ATTUTIRE LE PROCICLICITÀ: NUOVI SCENARI PER I SISTEMI DI CREDIT RISK MANAGEMENT

Transcript

1 IL RAFFORZAMENTO DELLA RESILIENZA DEL SISTEMA FINANZIARIO NELL IMPIANTO DI BASILEA ATTUTIRE LE PROCICLICITÀ: NUOVI SCENARI PER I SISTEMI DI CREDIT RISK MANAGEMENT Gallipoli, 2 luglio 2010, Grand Hotel Costa Brada Renato Maino Università L. Bocconi Milano Scienze Politiche Torino

2 Il ruolo dei modelli di rating Il ruolo dei modelli di rating interno si è ampliato in questi ultimi 5 anni : a) Affidamento puntuale (transazione) b) Politica commerciale c) Strategia cliente e relazione di lungo periodo d) Early warning / watch list e gestione dei segnali precoci di degrado e) Risk control & reporting, RAPM, incentivi ed obiettivi, budget f) Accantonamenti a perdite (IAS attuali) g) Accantonamenti a perdite (IAS dopo raccomandazioni G20) h) Capitale economico e gestione/copertura di portafoglio i) Capitale regolamentare (supervisory formula, Pillar 1 floor) j) Adeguatezza di capitale (Pillar 2) e concentrazione k) Trasparenza e comunicazione al mercato (Pillar 3) Fonte: I rating interni durante e dopo la crisi: rapporti banca-impresa, modelli di business e vincoli regolamentari, De Laurentis G. Maino R., Bancaria, n Non sempre questi utilizzi sono allineati per esigenze e soluzioni. Ciò vale in particolare per l orizzonte temporale di validità del rating (PIT / TTC). Sindrome del one size fits all. 2

3 Orizzonte di valutazione degli strumenti di credit risk management Le caratteristiche desiderabili dei modelli differiscono per i diversi utilizzi e quindi per rating philosopy (in rosso se elettive, in rosa se intermedie): Rating (visione di controparte) Co-dipendenze di default (visione di portafoglio) Funzioni d uso Breve term ine Med io term ine Breve term ine Med io term ine a. Affidamento puntuale (transazione) b. Politica commerciale n.s. c. Strategia cliente d. Early warning / watch list n.s. e. Risk control & reporting f. Accantonamenti a perdite (IAS attuali) g. Accantonamenti a perdite (IAS dopo raccomandazioni G20) h. Capitale economico i. Capitale regolamentare (supervisory formula, Pillar 1 floor) j. Adeguatezza di capitale (Pillar 2) Le diverse esigenze sono difficilmente conciliabili tra di loro. La taglia del vestito non è adatta a coprire tutte le figure gestionali presenti in azienda. Diversi modelli o diversi processi? 3

4 Il rating, il capitale ed il ciclo economico (1): la perdita attesa Il rischio di perdita: l andamento ideale della perdita attesa nel corso del ciclo del credito alta Media di lungo periodo recessione Media di lungo periodo cd. downturn recessione bassa espansione 4

5 Il rating, il capitale ed il ciclo economico (2): la rating philosopy Probabilità di default Probabilità di default Probabilità di default tempo (esercizi) tempo (esercizi) tempo (esercizi) w 1 Rating finanziario + w 2 Rating andamentale + w 3 Rating qualitativo = Rating finale (PD) Probabilità di default Rating ciclico Rating moderatamente ciclico Rating pro-ciclico PD ciclo PIT TTC 2 PIT pro-ciclico tempo (esercizi) Rating anti-ciclico? 5

6 Oscillazione attesa lungo il ciclo Capitale economico Perdite (in % su EAD) Il rating, il capitale ed il ciclo economico (3a): il capitale economico Combinazione tra lo schema del capitale economico con quello del ciclo del credito Perdite di tipo catastrofico Buffer di risorse per eventi estremi ma possibili Massima perdita attesa storica Media di lungo periodo Media di lungo periodo cd. downturn Minima perdita attesa storica 6

7 Il rating, il capitale ed il ciclo economico (3b): il capitale regolamentare e l impatto della rating philosophy Capitale Regolamentare (formula di Basilea) Media di lungo periodo Capitale Regolamentare (formula di Basilea) Effetto ciclico Regolamentare (Pillar 1) Capitale Regolamentare (formula di Basilea) Capitale Regolamentare (formula di Basilea) Memo: Capitale Economi co di lungo periodo Capitale Regolamentare (formula di Basilea) 7

8 Il rating, il capitale ed il ciclo economico (4): il capitale economico applicato al sistema bancario italiano Una prova dei concetti: il capitale economico di lungo periodo del sistema creditizio italiano (LGD ed EAD costanti, r default implicita del periodo secondo la formula di Gupton) 8

9 Campo di validità dei rating Floor +/- 50% Perdite (in % su EAD) Il rating, il capitale ed il ciclo economico (5): il capitale regolamentare esercizio sul sistema bancario italiano Una prova dei concetti: il capitale regolamentare puntuale (in base al tasso di default effettivo registrato) e di lungo periodo del sistema creditizio italiano (LGD ed EAD costanti) 9

10 Il rating, il capitale ed il ciclo economico (6): rating philosophy e politiche di riservazione esercizio sul sistema bancario italiano Fonte: elaborazione su dati Banca d Italia, Base dati Pubblica. Proiezioni in base a rielaborazione su proiezioni Prometeia 10

11 Rating e ciclo economico: approcci possibili PD stressed fissare stabilmente la PD sul livello avverso che avrebbe nel corso di una situazione di stress definita, fissare la PD su di un determinato livello di confidenza, più conservativo della media della distribuzione (ad esempio nel peggior 75% dei casi). PD unstressed smorzare le PD attuali, mediando con quelle storiche, aggiustare la PD del rating puntuale con modelli che tengono conto del ciclo economico. Approccio cd. Strutturale o Ibrido porre attenzione ai fattori competitivi di lungo periodo della controparte, non solo a quelli di breve termine, dividere i fattori di rischio finanziario da quelli di carattere reale, competitivo, produttivo e reddituale. 11

12 Cosa è accaduto finora nell industria bancaria e finanziaria? Approccio adottato Misurazione altamente dinamica (PIT, prociclica) Misurazione fondamentalmente statica (TTC o a-ciclica) A livello di controparte (rating) Sistemi di rating (PD unstressed, point-in-time) Sistemi di rating (PD unstressed, through-the-cycle, basata sui fondamentali di medio termine) A livello di portafoglio (correlazioni di default) Modelli di portafoglio (correlazioni dinamiche, stressed, con reattività al mutare del ciclo) Modelli di portafoglio (correlazioni statiche unstressed, through-thecycle) 12

13 Pro e contro dei diversi approcci Misurare il ciclo non è come destagionalizzare un indice di produzione o di prezzi. Lungo il ciclo si mescolano novità strutturali con impulsi congiunturali in diversa misura, non sempre nota a priori, La qualità del ciclo economico conta quanto l intensità (domanda estera o interna, spesa governativa, restrizione monetaria, inasprimento competitivo etc..) Mantenere il rating su di un livello prefissato stressed (ancorché prudenziale) non significa che la misura sia a-ciclica. Inoltre non è comprensibile all utente e non coinvolge il management nella gestione, nella copertura e nel pricing del rischio. L approccio strutturale ha poche alternative nella valutazione di rating per le PMI. Ciò per due ragioni: mano a mano che la dimensione d impresa si riduce, la dipendenza dai fattori macroeconomici si attenua anch essa a favore degli elementi idiosincratici, legati a ben precisi fattori di competitività (di nicchia, di distretto, di segmento), occorre orientare il rating in una prospettiva anticipatrice (forward looking) per guidare le scelte di posizionamento nella erogazione di credito e servizi. L attenzione sui fattori di competitività di lungo periodo, impresa per impresa, appare assai più vantaggiosa che non l applicazione di fattori di correzione ciclica legati a scenari di previsione che hanno per loro natura una validità generale, non di screening individuale. 13

14 Che fare? La risposta dei regulators: maggiore lungimiranza e contenuto qualitativo / imprenditoriale delle decisioni di affidamento << La soluzione virtuosa è rappresentata da un contesto in cui le banche investono adeguatamente nella raccolta e nell analisi delle informazioni, si sforzano di valutare le prospettive di lungo periodo delle aziende affidate, integrano i moderni strumenti quantitativi con una rinnovata attenzione al radicamento locale; le imprese, da parte loro, devono essere disposte a modificare comportamenti consolidati. >> Stefano Mieli, CRISI FINANZIARIA E AZIONE DI VIGILANZA: GLI SCENARI EVOLUTIVI, CONVENTION ABI 2009: BASILEA 2 E LA CRISI FINANZIARIA, 4 giugno 2009 Come attuare queste indicazioni? 14

15 La domanda di una nuova lending technology Il ruolo chiave delle variabili non finanziarie. << In un contesto, come quello italiano, dove la prevalenza della piccola e media impresa rende determinante il ruolo degli aspetti qualitativi, l applicazione del requisito di completezza della informazione risulta particolarmente complessa e costosa. Si tratta infatti di: raccogliere e aggiornare tempestivamente le informazioni, quantitative e qualitative; trovare le modalità opportune per incorporare le informazioni qualitative nei modelli; nel caso in cui ciò non sia possibile, modificare discrezionalmente i punteggi automatici attribuiti dal sistema di rating, facendo ricorso al cosiddetto override. utilizzando i margini di flessibilità offerti dalla regolamentazione, deve essere intensificata la raccolta di informazioni qualitative ed extra-contabili; devono essere avviati programmi specifici di revisione delle posizioni affidate... È necessario che gli intermediari ne facciano uso per integrare le indicazioni dei modelli e per giungere a quella valutazione equilibrata e lungimirante a cui sono state chiamate dal Governatore Draghi. >> Fonte: idem 15

16 Un approccio strutturale per il mercato italiano Una esperienza per orientare la raccolta dei dati qualitativi e rafforzare la valutazione lungimirante della controparte ISP ha avviato una ricerca per completare le elaborazioni statistiche con elementi di lungo periodo dell impresa ( profilo competitivo ed industriale) orientare la cattura delle informazioni qualitative essenziali ad una valutazione strutturale dell impresa, Rendere più strutturata ed omogenea la raccolta di informazione. L approccio seguito è di carattere strutturale (simile alle agenzie di rating che distinguono tra rischio strategico e rischio finanziario) con attenzione ai fattori reali e prospettici della controparte: da qui la lungimiranza del giudizio. 16

17 Lo schema seguito nella ricerca Posizionamento competitivo e struttura del business (scelte interne all impresa) non sempre noti al finanziatore Schemi disponibili in letteratura Obiettivo della metodologia Redditività e prestazioni finanziarie d impresa (informazioni pubbliche sull impresa) 17

18 La letteratura esaminata Sono stati esaminati gli schemi offerti dagli ultimi 30 anni, riassunti nello schema sottostante. Fonte: Mc Kinsey Quaterly sito web Sono stati scelti gli schemi basati su contenuti quantitativi. L assunto di fondo, tratto essenzialmente dai contributi di Porter, è che la redditività è l obiettivo fondamentale dell impresa a regime e che al suo mantenimento/ripristino sono dedicati gli sforzi di gestione strategica. Renato Maino - AIFIRM luglio 2010

19 Il modello concettuale: uno schema grafico Il primo quadrante ha una funzione di selezione iniziale del posizionamento competitivo, individuando la forza del modello di business e di crescita. Gli altri tre quadranti hanno un ruolo di selezione più fine e di specificazione.. RoS harvest / sqeeze star super star high growth RoS harvest / sqeeze star slow harvest super star value restructure / turnaround growth Crescita restructure / turnaround RoI Cash Flow harvest / sqeeze restructure / turnaround slow harvest star super star high growth growth Crescita Cash Flow restructure / turnaround harvest / sqeeze slow harvest star super star value RoI 19

20 Dal modello concettuale ai paradigmi competitivi Attraverso la letteratura di economia industriale si è giunti a definire paradigmi competitivi che orientano la ricerca dei fattori chiave di successo nei diversi contesti di mercato e di ciclo di vita dell impresa Situazione solida super star Situazione dinamica star high growth growth Imprese value, slow harvest restructure squeeze turnaround Situazione statica Situazione selettiva 20

21 I primi risultati dell applicazione (1) L incrocio tra indicatori di bilancio è utile per classificare in grandi categorie i comportamenti d impresa ed i relativi rischi di risultato. Si rafforza la comprensione dell impresa, ed in particolare le opportunità e le minacce competitive, industriali, strategiche e produttive. La classificazione, seppure semplificata, è efficace perché sottende rischiosità diverse: l eccellenza (star) ha rischiosità molto basse ed è la più stabile nel tempo, come atteso, crescita e ristrutturazione presentano incognite di risultato evidenti, la maturità, pur essendo meno tesa, è altrettanto sfidante, la transizione (ristrutturazione, turnaround) è complessa, duratura, più impegnativa di quanto ordinariamente non si immagini. 21

22 quota delle macro-classi di rating interno negli ambiti industriali tasso di default effettivo medio annuo I primi risultati dell applicazione (2) 70% 60% 50% 40% 30% Composizione per macro-classi di rating interno degli ambiti industriali e tasso medio annuo di default ( ) MoltoBasso Basso MedioBasso Medio MedioAlto Alto tasso di default medio degli ambiti industriali (scala dx) 10,0% 9,0% 8,0% 7,0% 6,0% 5,0% 4,0% 20% 3,0% 10% 2,0% 1,0% 0% Eccellenza Crescita Maturità Crescita Aggressiva Transizione 0,0% 22

23 Livello operativo Livello gestionale Livello decisiona le strategico Il contributo potenziale al processo del credito Inoltre i paradigmi competitivi possono offrire una visione più articolata della politica del credito, della struttura del portafoglio creditizio e delle strategie di relazione/cliente (schema illustrativo ed esemplificativo) Visione di portafoglio clienti Analisi cliente & EVA rapporto Portafoglio strategico Posizionamento cliente Capital Allocation & portfolio s EVA Strategie del credito sul cliente e sul portafoglio Modello di rating su variabili finanziarie Paradigmi competitivi Giudizio del gestore Override eventuale Rating finale; PD gestionale Politiche commerciali Capitale economico; Pricing del credito; RAPM & Risk Attribution; EL & Provisioning; Capitale regolamentare; Gestione della concentrazione e del portafoglio. modulo andamentale Watch list Azioni gestionali Azioni di rientro e di riposizionamento sul cliente PD di monitoraggio 23

24 Importanza della banca per il cliente (proxy: SoW) banca commerciale banca di relazione banca di riferimento Opzioni strategiche di relazione Con la crisi del 2007 il finanziatore sarà sempre più coinvolto sulla strategia di accompagnamento del cliente e sull impegno di risultato. Le politiche di puro frazionamento del credito dovrebbero essere limitate ai quadranti a basso valore aggiunto per la banca. Nei casi di alto SoW le strategie dovranno comunque essere attentamente valutate. EVA per la banca attuale e prospettico positivo in media neg./problematico Situazione win/win. Strategie sul cliente con piani condivisi. Alto contenuto di servizi di corporate finance; delegated monitoring Difesa della posizione della banca; atteggiamento di «disincantata attenzione» Presenza di barrier to exit per la banca ; atteggiamento di «riluttante partecipazione» Mantenimento del valore della relazione; gestione quotidiana improntata a progressivo maggior coinvolgimento. Situazione di difesa dei rispettivi valori d impresa; gestione quotidiana di attenzione con progressivo riposizionamento. Situazione subìta da entrambe le parti per la difesa dei rispettivi valori d impresa. Se irrisolta, gestione quotidiana al ribasso con progressivo riposizionamento. Riposizionamento della relazione per una successiva evoluzione (mantenere viva l opzione per upgrade ) Gestione della relazione per valutare una successiva evoluzione (mantenere aperta l opzione di relazione) Riposizionamento opportunistico della relazione per una successiva revisione o ridimensionamento 24