioni della domanda. La deperibilità del servizio porta a far coincidere i momenti di produzione e consumo (sincromarketing), generando in tempo reale la service experience attraverso l interazione tra utente e fornitore. La deperibilità, pertanto, riguarda non la prestazione in sé, quanto piuttosto l esperienza che ne deriva. Si ritorna, allora, ad un elemento cruciale nella costruzione della catena del valore pubblico: creare un servizio che sia percepito come prevalentemente tangibile, dotandolo di quegli elementi fisici necessari a rendere l esperienza di servizio all altezza delle aspettative dei cittadini e delle imprese utenti. Possiamo allora affermare che gli elementi del sistema di produzione ed erogazione del servizio sono: l utente, coinvolto direttamente nel processo di creazione del servizio; il personale di contatto (front office); il servicescape, l ambiente fisico nel quale si svolge tutta l attività di produzione ed erogazione del servizio; l intero sistema di organizzazione interna, il supporto fisico non visibile al cliente (back office), fondamentale nel processo di produzione del servizio. Le componenti visibili che caratterizzano il servizio pubblico possono inoltre essere suddivise a loro volta in quelle che hanno attinenza con il personale di contatto e quelle che hanno attinenza con le strutture fisiche e tutti gli elementi tangibili. Ne consegue che gli utenti effettuano le loro valutazioni sulla base degli elementi di cui fanno effettiva esperienza sulla base del risultato percepito. Da quanto osservato deriva che il miglioramento dell intero processo di produzione ed erogazione del servizio non può non partire da un processo di innovazione organizzativa interna, in linea con la necessità di accrescere la qualità dei servizi offerti dalla Pubblica Amministrazione. Questo processo non può prescindere da un adeguato supporto fisico, il servicescape (Bitner, 1992), che sottolinea la necessità di definire il servizio nelle sue componenti tangibili e rappresenta la struttura fisica in cui il cliente vive l intero processo e che può influenzare positivamente l esperienza di consumo, incidendo sulle aspettative degli utenti. 12

14 4.5 Il customer care La Pubblica Amministrazione, in una visione di lungo periodo, deve creare valore percepito e duraturo in un ottica di sostenibilità sociale. In questo ambito è necessario parlare di stakeholders satisfaction, che misura le performance percepite dagli stessi stakeholders. Al riguardo è opportuno specificare che l esperienza di acquisto e fruizione di un servizio, in genere, deriva da una serie di momenti di interazione e di verità. Nella fase successiva gli utenti valutano la performance del servizio, confrontandola con le loro attese. Poiché la customer satisfaction dovrebbe rappresentare la mission stessa della Pubblica Amministrazione - piuttosto che un mero obiettivo da raggiungere - questa fase è estremamente importante nel formare aspettative positive di fruizione del servizio erogato e ha un profondo impatto sull immagine e la reputazione dell organizzazione. Pertanto, quando nella costruzione della catena del valore pubblico si guarda all attività di customer care, il management dovrebbe soffermarsi su quei fattori che determinano le aspettative e, soprattutto, la percezione del servizio erogato. In particolare, è necessario individuare la cosiddetta zona di tolleranza, che rappresenta un livello di servizio comunque accettabile, compreso fra il livello qualitativo desiderato dagli utenti e il livello di qualità minima che non genera insoddisfazione. Per gestire al meglio questa zona di tolleranza e fare in modo che si generi valore, quindi, l attività di customer care dovrà mantenere ampia tale zona, attraverso operatività che, di volta in volta, seguono parametri di azione standardizzati, ma che sono comunque dotate di un ragionevole grado di personalizzazione, in riferimento al raggiungimento delle aspettative degli utenti nella fruizione del servizio pubblico. In effetti il customer care è in grado di contribuire alla generazione di valore in quanto, da un lato, aiuta il fruitore del servizio a utilizzarlo al meglio sfruttandone tutte le potenzialità e, dall altro, interviene nella gestione del disservizio anche attraverso attività di recovery. In questa ottica il customer care deve essere inteso ad ampio raggio ovvero prima, durante e dopo l acquisizione e l uso del servizio da parte dell utente. Esso diventa, pertanto, un complesso di attività che deve arricchire l offerta di servizio e, quindi, renderla più competitiva non solo nel caso di disservizio, ma anche, e forse soprattutto, in modo preventivo. Questo tipo di attività è stato generalmente non troppo efficace nella Pubblica Amministrazione, mentre rappresenta uno strumento particolarmente efficace per generare soddisfazione. E necessario, perciò, sviluppare competenze e soprattutto assertività nel personale addetto, ma anche supportarlo con adeguate tecnologie che permettano veramente di rispondere a tutte le richieste in tempo quasi reale. Questa tematica, infine, si collega chiaramente al più ampio discorso sulla 13

15 comunicazione, ormai diventata un fattore d investimento così da non essere considerata solo un costo ma anche un attività che genera valore. 5. Le attività di supporto nella catena del valore pubblico La costruzione della catena del valore pubblico richiede la definizione delle attività di supporto utili alla creazione di valore percepito dai cittadini e dalle imprese utenti. Di seguito saranno descritte sinteticamente le attività ritenute rilevanti per accrescere la qualità strategica ed operativa di un organizzazione di servizi pubblici. 5.1 La pianificazione strategica La pianificazione strategica definisce l orientamento che caratterizza le scelte di fondo di una organizzazione, nonché il suo rapporto con l ambiente interno ed esterno di riferimento. Nel continuo processo di miglioramento, infatti, tali organizzazioni spesso si scontrano con la necessità di razionalizzare le proprie risorse, nel medio come nel lungo periodo. Gli stessi concetti di efficienza, efficacia e della più generale economicità, che trovano oggi una loro valida dimensione nella Pubblica Amministrazione, richiedono un uso efficiente ed un allocazione più ottimale delle risorse. Per tale motivo, la pianificazione strategica può e deve avallare l intero processo di costruzione della catena del valore pubblico, ponendosi come attività di supporto dell intera catena del valore al fine di sviluppare processi metodologici e strategici attraverso cui costruire innovazione e favorire l apertura a logiche di libertà economica. La pianificazione strategica, se correttamente sviluppata, consente infatti di raggiungere l obiettivo di riqualificazione del comparto pubblico attraverso un miglioramento sostanziale dell efficacia strategica e dell efficienza operativa, riducendo i costi dell intero processo e, di conseguenza, della spesa pubblica dell intero sistema paese. Questa attività risulta determinante in quanto, da un lato, prevede uno stretto collegamento con tutte le altre attività della catena e, dall altro, permette di effettuare un analisi dettagliata del contesto, in termini di bisogni della collettività, al fine di realizzare un offerta coerente con le attese e le esigenze espresse dagli stakeholders. In questo modo, la Pubblica Amministrazione sceglie di essere attore diretto nel processo di creazione del valore. 5.2 La gestione finanziaria La gestione finanziaria è un attività estremamente importante e complessa per il comparto pubblico, chiamato a raggiungere obiettivi di efficienza ed efficacia con vincoli di risorse molto più stringenti rispetto al passato. Senza voler entrare nel dettaglio, è opportuno evidenziare che le organizzazioni pubbliche, generalmente, sono caratterizzate da un basso livello di capitale circolante e da un elevato grado di immobilizzazioni, che richiedono un attenta gestione dei piani di ammortamento. La gestione finanziaria, andando ad incidere positivamente proprio su tali aspetti, può allora essere un utile attività di supporto alla creazione del valore, con l obiettivo di 14

16 produrre il migliore ritorno finanziario possibile da una capacità produttiva disponibile limitata. 5.3 Il Brand Management In un ottica nella quale soddisfazione, reputazione, fiducia sono componenti sempre più essenziali nell erogazione di servizi pubblici apprezzati e valorizzati, non è fuori luogo gestire strategicamente il brand Pubblica Amministrazione per potenziare l efficacia delle attività primarie della catena del valore pubblico e ottenere riflessi positivi sull immagine percepita, che non sempre gode delle migliori considerazioni. Le componenti che contribuiscono a consolidare un brand attraverso la costruzione della reputazione e dell identità aziendale sono molteplici, legate non solo al servizio erogato e alla comunicazione, ma anche agli elementi tangibili e al comportamento del personale. Il ruolo svolto dalle risorse umane, in particolare, risulta fondamentale: l idea di fondo è che quando il personale comprende a pieno e apprezza il brand Pubblica Amministrazione non solo riesce meglio a fornire l auspicata brand experience ai cittadini e alle imprese utenti e agli altri stakeholder, ma offre all organizzazione di cui fa parte un livello di impegno e motivazione senz altro superiori. In questo contesto diventa fondamentale la creazione di una loyalty testimoniale, che punta a far divenire il personale il vero testimonial dell organizzazione. L employer image rappresenta infatti una risorsa intangibile non facilmente imitabile dai concorrenti poiché integra le caratteristiche proprie della posizione lavorativa con le componenti tipiche di ogni cultura aziendale. 5.4 Lo sviluppo dell ICT e la centralità delle reti interattive Le sollecitazioni al cambiamento nel comparto della Pubblica Amministrazione spingono in direzione di un radicale sviluppo di progetti di innovazione digitale volti ad implementare la competitività del sistema paese attraverso azioni di egovernment, finalizzate a migliorare i servizi erogati e rendere più efficiente, moderna e trasparente la Pubblica Amministrazione diminuendo gli oneri a carico della collettività. Il settore pubblico, in questa ottica, diviene promotore della crescita del Paese, sia a livello centrale sia territoriale, nonché attore di primo piano nell effettiva realizzazione di un completo rinnovamento sociale, economico, ambientale. L utilizzo dell ICT (Information and Communication Technology) punta, da un lato, alla realizzazione di più efficaci strumenti di interazione con gli utenti, in grado di fornire informazioni chiare e servizi di qualità e, dall altro, ad una maggiore condivisione ed inclusività delle informazioni, ampliando nel contempo il tessuto di relazioni tra diversi stakeholder per integrare in modo ottimale i processi interfunzionali e intrafunzionali. In questo ambito la sinergia tra risorse umane e applicazioni tecnologiche diviene indispensabile per fornire servizi di qualità, creando efficienza strategica ed efficacia 15

17 operativa, con l obiettivo ultimo di superare barriere e resistenze organizzative, sviluppare una marcata cultura del servizio, abbracciare una visione di lungimiranza economica in linea con lo sviluppo sostenibile del sistema paese nel suo complesso. 5.5 La contabilità e le attività di controllo Le attività di controllo, in una visione avanzata, risultano centrali come strumento di indirizzo dell attività gestionale e, quindi, come mezzo guida del lavoro e delle funzioni svolte a qualsiasi livello della struttura, favorendo così l incremento di valore. Tali attività, prescindendo dalle differenti modalità attraverso le quali vengono realizzate, sono connesse con la misurazione e la valutazione delle prestazioni erogate, nella consapevolezza che le decisioni e le scelte strategiche devono essere assunte disponendo di strumenti che consentano una valutazione maggiormente oggettiva. Nella catena del valore pubblico si è ritenuto di esplicitare l accounting e il controllo manageriale fra le attività di supporto in quanto, nell ambito dei servizi erogati dalla Pubblica Amministrazione, tale attività è fondamentale, da un lato, nel guardare costantemente alle esigenze dei cittadini, delle imprese e dell insieme di stakeholder di riferimento; dall altro, per migliorare i criteri di scelta e selezione in ordine all allocazione delle risorse, anche da parte delle autorità pubbliche competenti. Tale orientamento è supportato dal fatto che l attività di controllo e valutazione ha avuto bisogno di specifici interventi legislativi di riferimento per definire gli obiettivi di fondo da seguire, per cui possiamo affermare che, nel settore pubblico, tale attività assume una maggiore rilevanza e consiste nell analisi, preventiva e successiva, della congruenza e/o degli eventuali scostamenti tra le missioni affidate dalle norme, gli obiettivi operativi prescelti, le scelte operative effettuate e le risorse umane, finanziarie e materiali assegnate, nonché nella identificazione degli eventuali fattori ostativi, delle eventuali responsabilità per la mancata o parziale attuazione, dei possibili rimedi. 6. La ricerca della qualità nei servizi erogati dalla Pubblica Amministrazione I servizi erogati dalla Pubblica Amministrazione hanno per oggetto la produzione di beni e attività rivolte a realizzare fini sociali e a promuovere lo sviluppo economico e sociale delle comunità locali. La distinzione concettuale che maggiormente differenzia i servizi pubblici da quelli privati, pertanto, è la loro necessità sociale, indipendentemente da logiche meramente economiche o legate al profitto: al di là di una buona o di una cattiva gestione, i servizi pubblici devono esistere, finalizzando il facere, e quindi la produzione di beni e servizi, al soddisfacimento di un bisogno rilevante per la collettività. Quest ultimo concetto ha portato per molti anni a sottovalutare il come fornire un servizio pubblico. La spinta verso l apertura dei mercati derivante dagli indirizzi dell Unione Europea, gli effetti del progresso tecnologico che ha scalfito quelli che 16

18 erano considerati monopoli naturali, l emergere delle difficoltà economiche della gestione pubblica, hanno però portato a riconsiderare il pubblico servizio con le logiche proprie dell impresa privata. Al riguardo tende ad affermarsi un principio di fondamentale importanza: al monopolio delle prestazioni accordato alla Pubblica Amministrazione, molto spesso non corrisponde alcun monopolio nella soddisfazione del bisogno per cui quella stessa prestazione è stata progettata. Infatti, in molti casi nulla vieta che un bisogno che non trovi soddisfazione in una prestazione erogata dalla Pubblica Amministrazione sia soddisfatto da una prestazione privata che, seppur necessariamente differente da quella pubblica nel prezzo, nelle modalità di erogazione e nelle caratteristiche intrinseche, costituisce comunque una risposta soddisfacente alle esigenze espresse dal richiedente. Ne consegue che l orientamento al mercato diviene fondamentale anche per la Pubblica Amministrazione che, nel suo operare, dovrà considerare sempre più i flussi tipici che si generano nella gestione aziendale (Fig. 3) oltre che tener conto della soddisfazione dei cittadini e delle imprese utenti. Fig. 3 - Modello di orientamento al mercato per un impresa di pubblici servizi Fonte: nostra elaborazione da Cherubini S. (1996), Marketing dei servizi, Franco Angeli, Milano Il pensiero guida - come abbiamo già visto in precedenza - dovrebbe essere quello del valore percepito (perceived value). Le imprese di successo, infatti, si qualificano sempre più per la loro capacità di creare valore percepito nel mercato, che non è espresso semplicemente dalla produzione di beni o servizi, ma dall apprezzamento del 17

19 cliente nell ambito del processo negoziale tra domanda e offerta. Tale concetto risulta dal rapporto tra benefici percepiti e sacrifici sostenuti per il consumo di un bene o la fruizione di un servizio. I benefici corrispondono al grado di utilità che deriva dal bene o servizio, mentre i sacrifici agli oneri da sostenere, costituiti dal prezzo d acquisto, dal tempo che l acquirente dedica al processo d acquisto e dalle difficoltà o dalla scomodità che il consumo/fruizione talora comportano. Ne deriva che se il servizio pubblico è meno costoso in termini monetari ma non altrettanto in grado di fornire le prestazioni efficaci ed efficienti di un servizio privato, potrebbe risultare sicuramente maggiormente gravoso per il cittadino. Un problema però rimane: come conciliare logiche evidentemente di marketing, quindi anche di segmentazione della domanda, con l altra faccia dell agire pubblico, ossia quella relativa a un sistema di offerta necessariamente completo tanto nell ampiezza quanto nella profondità della gamma? Inoltre, se è vero che nel recente periodo la Pubblica Amministrazione ha effettivamente avviato processi di riorganizzazione e nuove modalità di relazionarsi con il mercato dei cittadini e delle imprese utenti, è altrettanto vero che questo cambiamento stenta ad apportare gli auspicati benefici, soprattutto a livello territoriale. Soprattutto perché tali potenziali benefici, derivanti da un processo di revisione delle procedure pubbliche teso ad avvicinare l amministrato all amministratore, sono letteralmente travolti da una netta ed apparentemente inarrestabile caduta dell immagine stessa dell amministrazione pubblica. Al riguardo, gli elementi di criticità sono numerosi: l amministrazione pubblica in sé, con i suoi dipendenti eccessivamente remunerati e spesso considerati assenteisti e fannulloni; un effettiva complessità nell erogare sempre e comunque un servizio soddisfacente e qualitativamente congruo alle aspettative, in virtù delle complessità e dei vincoli insiti nella pubblica utilità; la caduta libera che la politica sta vivendo nell attuale scala sociale dei valori, di grande attualità, dove l amministrazione pubblica viene percepita come una sua emanazione. Bisogna però prendere atto che, come ha affermato Giuseppe De Rita, la retorica della qualità, da tanti coltivata in questo periodo, cede il passo all esigenza della strategia, perché solo la capacità strategica fa qualità competitiva. Tale riflessione pone quindi la Qualità Totale quale denominatore comune di un organizzazione di successo, sia essa pubblica o privata, in cui però la qualità deve essere il fine cui tendere, prima che lo strumento di cui avvalersi; quindi la necessità di una capacità strategica più che di una qualità fine a se stessa. Molti ritengono però che la qualità comporti dei costi che la Pubblica Amministrazione, soprattutto a livello reginale/locale non è in grado di sostenere. Ma non è vero che la qualità genera un costo; è vero invece l inverso: è la mancanza di qualità a generare costi. Nel settore degli enti pubblici, infatti, i costi di gestione sono cresciuti costantemente insieme alla insoddisfazione dei cittadini e delle imprese utenti. Esiste, quindi, un gap di qualità che grava sugli enti pubblici. Ricordando che la customer satisfaction è figlia di una valutazione più o meno consapevole della coerenza tra qualità percepita, erogata ed attesa, oggi i servizi 18

20 erogati dalla Pubblica Amministrazione hanno quindi l obiettivo di soddisfare i cittadini (e le imprese) in un ottica di Citizen Relationship Management e in una logica di miglioramento continuo. Al riguardo, la Direttiva della Presidenza del Consiglio dei Ministri del 19 dicembre 2006 ha avuto l obiettivo di richiamare l attenzione delle amministrazioni: La competitività del Paese è fortemente condizionata dalla qualità dell amministrazione pubblica, da cui dipende la qualità delle politiche e la qualità dei servizi resi ai cittadini e alle imprese. Nel contesto degli obiettivi di riduzione della spesa pubblica, è importante che il recupero di efficienza sia accompagnato da un equivalente spinta al miglioramento della qualità. Nel comparto pubblico, infatti, la qualità dovrebbe costituire un atteggiamento di fondo che permea tutti gli aspetti dell organizzazione, una linea guida per l esecuzione delle mansioni quotidiane, una fonte di ispirazione per comportamenti e atteggiamenti omogenei di coloro che operano al servizio dei cittadini. La progressiva trasformazione avvenuta nel comparto pubblico, pertanto, ha consentito la graduale introduzione delle politiche di qualità all interno di un settore nel quale ancora oggi mancano spesso azioni di coordinamento delle differenti attività da realizzare. Si deve però rilevare che nella Pubblica Amministrazione l orientamento al marketing ed alla qualità totale trova ancora un rilevante ostacolo nella filosofia gestionale, di tipo prevalentemente burocratico-amministrativo, che pervade la sua conduzione e si riflette anche nella gestione delle risorse umane, che è spesso condizionata da alcuni elementi di criticità quali: basso livello di identificazione del personale con l impresa e, di conseguenza, scarsa condivisione degli obiettivi aziendali; attenzione delle risorse umane soprattutto al rispetto dei compiti piuttosto che al conseguimento dei risultati e, pertanto, mancanza di elasticità nella interpretazione del ruolo; sistemi di selezione del personale basati prevalentemente su concorsi pubblici che tendono soprattutto all accertamento della conoscenza di cognizioni tecnicoprofessionali e non anche all accertamento delle condizioni psicosociologiche e comportamentali per i compiti a cui il personale stesso è chiamato; sistemi di amministrazione e di sviluppo del personale spesso legati all anzianità e ad automatismi e poco al merito. Da quanto finora affermato deriva quindi la necessità di rivedere tutto l impianto dell amministrazione pubblica, ma soprattutto di operare senza continuare a bypassare un aspetto cardine e fondamentale della riflessione posta in atto: il sistema di gestione delle risorse umane, da esplodere in un ottica di marketing interno. La qualità dei risultati, infatti, non può esistere senza qualità delle risorse umane e senza qualità dell impegno individuale e collettivo, sia sul piano strettamente professionale sia su quello semplicemente umano. Occorre pertanto sviluppare una mentalità diffusa in tutte le persone dell organizzazione affinché queste siano costantemente attente alle ripercussioni, anche indirette, che il loro operare può avere sui cittadini e sulle imprese 19

21 utenti e abbiano la consapevolezza del fatto che il modo migliore per assicurare lo sviluppo aziendale è quello di perseguire gli obiettivi attraverso la soddisfazione degli stessi utenti. Le premesse a questa filosofia risiedono, da un lato, nel riconoscimento del personale come unica risorsa inimitabile e, dall altro, nell individuazione dell employee satisfaction come strumento per sviluppare un organizzazione più orientata al mercato e più focalizzata verso i bisogni degli utenti finali. Più precisamente, si ritiene che gli scambi tra l organizzazione e i suoi collaboratori siano il presupposto al raggiungimento degli obiettivi di mercato esterno. Se si accetta di definire i dipendenti come un grande e unico mercato interno, la soddisfazione del cliente interno può rappresentare un ulteriore strada (aggiuntiva e non alternativa) per raggiungere la customer satisfaction. La soddisfazione dell utente/cliente, infatti, è lo specchio, la prova della presenza di dipendenti soddisfatti (Satisfaction Mirror: Heskett, Sasser e Schlesinger, 1997). Tra la soddisfazione degli utenti/clienti e la soddisfazione del personale esiste infatti un legame significativo, frutto della soddisfazione (e della fedeltà) dello stesso utente/cliente che valuta sulla base del valore percepito. Quest ultimo, peraltro, è legato anche alla produttività del personale che, a sua volta, è strettamente collegata alla fedeltà del personale stesso, che rappresenta l ultimo anello della catena ed è frutto della soddisfazione per il proprio lavoro. Emerge quindi la consapevolezza del ruolo delle persone nell organizzazione e del loro apporto diretto al successo dell azienda, che prevede che ognuno abbia la visione del suo doppio ruolo di cliente e fornitore interno e che sia coltivato il lavoro di gruppo e alimentato lo spirito di squadra. 7. Il marketing interno nella prospettiva della Pubblica Amministrazione Lo sviluppo di attività di marketing interno, per motivare il personale e favorire la professionalità nell ottica della soddisfazione del cliente, rappresenta senz altro una leva di successo nel settore dei servizi (che per lo più si configurano come peopleintensive, nel senso che le persone costituiscono il fattore produttivo primario), all interno del quale, fra le altre caratteristiche, è fondamentale considerare l importanza del fattore umano e l interazione produttore-consumatore. L integrazione fra marketing, personale e gestione operativa dei servizi, resa essenziale da quanto detto, fa del marketing interno il suo mezzo principale. Le aziende di servizi, infatti, tendono ad essere ad alta intensità di personalità nella produzione quotidiana della qualità. Con la stessa logica, la Pubblica Amministrazione dovrà fare suo il concetto di marketing interno: la qualità del servizi non può essere casuale o differenziarsi per aree geografiche, e soprattutto non può essere percepita in modo così differente da persona a persona. Perché vi sia questa evoluzione è necessaria l elaborazione di un 20

22 piano di marketing interno, che preveda la gestione dell immagine aziendale, dell ambiente di lavoro, della comunicazione interna e di tutti quegli aspetti che contribuiscono alla motivazione del personale, mutuando le logiche del piano di marketing esterno. Questo impegno è ben rappresentato dalla Direttiva del Ministro della Funzione Pubblica del 24 marzo 2004 sulle misure finalizzate al miglioramento del benessere organizzativo nelle pubbliche amministrazioni : il Dipartimento della Funzione Pubblica intende sostenere la capacità delle amministrazioni pubbliche di attivarsi, oltre che per raggiungere obiettivi di efficacia e di produttività, anche per realizzare e mantenere il benessere fisico e psicologico delle persone, attraverso la costruzione di ambienti e relazioni di lavoro che contribuiscano al miglioramento della qualità della vita dei lavoratori e delle prestazioni. Il Dipartimento, infatti, ritiene che, per favorire lo sviluppo e l efficienza delle amministrazioni, le condizioni emotive dell ambiente in cui si lavora, la sussistenza di un clima organizzativo che stimoli la creatività e l apprendimento, l ergonomia - oltre che la sicurezza - degli ambienti di lavoro, costituiscono elementi di fondamentale importanza ai fini dello sviluppo e dell efficienza delle amministrazioni pubbliche. In base a tale direttiva le amministrazioni pubbliche sono invitate ad adottare piani per il miglioramento del benessere organizzativo. Risulta chiaro quindi che le logiche del marketing interno considerate hanno lo stesso scopo delle imprese private: miglioramento della qualità del prodotto/servizio e delle modalità di erogazione, con conseguente aumento della customer satisfaction. Appare evidente, quindi, che il marketing interno dovrà assumere sempre più un ruolo fondamentale nel processo di trasformazione del settore pubblico, al fine di assicurarsi la più adeguata collaborazione delle risorse umane ed un atteggiamento coerente con le politiche di qualità intraprese. Si deve però rilevare che, rispetto al marketing interno, nella gestione delle risorse umane della Pubblica Amministrazione ancora non sembra esserci una logica di sistema, ma piuttosto solo l introduzione di singoli strumenti e di attività in qualche modo riconducibili al marketing interno. Il marketing interno rappresenta un ulteriore strada per la realizzazione della qualità e per il raggiungimento della soddisfazione del cliente esterno che, nel mondo pubblico, vuol dire soddisfazione di tutta l utenza. È un opportunità da non perdere che in parte è già stata intrapresa, ma che ci auguriamo continui a creare nuovi strumenti e aiuti ad attirare le persone migliori, necessarie tanto nel privato quanto, a maggior ragione, nel pubblico. Nel comparto pubblico, infatti, la qualità dovrebbe costituire un atteggiamento di fondo che permea tutti gli aspetti dell organizzazione, una linea guida per l esecuzione delle mansioni quotidiane, una fonte di ispirazione per comportamenti e atteggiamenti omogenei di coloro che operano al servizio dei cittadini. È quindi auspicabile una gestione più consapevole e un integrazione delle iniziative volute dalle direttive pubbliche, affinché il piano di marketing interno si realizzi nel suo concreto. Dal punto di vista operativo, il processo di marketing management interno (Fig. 4) porta a considerare la stretta connessione tra realtà esterna e interna all impresa e mette in 21

23 evidenza come gli stessi criteri, strumenti e azioni rivolti al mercato esterno possano servire anche al suo interno. Analogamente, le fasi del marketing interno sono: marketing analitico: tutte le attività che devono mettere in grado di decidere al meglio nelle scelte aziendali riguardanti il mercato; marketing strategico: tutte le attività con le quali si decidono le linee di sviluppo nel mercato e le modalità distintive con le quali si è deciso di caratterizzarsi per il conseguimento degli obiettivi di mercato di medio-lungo termine; marketing operativo: tutte le attività che realizzano nel breve termine le strategie formulate. Fig. 4 - Il processo di marketing management interno Fonte: Fonte: Padula A. (2007), Marketing interno. Prospettive e applicazioni innovative, Hoepli, Milano 7.1 La fase analitica Il primo passo nella costruzione di un piano di marketing è l individuazione del proprio pubblico, attraverso la realizzazione di un indagine di mercato che permetta di identificare le variabili più rilevanti ai fini della segmentazione. Lo stesso procedimento deve essere utilizzato anche verso i dipendenti/collaboratori della Pubblica Amministrazione, poiché è importante riconoscere che non tutti sono uguali e che pertanto non risponderanno nel medesimo modo allo stesso insieme di stimoli. È necessario perciò mantenere una relazione costante con il proprio target di riferimento, secondo logiche proprie del marketing relazionale, per stabilire, mantenere e sviluppare relazioni con i clienti interni e con gli altri partner affinché i soggetti coinvolti possano perseguire obiettivi e vantaggi comuni. 22