MASTER PER GIURISTI E CONSULENTI D IMPRESA. a.a

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1 Prof. MAURO PAOLONI MASTER PER GIURISTI E CONSULENTI D IMPRESA a.a IL BUSINESS PLAN Massimiliano Celli 1

2 La funzione del Piano Industriale (Business Plan) è illustrare le intenzioni del management relativamente alle strategie competitive dell azienda, alle azioni che saranno realizzate per il raggiungimento degli obiettivi strategici, all evoluzione dei risultati attesi, ecc. Inoltre, risultano utili al management per rappresentare la propria visione imprenditoriale; ai componenti del C.d.A., per svolgere congruamente il loro ruolo istituzionale di indirizzo e controllo dell azienda; all azienda per attirare risorse umane e finanziarie. Il Piano industriale riveste poi un ruolo fondamentale nel processo di quotazione in Borsa, costituendo uno dei documenti all uopo obbligatoriamente richiesti dalla Consob (è altresì necessario per la strutturazione dell analyst presentation nonché del road show). 2

3 a) Definizione ed obiettivi del Piano Industriale Il Piano industriale è quel documento nel quale, a partire dalla presentazione delle strategie competitive operanti a livello aziendale (corporate) e di strategic business unit (SBU), nonché dell eventuale necessità od opportunità di rinnovamento, vengono illustrate le intenzioni strategiche del management, le azioni che verranno realizzate per il raggiungimento degli obiettivi strategici ed operativi, l evoluzione dei risultati attesi, ecc. Dato che il principale obiettivo del piano industriale è consentire al management di definire in che modo l azienda intende accrescere il valore creato per gli stakeholder (per la cui misurazione la maggioritaria dottrina suggerisce di utilizzare il metodo EVA), esso dovrebbe in teoria venire strutturato in modo da permettere: 3

4 la focalizzazione sulla creazione di valore nell ambito di una visione di lungo periodo; la creazione di alcune linee-guida per la gestione dell attività aziendale il piano industriale è infatti uno strumento che guida le principali scelte operative (in particolare: l entrata in nuovi mercati, l introduzione di nuovi prodotti e servizi, l utilizzo di nuovi canali distributivi, l ampliamento del portafoglio clienti, ecc.), nonché il reperimento di tutte le risorse (finanziarie, umane, organizzative e tecnologiche) necessarie per il raggiungimento degli obiettivi strategici; lo sviluppo di un processo di apprendimento; la preparazione al confronto con il mercato finanziario; una migliore definizione del sistema di incentivazione aziendale. 4

5 b) Requisiti del Piano Industriale I requisiti minimi del piano sono: 1) la sostenibilità finanziaria (assenza di rilevanti squilibri finanziari); 2) la coerenza; 3) l attendibilità (fondatezza delle ipotesi ivi formulate). La sostenibilità finanziaria (1) concerne la verifica delle possibilità di copertura dei flussi di cassa in uscita (originati dal fabbisogno connesso alla realizzazione delle strategie previste nel Piano) con adeguate, per qualità e quantità, fonti di finanziamento. L obiettivo è sincerare che le dinamiche finanziarie, nel loro complesso, supportino adeguatamente il raggiungimento degli obiettivi strategici, al 5 contempo garantendo l equilibrio tra fonti ed impieghi.

6 La coerenza (2) sussiste quando tutte le componenti del Piano (situazione aziendale di partenza, intenzioni strategiche, action plan, previsioni economico-finanziarie, ecc.) sono tra loro adeguatamente coordinate. Le scelte strategiche devono quindi trovare adeguata traduzione nelle azioni organizzative e gestionali preventivate, e queste ultime devono trovare riscontro nell andamento dei dati prospettici. Un piano industriale può quindi definirsi coerente se esistono dimostrati nessi causali (c.d. allineamento) tra le intenzioni strategiche, l action plan (cioè le azioni operative previste), le ipotesi poste a fondamento delle proiezioni economico-finanziarie e i dati finanziari di partenza. In particolare, è necessario accertare la compatibilità delle azioni pianificate con la tempistica proposta e con le risorse (umane, organizzative e tecnologiche) disponibili attuali e prospettiche. 6

7 Problemi di coerenza potrebbero verificarsi, anzitutto, laddove l action plan (cioè le azioni operative previste) risulti disallineato rispetto alle intenzioni strategiche, oppure nei casi in cui a precise intenzioni strategiche non corrispondano correlate azioni (investimenti, finanziamenti, ecc.). Altra situazione critica potrebbe aversi nell ipotesi di un Piano che presenti delle intenzioni strategiche e un action plan coerenti, senza tuttavia un adeguato riflesso nelle ipotesi e nei dati previsionali (ad es., il piano potrebbe prevedere di realizzare una forte crescita del fatturato attraverso un potenziamento delle attività promozionali, senza al contempo mostrare una coerente crescita delle spese di marketing). Un ulteriore aspetto che potrebbe influenzare la coerenza di un piano industriale è la realizzabilità dell action plan rispetto alle risorse attuali e prospettiche, alla tempistica proposta e ad eventuali condizioni e vincoli. 7

8 L attendibilità (3) si configura quando il Piano industriale è formulato sulla base di ipotesi realistiche e giustificabili, e se riporta risultati attesi ragionevolmente conseguibili. In particolare, la fondatezza delle ipotesi deve essere verificata rispetto alle seguenti condizioni: compatibilità con le dinamiche del contesto competitivo i contenuti del Piano devono risultare realistici rispetto alle dinamiche competitive del settore di riferimento e, in particolare, rispetto: all andamento della domanda e delle quote di mercato; alle tendenze in atto nei bisogni dei consumatori; al comportamento prevedibile dei competitors attuali e potenziali; al contesto normativo, tecnologico, sociale ed ambientale; ecc. 8

9 Una possibile situazione critica potrebbe infatti derivare dalla sovrastima della domanda di mercato (che automaticamente porta a previsioni di fatturato inattendibili), oppure dall elaborazione di una strategia di crescita basata sul lancio di nuovi prodotti/servizi in contrasto con i bisogni dei consumatori, o che non tiene in adeguato conto le risposte realisticamente attese dai competitors attuali e potenziali (benchmark analysis). confrontabilità con i risultati storici l analisi del piano deve basarsi sul continuo confronto tra performance storiche e risultati attesi, dato che all aumentare del relativo divario aumenta la quantità e qualità di elementi da fornire per la credibilità del piano medesimo. La dimensione storica, e quindi le performance economico-finanziarie realizzate in passato, può infatti influenzare fortemente l attendibilità di un piano industriale quando il disallineamento risulti ampio e difficilmente giustificabile. 9

10 A tal riguardo, si deve prestare particolare attenzione quando: 1. tasso di crescita prospettico del fatturato sensibilmente più alto di quello realizzato negli ultimi anni; 2. ipotesi di crescita del fatturato più che proporzionale rispetto alla crescita prevista della domanda; 3. prospettive di forte miglioramento dell efficienza gestionale-produttiva non supportate da analoghi risultati ottenuti in passato o da un convincente progetto di ristrutturazione (in particolare sul lato organizzativo); 4. ipotesi di crescita del fatturato in nuove aree geografiche non supportate da ingressi fatti in passato e coronati da successo; 5. ecc. 10

11 visibilità dei dati previsionali probabilità che le proiezioni relative ai dati quantitativi e qualitativi posti alla base del piano hanno di manifestarsi realmente. Appare chiaro come l attendibilità del documento risulterà maggiore quando le citate proiezioni afferiscano ordini già in portafoglio, vendite da effettuare a clienti storici, trattative ad uno stadio avanzato di definizione, ecc.; analisi di sensitività le evidenti condizioni di incertezza richiedono l individuazione dei diversi scenari (verosimile, ottimistico e pessimistico) probabilisticamente configurabili rispetto alle principali variabili qualitative e quantitative (finanziarie, economiche e patrimoniali) contenute nel piano. Lo sviluppo delle prospettive in esame dovrebbe cioè sempre essere accompagnato da un analisi di sensitività di tipo what if, individuando le variabili critiche (competitive e gestionali) che più sono in grado di influenzare la realizzabilità degli obiettivi prefissati. 11

12 c) Contenuti del Piano Industriale Un Piano industriale si basa su elementi sia qualitativi che quantitativi e dovrebbe (in particolare) focalizzarsi sulla gestione caratteristica. L assenza di un adeguata illustrazione qualitativa delle strategie e delle azioni operative rende infatti i risultati economico-finanziari delle semplici estrapolazioni più o meno arbitrarie degli andamenti passati, la cui attendibilità non è in alcun modo verificabile se non ex-post. In modo analogo, in mancanza di previsioni quantitative il piano non può essere congruamente apprezzato in sede preventiva, né successivamente verificata la sua implementazione. In ogni caso, è necessario esplicitare le modalità attraverso cui si intende accrescere il valore dell impresa qualsiasi formulazione strategica che non evidenzi come essa impatta sulla creazione di valore deve considerarsi priva di fondamento 12

13 La strategia realizzata e le intenzioni strategiche Il piano deve anzitutto fornire una descrizione della strategia in essere, della fase del ciclo di vita in cui l impresa si trova, dell eventuale bisogno (o opportunità) di un rinnovamento della strategia derivante da minacce (o opportunità) provenienti dall ambiente competitivo e/o dal confronto con le caratteristiche dei concorrenti (benchmarking). In tale contesto, la strategia realizzata identifica il posizionamento formatosi per effetto delle scelte e delle azioni del passato, consolidatosi nel tempo a seguito del crearsi di una struttura, di meccanismi nonché di una cultura aziendale tra loro coerenti. Il piano dovrebbe consentire di esplicitare il collegamento tra i risultati ottenuti nel passato e le principali scelte strategiche effettuate, e quindi 13 offrire una più chiara evidenza delle origini dell azienda.

14 L analisi dei nessi causali tra scelte e risultati è essenziale per individuare le leve gestionali che hanno avuto il maggior impatto sulle performance aziendali (c.d. key value driver), nonché verificare sul piano quantitativo la bontà della strategia realizzata. Quest ultima dovrebbe esplicitare almeno i seguenti punti la strategia competitiva corporate, la strategia competitiva delle singole SBU e le performance in esse realizzate. Per quanto concerne tale ultimo aspetto, è necessario fornire il maggior dettaglio possibile riguardo all eventuale impatto positivo di fenomeni congiunturali e straordinari sulle prospettive d analisi, nonché all effetto di quegli investimenti che, pur se effettuati in esercizi precedenti, rilasciano in quelli correnti e futuri i propri benefici. 14

15 Le intenzioni strategiche, invece, rappresentano le scelte dichiarate del management relativamente al campo di attività dell impresa, alla crescita dimensionale da perseguire nonché al ruolo che si intende rivestire nell ambiente competitivo. Tali intenzioni, in altre parole, identificano il piano attraverso cui la società intende creare valore per gli stakeholder, cioè l insieme di azioni con cui l azienda intende offrire prodotti o servizi massimizzando il valore creato: tali azioni sono in costante cambiamento in funzione dei risultati raggiunti e degli scenari competitivi. Nell illustrazione delle intenzioni strategiche il piano deve sempre esplicitare quali leve il management intende utilizzare negli esercizi futuri per accrescere il valore dell impresa. 15

16 Le intenzioni strategiche, che rappresentano in sostanza le modalità con cui l impresa intende acquisire un sostenibile vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti attuali e potenziali, devono specificare le scelte corporate e, laddove l azienda operi con diverse SBU, le scelte per ciascuna di esse. A livello corporate, le intenzioni strategiche dovrebbero trovare un equilibrio nell impresa nel suo complesso, individuando le SBU da mantenere, quelle da liquidare e le nuove da attivare, parimenti definendo il ruolo assegnato a ciascuna SBU, i criteri di allocazione delle risorse umane e finanziarie disponibili, le sinergie attuate e quelle stimate fra le diverse SBU, ecc. A livello di singole SBU, invece, le intenzioni strategiche devono definire: 16

17 il posizionamento dell impresa lungo la value chain del settore di riferimento, precisando da un lato quali attività l impresa intende svolgere direttamente e quali tramite terzi e, dall altro, quanta parte del valore intende lasciare ai fornitori, distributori, clienti, ecc.; la configurazione attesa del business model, evidenziandone le caratteristiche di forza e di debolezza rispetto ai modelli di business dei concorrenti; i target di clientela attuali e potenziali, e il portafoglio prodotti/servizi/brand con cui si intende soddisfare le attese dei consumatori; la strategia di prezzo per i principali prodotti/servizi/brand; le aree geografiche attuali e prospettiche in cui operare e, per ognuna di 17 esse, i canali distributivi prescelti.

18 Le intenzioni strategiche devono anche sintetizzare la value proposition dell azienda, costituita dalle motivazioni (espresse in termini di rapporto prezzo-beneficio) per cui i clienti dovrebbero scegliere i prodotti/servizi della società piuttosto che quelli dei competitor. Una solida value proposition è espressione di un vantaggio competitivo sostenibile (così definito quando non può essere annullato dalla concorrenza in tempi brevi). Un impresa possiede un vantaggio competitivo se dimostra di avere (o di poter creare) un divario tra valore e costo superiore, in media, a quello dei concorrenti, e solo in tale ipotesi essa potrà credibilmente realizzare performance superiori a quelle ottenute mediamente dai concorrenti sia in termini di crescita che di redditività. Come è noto, il vantaggio competitivo deriva dal modo con cui le funzioni/processi si combinano e completano tra loro, nonché dalle risorse e competenze distintive di cui la società dispone. 18

19 L action plan L action plan riporta in termini sintetici le principali direttive con cui dare attuazione al progetto strategico (conferisce credibilità e concretezza alle intenzioni strategiche), all uopo indicando: l insieme delle azioni atte a realizzare le intenzioni strategiche, con la specifica dell impatto in termini economico-finanziari nonché della tempistica di attuazione; la descrizione degli investimenti che saranno realizzati, evidenziandone l ammontare, la tipologia, gli anni di realizzo nonché le voci patrimoniali su cui andranno ad impattare; l impatto in termini organizzativi delle singole azioni (in termini di struttura manageriale, organico aziendale, aree geografiche da coprire, canali distributivi, ecc.), ivi includendo il sistema delle responsabilità. 19

20 Le ipotesi e i dati economico-finanziari prospettici Qualsiasi piano industriale viene valutato sulla base delle ipotesi e delle prospettive economiche, patrimoniali e finanziarie connesse alle scelte strategiche. Esso deve quindi contenere un insieme di prospetti economici, patrimoniali e finanziari redatti in piena coerenza con le scelte strategiche e con l action plan, evidenziando il contributo delle diverse SBU, canali distributivi, aree geografiche e prodotti/servizi al raggiungimento degli obiettivi prefissati. Devono inoltre venire indicate le ipotesi relative ai principali dati previsionali, ovvero i criteri attraverso cui, partendo dalle intenzioni strategiche e dall action plan, l azienda è arrivata a definire i propri obiettivi quantitativi. 20

21 Le SBU, in particolare, costituiscono il primo livello di disaggregazione delle performance economico-finanziarie conseguibili dall impresa, cui dovrebbe fare seguito un ulteriore suddivisione in base alle variabili che meglio rappresentano gli obiettivi di crescita. Tali variabili possono essere: la tipologia di clienti serviti; i canali distributivi di cui l impresa si avvale; l ambito geografico; le diverse linee di prodotto/servizi venduti una volta individuate ed esplicitate le variabili rilevanti, è necessario che il fatturato, le quote di mercato, i margini, il capitale investito (sia fisso che circolante) e gli investimenti siano disaggregati anche in base ad esse e non solo per SBU. Senza tale livello di dettaglio, infatti, risulterebbe difficile analizzare le reali fonti di creazione del valore 21

22 Con riferimento ai costi, è necessario descrivere le aree di intervento, identificando le azioni destinate ad incidere sul loro ammontare e sul previsto andamento. All interno di ciascuna SBU, il piano deve specificare se e in che misura le azioni impatteranno sulla struttura dei costi fissi piuttosto che su quella dei costi variabili, posto che gli interventi andranno ad incidere sulla gamma dei prodotti/servizi offerti ai clienti, sull utilizzo della capacità produttiva, sull ingegnerizzazione dei processi, ecc. Con riferimento al capitale investito, è necessario indicare i mutamenti nelle tecnologie adottate, nelle politiche di internalizzazione o di outsourcing, nella gestione del magazzino, ecc. 22

23 Con riferimento ai ricavi, l azienda deve considerare le diverse opportunità di crescita concretamente perseguibili, attraverso la conquista di quote di mercato all interno o anche all esterno del settore tradizionalmente presidiato. È inoltre necessario indicare le risorse da impiegare per realizzare la crescita (finanziarie, umane, tecnologiche, ecc.), nonché se la crescita si baserà sull acquisizione di nuovi clienti, sull entrata in altre aree geografiche, sull utilizzo di nuovi canali distributivi, sull ampliamento della gamma di prodotti/servizi, ecc. Tali scelte strategiche devono poi essere declinate in azioni realizzative precise, stabilendo per ciascuna di esse gli investimenti correlati, la tempistica, i responsabili, le condizioni/vincoli nonché, ovviamente, l impatto economico-finanziario. 23

24 In sintesi il Piano industriale deve indicare: le ipotesi di fondo concernenti grandezze macroeconomiche (tasso di inflazione, tassi di cambio, trend di mercato, ecc.); le ipotesi alla base dello sviluppo dei ricavi per SBU; le ipotesi alla base dei costi diretti per SBU; le ipotesi alla base dei costi indiretti (spese generali, di stabilimento, ecc.), degli oneri finanziari e della fiscalità; le ipotesi alla base dell evoluzione del capitale investito, sia fisso che circolante, per SBU; le ipotesi alla base dell evoluzione della struttura finanziaria e della copertura del fabbisogno finanziario generato dall attuazione dell action plan. 24

25 La formulazione delle ipotesi costituisce una delle fasi più importanti dell intero processo di elaborazione dei preventivi economico-finanziari questi ultimi, infatti, assumono pieno significato solo se vengono chiariti puntualmente i relativi presupposti, e la qualità delle stime dipende essenzialmente dalla fondatezza delle assunzioni fatte. L elaborazione delle ipotesi prende generalmente avvio dall analisi dei dati storici degli ultimi 3 esercizi, risultando però necessario individuare: l esistenza di valori percentuali relativamente costanti nel tempo (ad es., l incidenza dei costi operativi sul fatturato), la cui variazione nell ambito della stima deve essere puntualmente motivata; i trend degli ultimi esercizi che si ritiene proseguiranno negli esercizi successivi; l esistenza di azioni destinate ad avere rilevanza sui valori percentuali prospettici (ad es. nel caso di investimenti che non hanno ancora dipanato i propri effetti, dell ingresso di nuove risorse umane, ecc.). 25

26 Lo schema standard di Piano industriale proposto dalla pratica professionale è il seguente: 1) Overview il progetto strategico proposto; le principali azioni realizzative; sintesi dei principali dati finanziari attesi 2) La strategia realizzata la strategia competitiva corporate; la strategia competitiva delle singole SBU; evoluzione dei principali dati finanziari storici per SBU 3) Le intenzioni strategiche necessità ed opportunità di un rinnovamento strategico; le intenzioni strategiche a livello corporate; le intenzioni strategiche a livello di SBU 26

27 4) L action plan azioni, tempistica, responsabili; impatto economico-finanziario delle azioni; investimenti e modalità di finanziamento; impatto organizzativo; condizioni e vincoli all implementazione. 5) Le ipotesi e i dati finanziari prospettici le ipotesi alla base delle previsioni economico-patrimoniali-finanziarie; i dati previsionali a confronto con i dati storici; le direttrici di analisi dei risultati gestionali; andamento dei key value driver; analisi di sensitività. 27