QUESTI PAZZI, PAZZI INVENTORI

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1 QUESTI PAZZI, PAZZI INVENTORI Sergio Lorenzi Partner Soluzioninventive s.r.l. Dalla scoperta del fuoco, dall invenzione della ruota fino ad oggi la capacità di immaginare nuove soluzioni è sempre stata la base dello sviluppo tecnologico della società. Questa capacità ha un nome: creatività. Da Archimede a Leonardo, da Edison a Marconi, dallo sconosciuto ma prolifico inventore del XVI secolo Agostino Ramelli, a Isambard Kingdom Brunel fino ad arrivare ai contemporanei James Dyson e Dean Kamen grandi menti creative hanno profondamente rivoluzionato (o promettono di rivoluzionare) la tecnologia del loro e del nostro tempo. Pensando a questi personaggi, diviene normale immaginarli come geni assoluti, in possesso di facoltà negate alle persone normali. Tutto ciò che riguarda la creatività viene infatti da sempre collegato ai più reconditi meccanismi di funzionamento del cervello di persone particolari. La creatività è sempre stata vissuta come un fenomeno strano, senza metodo; è stata vista come un dono naturale e viene spesso associata a persone poco gestibili, con look e abitudini particolari. Ma è solo un luogo comune. INNOVARE PER COMPETERE L impresa odierna ha quanto mai bisogno di innovazione, di creatività. Il ciclo di vita dei prodotti diviene sempre più corto, la pressione competitiva sempre più forte. Un cliente, produttore di piccoli oggetti in plastica per uso domestico, un paio di anni fa raccontava di aver visto in una fiera prodotti cinesi ad un prezzo di vendita inferiore a quello che per lui era il costo della materia prima per quello stesso prodotto. Come si può sopravvivere in un mondo dove non è più possibile competere solo sui costi? Delocalizzare la produzione è la risposta alla minaccia immediata, ma nel lungo periodo non c è alternativa: l innovazione e la creatività devono divenire risorse competitive dell azienda. Moretti Polegato, inventore della scarpa Geox, dopo 7 anni vendeva più di 6 milioni di scarpe. L idea innovativa? Forare una suola per far uscire l umidità. Banale? Geniale, piuttosto, certamente redditizio e al sicuro da qualsiasi cinese, per ora. Il must dei nostri giorni è innovazione di processo e, ancora di più, innovazione di prodotto: inventare un nuovo prodotto che sia migliore di quelli precedenti, che risolva un nuovo problema o che sia più efficace. Essere un passo avanti rispetto ai concorrenti, generare nuove idee e proteggerle, per garantirsi un margine di competitività che nessun minor costo della manodopera potrà colmare in tempi brevi. Ma come fare? Trovare nel mercato i Leonardo Da Vinci non è facile!

2 Fig. 1: evoluzione creatività rispetto all età James Dyson, inventore del Dyson Cyclone, l aspirapolvere senza sacchetto, non ha accettato i limiti ormai riconosciuti da tempo del settore degli aspirapolvere: per raccogliere la polvere aspirata viene usato un elemento poroso (un sacchetto) anche se la sua presenza riduce drasticamente la capacità aspirante. Ne erano convinti i maggiori produttori di aspirapolvere del mondo, grandi multinazionali con migliaia di ricercatori al loro servizio. Dyson ha dimostrato che era possibile e, cosa ancor più curiosa, la tecnica poi brevettata era conosciuta e normalmente usata in altri settori (separatori ciclonici). Per quanto possa sembrare difficile da accettare, la capacità inventiva diminuisce con l accumularsi dell esperienza e della conoscenza specifica (figura 1). Questo significa che raggiunta l età adulta le persone tendono a conformarsi alle regole tecniche che hanno imparato, accettandone inconsciamente i limiti. E tanto più sono le conoscenze accumulate in un settore, tanto maggiore diviene l inerzia psicologica che rende difficile al soggetto la ricerca di soluzioni realmente innovative. Durante una riunione presso un cliente, il direttore dell ufficio tecnico ha definito fisicamente impossibile il superamento di un particolare limite della tecnologia che stavamo per affrontare. Fisicamente impossibile è un affermazione killer per chi di noi si stava accingendo a raccogliere informazioni per cercare di superare questa limitazione. E se l affermazione proviene da un uomo con indiscusse e profonde competenze nel settore, la tentazione di lasciarsi convincere è molto forte! Eppure, dopo poche settimane, il gruppo di lavoro ha presentato degli schizzi di progetto e ciò che era fisicamente impossibile è diventato possibile. La certezza, il dettaglio, la specializzazione sono elementi utili in molte situazioni, ma sono i peggiori nemici della creatività. Arrendersi intellettualmente ai limiti che oggi la tecnologia ritiene insuperabili significa abbandonare la speranza di innovare la tecnologia stessa e quindi di generare vantaggio competitivo per l azienda. LA CREATIVITÀ SI PUÒ IMPARARE? La creatività è una risorsa scarsa e trovarla è complesso. Se ho bisogno di un bravo chimico, mi rivolgo alla migliore scuola e seleziono un ingegnere chimico. Se ho bisogno di un informatico che conosca approfonditamente le reti LAN aziendali, mi rivolgo al mercato, oppure prendo il migliore informatico dell azienda e lo mando a corsi sulla gestione delle reti. Ma se ho bisogno di una persona che, oltre alle proprie conoscenze specialistiche, abbia una capacità creativa? Se ho bisogno di innovare il prodotto o il processo produttivo per vincere la concorrenza, a quale scuola mi devo rivolgere? Che formazione posso dare ai miei tecnici per renderli più creativi? Nella maggior parte dei casi la domanda non viene neanche posta: siamo diventati degli specialisti (di prodotto, di settore, ) e pensiamo di sapere tutto. Ma è obbligatoria una domanda: perché sembra possibile insegnare ad una persona di buona intelligenza come risolvere un equazione complessa, progettare uno stampo, sintetizzare una molecola,, e sembra impossibile insegnare un metodo che lo aiuti a generare idee innovative?

3 LA NASCITA DEL METODO Nel 1946 l ingegnere e scienziato russo Genrich Altshuller intuì che l evoluzione dei sistemi tecnologici non è un processo casuale, ma è governato da leggi oggettive. Sulla base di queste intuizioni, iniziò un approfondito studio che aveva come obiettivo quello di estrapolare i percorsi logici che avevano permesso l ideazione delle soluzioni più inventive. Lavorando presso il dipartimento brevetti della Marina Militare russa, Altshuller aveva l opportunità di analizzare il risultato finale della creatività di innumerevoli inventori: il brevetto. Proprio a partire dall analisi statistica dei bevetti più innovativi, ebbe modo di iniziare un lavoro di sistematizzazione e strutturazione delle proprie intuizioni, ponendo le basi di una metodologia di approccio e soluzione dei problemi tecnologici: Triz (acronimo russo traducibile con Teoria per la soluzione dei problemi inventivi ). L idea di estrarre della conoscenza genericamente utilizzabile (quindi indipendente dal settore di provenienza) da un prezioso database di informazioni tecnologiche quale l archivio dei brevetti, è sicuramente intrigante, ma contiene una contraddizione intrinseca: per analizzare statisticamente un insieme di dati e derivarne delle conclusioni, questi dati debbono essere raggruppabili secondo logiche precise. Il database brevettuale, invece, è una grande raccolta di soluzioni ai problemi più disparati, apparentemente senza nessun legame. Figura 2: schema generale Triz La soluzione di Altshuller a questa contraddizione rappresenta la struttura portante del metodo Triz. Gli innumerevoli problemi tecnologici descritti e risolti dai brevetti, vengono ridotti ad un numero finito di modelli generali, attraverso un processo di focalizzazione sul mini problem e di modellazione (astrazione). Nella figura 2 è riportato lo schema logico generale del metodo Triz. Utilizzando questo approccio, un problema come quello di asciugare i panni in una lavatrice diviene analogo a quello di togliere le particelle d olio dall aria di raffreddamento del carter di un motore, o a quello di estrarre la polvere dall aria. Tutti questi problemi cercano di trovare una soluzione per separare due sostanze Figura 2: schema generale Triz

4 La soluzione adottata diviene quindi analizzabile statisticamente ad un livello elevato di astrazione e può rivelare identiche soluzioni in settori diversi: una forza centrifuga separa due sostanze (figura 3). US Patent. 3,952,557 "Wobble washing machine" General Electric Company U.S. Patent. 5,617,834 Air-oil separator for ; Ford Motor Company U.S. Patent. 5,160,356 Vacuum cleaning apparatus James Dyson Figura 3: tre soluzioni identiche per problemi apparentemente diversi in settori totalmente diversi Il lavoro di analisi svolto da Altshuller ha evidenziato che circa il 95% dei brevetti si riferisce ad applicazioni di tecnologie e soluzioni già esistenti ed implementate. Questo significa che, per quanto complesso possa essere il problema tecnologico di un azienda, esiste una oggettiva e rilevante probabilità che un problema apparentemente diverso ma in realtà analogo sia stato risolto in un altro o addirittura nello stesso settore. Il grande lavoro di astrazione dei problemi e delle rispettive logiche risolutive, ha quindi permesso di individuare una serie di tecniche per la soluzione dei problemi tecnologici. La strutturazione in un metodo di questi suggerimenti ha portato alla creazione delle leggi di evoluzione dei sistemi e di altri tools di approccio e soluzione dei problemi tecnologici. SE ESISTE UN METODO, PUÒ ESSERE INSEGNATO. Uno dei principali risultati ottenuti da Altshuller è stato proprio quello di aver razionalizzato le sue intuizioni e i risultati delle analisi statistiche in un metodo coerente, che può quindi essere insegnato. Ne deriva che ora i managers hanno a disposizione una potente leva per agire su una risorsa preziosa e altrimenti poco governabile come la creatività dei tecnici. I Leonardo Da Vinci continueranno ad essere unici e probabilmente irripetibili; ma, con un metodo strutturato, anche un gruppo di persone normalmente dotate di creatività potrà generare idee ad alto contenuto innovativo.

5 L APPROCCIO DI ITM CONSULENZA ALL INNOVAZIONE Da anni noi di ITM Consulenza abbiamo dedicato risorse allo studio della metodologia Triz per poter offrire ai nostri clienti un supporto ad alto valore aggiunto in un attività vitale come quella dell innovazione tecnologica. Unendo investimenti in formazione a quelli in Information Technology, siamo in grado di offrire una partnership tecnologica finalizzata alla creazione di vantaggi competitivi reali per i nostri clienti. In quest ottica abbiamo realizzato un accordo con una società americana, produttore di uno dei più noti e completi software a supporto dell innovazione. Sviluppato da esperti Triz russi e potenziato grazie all uso di tecnologie di analisi semantica, è in grado di fornire un prezioso supporto nell implementazione della metodologia Triz e nella ricerca efficace di informazioni tecnologiche anche in database non strutturati, come quelli brevettuali. Il ventaglio di opzioni per le aziende con cui collaboriamo è quindi ampio e va dalla formazione Triz alla creazione di team di lavoro congiunti per la soluzione di specifiche problematiche tecnologiche aziendali, dalla ricerca di informazioni brevettuali alla formazione sull uso efficace del software a supporto. STRUMENTO PRESENTAZIONI METODOLOGICHE OBIETTIVO Permettere agli imprenditori di valutare le potenzialità degli strumenti in relazione alle specificità delle singole aziende LABORATORIO PER L INNOVAZIONE Preparare i tecnici all uso efficace degli strumenti Triz SPORTELLO INNOVAZIONE PROGETTI DI INNOVAZIONE AD HOC Fornire alle aziende un supporto concreto nel percorso di generazione di soluzioni innovative alle problematiche tecnologiche aziendali. Ulteriori informazioni e casi concreti di utilizzo di TRIZ sul sito di