La Balanced Scorecard

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1 A.C.E.P :Ass.ne Campana Economi e Provveditori della Sanità La Balanced Scorecard Strumenti ed indicatori per una maggiore efficienza ed efficacia della strategia Aziendale in Sanità ASL SALERNO 1-14/11/2008 Relatore: dott. Germano Perito

2 BSC :Genesi ed evoluzione All inizio degli anni 90 il prof. Robert Kaplan dell Università di Harvard lanciò il progetto Measuring performance in the Organisation of the Future, Il tutto fu supportato dal presidente della Nolan Norton, David Norton, al fine di diffondere una nuova cultura manageriale attraverso un metodo per misurare i risultati aziendali, superando gli inconvenienti dei tradizionali sistemi tradizionali I due studiosi proposero un approccio olistico alla misurazione delle performance aziendali che permettesse il superamento dei limiti della contabilità tradizionale. Alle esperienze concrete delle aziende pilota seguirono numerose pubblicazioni, ed in particolare il documento di riferimento che si cita a proposito venne pubblicato nella rivista ufficiale dell università di Harvard: "The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance. In sintesi attraverso l'impiego "bilanciato" di differenti misure si garantiva una visione più organica ed esaustiva delle performance in un apposita SCHEDA DI VALUTAZIONE.

3 BSC: Genesi ed evoluzione ù à

4 ..Cenni (storici) sulla BSC à à à

5 IN SINTESI IL RUOLO DELLA BSC

6 Se non puoi misurarlo non puoi gestirlo Nell era della conoscenza, l esigenza di misurare i fattori critici dell azienda, non solo quelli economici porta a considerare tutti gli input In particolare quelli intangibili, immateriali (citiamo al riguardo una frase di De Benedetti a proposito di TIM non tutto il valore di un azienda può essere riassunto nello SP e nel CE ). In tal senso il performance management performance management, ricerca continuamente di armonizzare gli indicatori e di misurare gli obiettivi con i risultati

7 La nuova metodologia della BSC è

8 Costruire una prospettiva Per ciascuna prospettiva risultano così individuati: gli obiettivi: ciò che deve raggiungersi ed è critico per il successo; le misure: gli strumenti che verranno utilizzati per quantificare il raggiungimento di ciascun obiettivo; i target: i valori-obiettivo delle misure; le iniziative: le azioni chiave e i programmi che verranno attuati al fine del raggiungimento degli obiettivi

9 Single Scorecard e mission aziendale Le scorecard aziendali potranno essere più di una; partendo dalla scorecard aziendale se ne potranno derivare altre per dipartimento o struttura. Ad esempio: la direzione risorse umane potrà avere la propria scorecard con obiettivi coerenti e finalizzati al raggiungimento di quelli definiti nella scorecard aziendale e quindi al raggiungimento della mission.

10 Prospettive, interrelazioni, ostacoli: Di seguito esaminiamo i possibili ostacoli alla concreta realizzazione degli obiettivi strategici dell'impresa: la strategia non è condivisa e/o il suo grado di attuazione non misurabile; le risorse non sono allocate in funzione delle strategie; i processi non sono progettati il linea con le priorità strategiche; l'organizzazione, la formazione e i sistemi di incentivazione non sono allineati alla strategia. Per superare questi problemi Kaplan e Norton vengono analizzate le interrelazioni possibili tra le diverse prospettive e i relativi obiettivi. Così, ad esempio, un miglioramento del processo di evasione degli ordini nella business process perspective, inevitabilmente migliora il servizio al cliente (prospettiva del consumatore) aumentando anche il fatturato (prospettiva finanziaria).

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12 Esperienze di BSC nel settore pubblico Nel settore pubblico occorre tenere presente che le organizzazioni sono orientate esclusivamente dalla loro mission e non dalla produzione di profitto. Pertanto è stata ideata una versione di Balanced Scorecard che tiene conto di questa diversa impostazione. Questa versione del BSC viene usata per rappresentare il piano strategico e per misurarne i relativi risultati in ospedali, ministeri, organizzazioni non governative ed enti locali. In Italia, lo strumento è stato spesso interpretato nella sua accezione originale di strumento di misurazione, il che ha contribuito a sminuirne la portata e a rallentarne la diffusione. Tuttavia, lo strumento riscuote un attenzione crescente nel settore pubblico come metodo per meglio rappresentare gli obiettivi strategici, articolarli all interno della struttura organizzativa, misurarne l attuazione e sperimentare una nuova forma di democrazia partecipata

13 La balanced scorecard in Sanità I continui tagli a cui la Sanità è sottoposta pongono l attenzione necessariamente sui risultati di gestione, in funzione dei bisogni di salute della popolazione I metodi tradizionali di valutazione economico finanziario di per sé mostrano dei limiti a fronte della complessità dei processi richiesti e pertanto a supporto del controllo strategico e dei processi direzionali occorre far leva su ulteriori strumenti di misurazione

14 Bsc In Sanità: La complessità richiede prestazioni efficaci ed appropriate e prove effettive del raggiungimento degli obiettivi

15 Il budget ed i suoi limiti Il budget costituisce principalmente uno strumento che utilizza le informazioni rilevate dal sistema contabile; Ma non fornisce un riferimento per valutare i risultati Se aggiungiamo per in un azienda sanitaria il profitto non è contemplato va da sé che occorre integrare dati monetari/contabili con altri non monetari

16 Interrelazione tra le prospettive per una efficace strategia I risultati possono essere conseguiti soddisfacendo i clienti I clienti sono soddisfatti da processi interni eccellenti I processi interni eccellenti sono realizzati agendo dall interno motivando il personale, agendo sulle loro competenze e sulla formazione degli stessi

17 Customer Perspective: Ovvero il servizio atteso dai pazienti All'interno della prospettiva del paziente/cliente la BSC introduce misure essenziali come la soddisfazione, la fidelizzazione, l'acquisizione di nuovi pazienti/clienti, la redditività e la quota di mercato dei pazienti/clienti nei segmenti prescelti. Attualmente si presta attenzione in azienda alla Customer Resource Management, ossia obiettivo puntato sul cliente da parte del gruppo strategico. Esempi possono essere individuati in : Nr pazienti presi in carico nel percorso oncologico socio-sanitario; Nr interventi di prevenzione (vaccini) Nr di ore e di utenti raggiunti dall educazione sanitaria Grado di soddisfazione raggiunto dai pazienti attraverso sondaggi ed interviste

18 Prospettiva Finanziaria (Financial) Gli indicatori finanziari presenti in questa prospettiva hanno, per loro natura, lo scopo di evidenziare le conseguenze economiche delle azioni intraprese nel passato e nel presente. Le misure dei profili finanziari mostrano quindi se le azioni messe in atto per perseguire la strategia di impresa stanno contribuendo ad un reale miglioramento del risultato economico. in ambito sanitario si traduce nell'obiettivo di pareggio di bilancio Questo equilibrio diviene quindi la sintesi ed al tempo stesso la condizione indispensabile, per la dimostrazione del livello di organizzazione di una struttura sanitaria in grado di offrire un servizio efficace ed a costi compatibili

19 Prospettiva dei processi interni (Internal Business Perspective) In quali processi eccellere per essere competitivi? Occorre raffrontare dunque i processi interni con le azioni rivolte al paziente l'approccio della BSC prevede l'identificazione di processi nuovi in cui l'organizzazione sanitaria debba cercare di raggiungere l'eccellenza attraverso un miglioramento dei servizi allocando le risorse in maniera efficiente e controllando i livello dei costi

20 Prospettiva della crescita dell apprendimento (innovation and learning) L abilità di innovare, apprendere, migliorare è fonte a cui l Azienda deve far attingere per competere nell ambiente in evoluzione. Ciò si ottiene puntando l occhio alle novità e/o migliorando processi e prodotti già in essere. investire nell'aggiornamento e nella qualificazione del personale, nel potenziamento dei sistemi informativi e nel grado di penetrazione degli strumenti di information technology e verificare che le procedure organizzative siano in linea con gli obiettivi individuati con le altre tre prospettive.

21 Diagramma delle interrelazioni tra le prospettive nel metodo BSC

22 BSC = Un metodo per descrivere una strategia Uno strumento di gestione e controllo della strategia in modo da offrire una valutazione delle performance aziendali rimpiazzando in tale ruolo il budget Uno strumento che consente all imprenditore di monitorare il raggiungimento degli obiettivi Uno strumento utile all investitore di valutare con attenzione se l imprenditore è supportato da una struttura organizzativa in grado di attuare la strategia e quindi la chiarezza della strategia

23 Obiettivi e misurazioni Ad ogni obiettivo strategico saranno associate una o più "misure" con le quali valutare il raggiungimento degli obiettivi. Tale valutazione viene fatta confrontandosi con un valore target determinato; il grado di raggiungimento del target è rappresentato con la colorazione dell'indicatore in funzione di soglie definite. Ad esempio la misura "numero di ricoveri in day hospital" avrà un valore target e l'indicatore si colorerà di verde se l'obiettivo è raggiunto (>= 100%), di giallo se si è vicini al raggiungimento (tra il 95% ed il 100%) o di rosso se inferiore (< 95%). Una misura sarà inoltre quella che determina la colorazione dell'obiettivo strategico; spesso è una formula costruita pesando le altre misure dell'obiettivo.

24 BSC: Step by step Definizione del progetto Costruzione del consenso Scelta e progettazione delle misure Elaborazione del piano di attuazione

25 Programmare un sistema BSC Based Occorre innanzitutto il consenso, a tutti i livelli a cui si intende applicare la BSC Focalizzarsi sugli indicatori oggetto della misurazione (le aree chiave di interesse): ogni obiettivo dovrà essere quindi l anello di una catena di relazioni causa-effetto Alimentazione della BSC:il sistema informativo (in senso lato) assume un ruolo fondamentale per raccogliere, omogeneizzare i dati dal momento che gli stessi saranno relativi a diverse dimensioni A questo punto l idea trasfusa nell architettura informativa è a disposizione del management...che dovrà utilizzare quanto elaborato e cogliere i segnali

26 Esempi di BSC in Sanità: L ospedale pediatrico Bambin Gesù L obiettivo è stato quello di introdurre la Bsc in maniera graduale (processo di diffusione a cascata come indicato da Kaplan e Norton) La scelta di operare in questo modo è stata dettata sia dalle forti innovazioni presenti nel BSC sia dalla complessità delle strutture sanitarie. La prima fase di sviluppo è stata avviata attraverso un progetto pilota che ha coinvolto solo le Direzioni dell Ospedale (Amministrativa, Personale, Sanitaria, Sistemi Informativi).

27 BSC per le Innovazioni Assistenziali Le ragioni di tale opzione debbono ricercarsi nella volontà di testare il raggiungimento di alcuni obiettivi legati all introduzione del BSC prima di diffondere il suo utilizzo all interno del core business dell Istituto. Obiettivo principale per l Istituto di Ricovero e cura a carattere scientifico è stato quello di monitorare uno dei principali obiettivi strategici LE INNOVAZIONI ASSISTENZIALI

28 tradurre le strategie in azioni Le Innovazioni Assistenziali rappresentano un elemento distintivo degli IRCCS; esse costituiscono, infatti, l ambito privilegiato per attuare la funzione chiave richiesta all IRCCScentro di eccellenza, ossia il trasferimento dei risultati della ricerca in pratiche assistenziali efficaci da diffondere all interno del Servizio Sanitario Nazionale All interno del core-business dell Ospedale, acquista importanza la categoria delle innovazioni a carattere scientifico/organizzativo; nella fattispecie l istituzione di un attività ambulatoriale specifica per la Dermatologia Neonatale. La sfida lanciata alla classe medica ha suscitato come sperato l effetto curiosità di confrontarsi con una metodologia di natura squisitamente gestionale

29 Coinvolgere per riuscire si è sviluppata, in tutti i professionisti coinvolti, la consapevolezza che la performance clinica non può rimanere 'sganciata' dai processi gestionali, bensì deve essere opportunamente valorizzata in sede di definizione degli obiettivi da raggiungere (goal setting), allocazione delle risorse disponibili (budgeting), valutazione dei risultati raggiunti (reporting), assegnazione degli incentivi (compensation),

30 BSC in Sanità: L ASL di Biella. Funzionamento, limiti e vantaggi della BSC L esperienza dell Azienda parte dal bilancio sociale, per analizzare i fattori critici della gestione

31 Fattori di criticità l indagine ha analizzato la carenza di figure professionali con conseguente aggravio di lavoro per quelle esistenti (clima aziendale peggiorato) Peggioramento dell immagine esterna a causa anche della politica regionale di tagli Problemi di liquidità e peggioramento dei rapporti con i fornitori Tensione nei rapporti con alcune istituzioni locali

32 Strategie Per ciascun problema e progetto di miglioramento che si intende attivare in azienda vengono stabiliti precisi obiettivi che devono tener conto dei seguenti criteri: - rilevanza epidemiologica e sanitaria in termini di possibile beneficio per la popolazione; - rilevanza in termini di risparmio di risorse da destinare ad altre iniziative; - misurabilità della realizzazione; - fattibilità del progetto.

33 Le prospettive di BSC in Sanità

34 Considerazioni conclusive La BSC fornisce all Azienda: una mappa per definire la direzione che si sta seguendo Illustra come non solo il pareggio di bilancio, ma la salute della popolazione, il miglioramento della qualità dei servizi, del clima aziendale, della trasparenza e dell equità siano indice della performance Il tutto trova ovviamente delle forti limitazioni a causa di: scarsa flessibilità spesso radicata in questa tipologia di Aziende Influenza ed ingerenza politica nelle scelte aziendali Forte dipendenza dagli obiettivi e risorse imposte dalla Regione.