Il Balanced Scorecard nelle aziende sanitarie: 5 anni dopo

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1 Università Cattolica del Sacro Cuore Centro di Ricerche e Studi in Management Sanitario Il Balanced Scorecard nelle aziende sanitarie: 5 anni dopo Milano, 27 maggio 2009

2 IL BALANCED SCORECARD IN SANITÀ: 5 ANNI DOPO S. BARALDI, DIRETTORE, CE.RI.S.MA.S., UNIVERSITÀ CATTOLICA S.C. F. BOCCI, RICERCATORE CE.RI.S.MA.S. 1

3 Outline 5 anni dopo quale Balanced Scorecard? quale Balanced Scorecard nella sanità italiana? quale Balanced Scorecard in sanità a livello internazionale? quale morale? 2

4 QUALE BALANCED SCORECARD? 3

5 L evoluzione della BSC-theory 4

6 e qualche voce fuori dal coro 5

7 Una popolarità senza precedenti (anche se in calo) 6

8 Una popolarità senza confini [FONTE: LAWSON-STRATTON-HATCH, 2006] 7

9 Una popolarità senza confini [FONTE: LAWSON-STRATTON-HATCH, 2006] 8

10 e innumerevoli (vani) tentativi di imitazione EVA 2% TQM 22% BSC 76% FONTE: MARR,

11 QUALE BALANCED SCORECARD NELLA SANITÀ ITALIANA? 10

12 5 anni fa Ce.Ri.S.Ma.S. realizzò una survey a livello nazionale al fine di verificare l effettivo grado di conoscenza e di utilizzo del BSC nella sanità italiana. La survey fu indirizzata a tutte le organizzazioni sanitarie italiane di maggiori dimensioni, un campione di 413 aziende comprendente: tutte le ASL, gli IRCCS (privati e pubblici), i policlinici universitari operanti sul territorio nazionale; le A.O. e le strutture private con un numero di posti letto superiore a 200. L interlocutore di riferimento per la survey fu identificato nel responsabile del controllo di gestione. 11

13 5 anni fa Il tasso di risposta alla survey fu pari al 56%. La ricerca dimostrò che: la diffusione del Balanced Scorecard era significativamente condizionata da un certo gap in termini di conoscenza; esisteva un interesse crescente verso il Balanced Scorecard; alcune aziende pioniere erano impegnate nelle prime fasi di sviluppo del Balanced Scorecard e tracciavano un bilancio sostanzialmente positivo della propria esperienza. e il futuro del Balanced Scorecard in sanità? 12

14 BSC international: finalità Il progetto BSC international ha voluto individuare, analizzare e mettere a confronto le esperienze di sviluppo del Balanced Scorecard realizzate in diversi contesti nazionali. Ciò al fine di: disporre di una visione d insieme aggiornata e completa in merito alla reale diffusione di questo strumento nelle strutture sanitarie dei diversi paesi; porre in evidenza l eventuale propensione allo sviluppo di sistemi di misurazione delle performance vicini alle logiche del Balanced Scorecard; comprendere la reale capacità del Balanced Scorecard di influenzare i meccanismi di funzionamento (e i processi manageriali) di organizzazioni così particolari come quelle impegnate nell erogazione di servizi sanitari; verificare il grado di soddisfazione in relazione all adozione del Balanced Scorecard, facendo una sorta di bilancio dei risultati conseguiti, delle maggiori aree di criticità riscontrate, dei limiti strutturali dello strumento e delle eventuali cause di insuccesso. 13

15 Metodologia di ricerca Struttura del questionario PMS IN USO (Q6) FINE FINE NO CONOSCENZA (Q1) PERFORMANCE (Q11-15) SI CASCADING (Q10) GRADO DI CONOSCENZA (Q2) STAGING (Q9) POTENZIALE (Q3) SI MOTIVAZIONI (Q7) CONDIZIONI (Q8) UTILIZZO (Q4) NO MOTIVAZIONI (Q5) PMS IN USO (Q6) FINE 14

16 Il campione selezionato Italia La survey è stata indirizzata a 391 strutture sanitarie operanti in Italia: 174 ASL 97 aziende ospedaliere pubbliche (>200 p.l.) 54 aziende ospedaliere private (>200 p.l.) 55 Istituti di Ricovero e Cura a carattere Scientifico 11 policlinici universitari. ovvero ad un campione che corrisponde a circa l 85% dell intera offerta a livello nazionale (in termini di posti letto). 15

17 Chi ci ha risposto 16

18 Il grado di conoscenza del Balanced Scorecard Nell ambito della sua esperienza professionale, ha avuto l opportunità di conoscere il Balanced Scorecard? 17

19 Il grado di conoscenza del Balanced Scorecard Perché il Balanced Scorecard può essere considerato un sistema innovativo? 18

20 Il potenziale del Balanced Scorecard Il Balanced Scorecard può aiutare un organizzazione a 19

21 Il grado di diffusione del Balanced Scorecard Attualmente la mia azienda 20

22 Il grado di diffusione del Balanced Scorecard Attualmente la mia azienda 21

23 Balanced Scorecard? No, grazie il Balanced Scorecard è già stato implementato in passato, ma poi il programma è stato sospeso o abbandonato. 22

24 Balanced Scorecard? No, grazie... i vertici aziendali hanno valutato il Balanced Scorecard ma hanno deciso di non adottarlo. 23

25 Balanced Scorecard? No, grazie i vertici aziendali hanno valutato positivamente il Balanced Scorecard ma hanno rinviato ogni decisione riguardo un eventuale implementazione. 24

26 Balanced Scorecard? No, grazie i vertici aziendali hanno valutato positivamente l opportunità di introdurre il Balanced Scorecard e hanno intenzione di implementarlo nel prossimo futuro. 25

27 Le alternative al Balanced Scorecard Quali strumenti sono attualmente utilizzati dalla sua azienda per misurare e gestire le performance aziendali? 26

28 L anzianità del Balanced Scorecard... 27

29 Quali condizioni di partenza Quali condizioni caratterizzavano la situazione della sua azienda nel momento in cui si è deciso di adottare il Balanced Scorecard? 28

30 Perché il Balanced Scorecard Quali motivazioni hanno spinto la sua azienda ad adottare il Balanced Scorecard? 29

31 A che punto siamo Quali delle seguenti fasi sono già state completate nello sviluppo e nell uso del Balanced Scorecard? NON INTRAPRESA IN PROGRESS COMPLETATA 30

32 A che livello siamo Fino a quale livello è stato sviluppato ed esteso l uso del Balanced Scorecard? 31

33 e come ci siamo arrivati Nella mia azienda il processo di sviluppo in cascata del BSC ha seguito 32

34 Come si stanno muovendo i pionieri Staging vs cascading

35 Il reale contributo del Balanced Scorecard Nella mia azienda il Balanced Scorecard ha dimostrato di essere uno strumento efficace 34

36 Le difficoltà incontrate Le difficoltà incontrate nello sviluppo del Balanced Scorecard sono 35

37 Le performance del Balanced Scorecard I risultati ottenuti fino ad oggi dalla mia azienda sono 36

38 Le performance del Balanced Scorecard L utilizzo del Balanced Scorecard ha dato un contributo determinante nel 37

39 Le prospettive per il futuro Nel prossimo futuro la mia azienda ha intenzione di 38

40 QUALE BALANCED SCORECARD IN SANITÀ A LIVELLO INTERNAZIONALE? 39

41 Le Università che hanno partecipato alla ricerca Université de Liege Vaxjo University Nihon University Université de Strasbourg Università della Svizzera Italiana Universitad Catolica Valencia Wien University Providence University Universitad Nacional del Nordeste Università Cattolica Milano Aukland University 40

42 Il tasso di risposta

43 Il grado di conoscenza del Balanced Scorecard

44 Il grado di diffusione del Balanced Scorecard Attualmente la mia azienda

45 Università Cattolica S.C., 27 maggio 2009 In particolare

46 Le alternative al Balanced Scorecard

47 Quale selezione naturale? 46

48 L anzianità del Balanced Scorecard...

49 Il reale contributo del Balanced Scorecard Nella mia azienda il Balanced Scorecard ha dimostrato di essere uno strumento efficace

50 Le performance del Balanced Scorecard I risultati ottenuti fino ad oggi dalla mia azienda sono 49

51 Le performance del Balanced Scorecard L utilizzo del Balanced Scorecard ha dato un contributo determinante nel orientare efficacemente il processo di budgeting, consentendo un migliore allineamento tra obiettivi e iniziative dipartimentali e strategia dell organizzazione.

52 Le prospettive per il futuro Nel prossimo futuro la mia azienda ha intenzione di 51

53 QUALE MORALE? 52

54 Nella sanità italiana, 5 anni dopo, il Balanced Scorecard... è sicuramente conosciuto di più e meglio e, verosimilmente, ha smesso di essere visto come l ennesimo meal of the day ha dato prova di non essere uno strumento facile e per tutti non è senz altro diventato uno standard universale 53

55 Tuttavia il numero di aziende che ha adottato il Balanced Scorecard nel nostro paese è cresciuto in maniera significativa non sembrano esistere altri strumenti (alternativi e praticabili) in grado di ovviare ai limiti di un approccio tradizionale alla misurazione delle performance 54

56 Le aziende sanitarie che, in Italia, hanno adottato il Balanced Scorecard stanno seguendo strade diverse hanno solitamente introdotto il Balanced Scorecard al vertice della propria organizzazione, perdendo verosimilmente l opportunità di un allineamento più capillare dei comportamenti individuali esprimono un giudizio sostanzialmente positivo riguardo ai risultati sino ad ora ottenuti sono intenzionate perseverare, nel prossimo futuro, sulla strada del Balanced Scorecard 55

57 A livello internazionale con poche eccezioni, il Balanced Scorecard è uno strumento ormai ampiamente (ri)conosciuto dalle organizzazioni che operano in sanità come un vero e proprio sistema di gestione strategica. il Balanced Scorecard è già utilizzato o verrà utilizzato nel prossimo futuro da più del 50% delle aziende sanitarie che hanno risposto alla survey e non potrà essere più considerato la moda del momento. non esistono altri strumenti che, nella realtà dei fatti, hanno dimostrato di sapere raccogliere la sfida di un approccio innovativo alla misurazione delle performance delle aziende sanitarie. il processo che porta ad una implementazione compiuta del Balanced Scorecard è fortemente selettivo. 56

58 A livello internazionale le aziende che adottano il Balanced Scorecard tendono a sfruttarne le qualità per avere una visione organica delle performance aziendali e per stimolare il dialogo e la collaborazione tra le differenti anime dell organizzazione. i principali ostacoli ad un efficace implementazione del Balanced Scorecard non sono legate al suo costo o alle competenze richieste. con pochissime eccezioni, le aziende che hanno adottato il Balanced Scorecard giudicano positivi o più che positivi i risultati raggiunti. 57

59 Valgono di più gli strumenti o le persone? La maggior parte degli strumenti e delle tecniche manageriali non ha determinato, di fatto, alcun impatto sensibile sulle performance aziendali. Le performance più o meno eccellenti delle aziende coinvolte nell indagine sono in effetti legate a poche (e basilari) abitudini del management: definire una strategia chiara e selettiva in termini di priorità; mantenere una tensione continua verso la sua realizzazione; sviluppare e diffondere all interno dell organizzazione una cultura di tipo performance-oriented; costruire un organizzazione flessibile, piatta e veloce, in grado di reagire prontamente agli stimoli ambientali e di allineare i propri comportamenti in funzione delle strategie adottate. [NOHRIA ET AL., 2003] 58