CAPITOLO 1 Caratteri generali delle politiche retributive La retribuzione e le politiche retributive

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1 CAPITOLO 1 Caratteri generali delle politiche retributive La retribuzione e le politiche retributive Il sistema retributivo può essere definito come un complesso meccanismo attraverso il quale viene regolato lo scambio economico tra una persona e l organizzazione in cui essa opera. Il sistema retributivo risulta efficace quando armonizza la remunerazione (ossia l insieme della retribuzione e delle altre componenti del sistema retributivo) con le esigenze di equità interna e di competitività con il mercato esterno di riferimento. L obiettivo dell equità interna è rivolto ad assicurare una giusta comparabilità a livello dell intera impresa nell ambito di ogni unità organizzativa (posizioni, professioni) pur nel rispetto delle varie specificità. La competitività può essere perseguita solo tramite un continuo raffronto dei dati rilevabili sul mercato del lavoro. A dispetto della semplicità di queste prime notazioni il pianeta retribuzione è ricco di sfaccettature che lo rendono argomento molto articolato, inserendosi in un contesto caratterizzato da molti attori; non solo l azienda è la diretta interessata come percettore della retribuzione, ma anche sindacati a vari livelli, organi legislativi primari e secondari, enti previdenziali, fiscali, ecc. Ognuno di questi induce cambiamenti continui, ma non sempre nella stessa direzione, che rendono il quadro di riferimento fortemente instabile. La retribuzione è un tipico e strutturale terreno di conflitto tra azienda e lavoratore, che vengono ad avere interessi tra loro antitetici, così la retribuzione è la contrapposizione più naturale della prestazione lavorativa. In considerazione di questa sua caratteristica e della posizione centrale che ricopre nel rapporto di lavoro, è necessario che sulla stessa si soffermi l attenzione dei vertici aziendali. Questo per due motivi. Uno è interno all azienda, nel senso che deve sussistere una certa correlazione/proporzione tra la posizione ricoperta e il livello retributivo (comprensivo questo anche dei benefit aggiuntivi concessi, quali macchina, casa, ecc). Infatti è un atteggiamento naturale dell uomo confrontare la propria posizione retributiva con quella dei colleghi all interno dell azienda. Sono altresì naturali la demotivazione e le frustrazioni che seguono quando si rilevano disequità. L altro motivo è esterno, ed è relativo al mondo del lavoro, vista la necessità di essere competitivi con le altre aziende per quel che riguarda la controprestazione fornita. Infatti il fenomeno della mobilità interaziendale è molto diffuso e quindi è necessario, per evitare di perdere risorse non facilmente sostituibili, conoscere quali siano i range retributivi e gli standard di mercato. In tal senso si tratterà di effettuare un confronto tra la situazione riscontrata all esterno e la situazione aziendale. Inoltre occorre precisare che questa omogeneità è relativa al sistema 1

2 retributivo nel suo complesso e non va verificata rispetto alle singole posizioni. Infatti la posizione A di una azienda potrebbe non essere immediatamente avvicinabile e confrontabile con la posizione A di un altra azienda per il diverso contenuto che le stesse potrebbero avere pur presentandosi formalmente identiche, il riferimento alla singola posizione, d altra parte, non è significativo perché potrebbe esistere un gap per questa, ma non per l andamento complessivo della politica retributiva. Se lo scollamento tra la situazione di mercato e quella interna dovesse essere elevato, è chiaro che l azienda dovrà intervenire per migliorare la situazione esistente e porsi in linea col mercato del lavoro. Il rischio, in caso contrario, potrebbe essere quello di un esodo consistente del personale. Quando si effettua la scelta della politica retributiva da adottare, vi sono una serie di elementi che debbono essere tenuti in considerazione, utili per orientare le decisioni: L andamento della gestione, nel senso che se il risultato economico della società è buono si dovrebbero avere degli effetti sulla politica retributiva, per motivare ed incentivare le persone; Il settore nel quale si va ad operare, dove se è fortemente competitivo, con alti tassi di sviluppo ed impiega professionalità di difficile reperimento, è necessario, per riuscire a mantenere la manodopera, adottare una politica retributiva adeguata. Mentre diverso è il caso di un azienda che opera in un settore maturo dove la ricerca delle risorse umane non costituisce un problema. In questo caso la politica retributiva potrebbe anche non essere in linea con gli standard di mercato, non costituendo il turn over un problema; La cultura aziendale, nel senso che una struttura di tipo burocratico non adotterà mai una politica retributiva di tipo aggressivo. Quest ultima è più adatta ad una società fortemente orientata al business. L importo della retribuzione può variare sia: 1. in relazione alla anzianità; in questo caso non c è alcuna possibilità di scelta da parte dell azienda, perché lo scatto della retribuzione avviene indipendentemente dalla volontà della società; 2. con riferimento al potenziale; si tratta, in questa ipotesi, di andare a fare un indagine caso per caso perché a volte può essere opportuno prevedere un aumento della retribuzione anche se non si è assegnata la persona alla nuova posizione per la quale è potenzialmente idonea. Questo per evitare fenomeni di demotivazione e frustrazione; 2

3 3. in base alla prestazione; nel senso che vi deve essere una correlazione tra incremento della retribuzione e risultati conseguiti. Questi fattori sono alla base della dinamica retributiva che rappresenta la parte della politica retributiva che definisce le variazioni salariali nel tempo, questo concetto verrà approfondito meglio nei paragrafi seguenti Le finalità delle politiche retributive Le politiche retributive hanno la finalità generale di attirare, trattenere e motivare il personale con le caratteristiche idonee al perseguimento degli obiettivi aziendali ; inoltre esse sono chiamate ad assolvere alla cruciale funzione di regolare i rapporti tra impresa e mercato del lavoro e alla non meno decisiva funzione di regolare il sistema organizzativo interno. Infatti, le decisioni di politica retributiva scaturiscono dalla mediazione e dalla conciliazione di forze spesso contrapposte quali, ad esempio le esigenze di efficienza economica dell organizzazione e le esigenze di consenso dei prestatori di lavoro, regole organizzative e regole competitive di valorizzazione delle risorse umane. Per poter capire le ragioni delle singole scelte di politica retributiva bisogna scomporre le finalità o obiettivi di ordine superiore delle politiche stesse in quattro sottobiettivi: controllo del comportamento dei lavoratori; motivazione dei lavoratori; gestione del conflitto; attuazione e consolidamento della strategia aziendale. A questo proposito Magnifichi 1 fa notare come, nel quadro delle scelte di politica retributiva attuate negli ultimi anni dalle aziende italiane, l attenzione si sia progressivamente spostata dalla finalità del controllo del comportamento, alla finalità della motivazione dei lavoratori; e dalla finalità della gestione del conflitto, al perseguimento e consolidamento della strategia aziendale. In definitiva dunque le quattro finalità prima individuate si possono ricondurre a due dimensioni di sintesi: la valenza attribuita alla natura del rapporto impresa-lavoratori (dal controllo alla motivazione); 1 Magnifichi M., Gestione della dinamica retributive: I contratti di flessibilità salariale in Costa G., (1992) 3

4 l orizzonte temporale della gestione delle risorse umane (dalla gestione del conflitto nel breve-medio termine all attuazione del disegno strategico di lungo termine) I requisiti delle politiche retributive Le politiche retributive devono per prima cosa garantire un certo grado di interazione con le altre politiche d impresa, ovvero devono essere concepite e realizzate in una prospettiva sistemica. Inoltre, se da un lato richiedono un elevato grado di strutturazione organizzativa, data la complessità degli elementi che contribuiscono alla loro definizione, dall altro, necessariamente, devono conservare un buon livello di flessibilità che permetta loro di reagire istantaneamente ai cambiamenti interni e di mercato, se non, meglio ancora, di anticiparli. Da qui si comprende come il sistema retributivo debba tenere conto della posizione competitiva dell impresa, in modo da agire come strumento di supporto sia per mantenere sia per rinforzare i fattori di successo, ma anche per attenuare i punti di debolezza. Molto interessante è capire come le aziende sviluppano le cosiddette politiche di compensation 2, ovvero quella capacità dell impresa di ricompensare adeguatamente, con riconoscimenti aggiornati ed adeguati, i contributi forniti dalle persone che entrano in contatto con la società stessa. Tali politiche, infatti, per poter essere efficacemente implementate e realizzate, hanno bisogno di un certo consenso: gli utenti del sistema retributivo dovranno percepire l equità e la razionalità del sistema stesso. A supporto di tale affermazione, infatti, definiamo la retribuzione come un compenso per i servizi resi o una somma pagata per ottenere la disponibilità temporale di una persona. Pur essendo solo uno degli elementi che costituiscono il complesso delle condizioni di impiego di un lavoratore, la retribuzione rappresenta il fattore quantitativamente meglio misurabile con un conseguente forte impatto sul comportamento del lavoratore stesso. L equità percepita dalle ricompense è definita da quello che i lavoratori ritengono equo e corretto come corrispettivo della loro performance posto in relazione al rapporto performance/ricompensa applicato a loro stessi e ai colleghi. L equità può essere: distributiva: quando il paragone è fatto sui valori relativi delle ricompense; 2 Si rimanda a come esempio pratico di realizzazione di politiche retributive aziendali. 4

5 procedurale: quando viene valutato il grado in cui vengono rispettate le regole per stabilire le ricompense. L equità percepita dipende: dalla percezione di giustizia nelle relazioni interpersonali; dal rapporto tra contributo e ricompensa; dalla comparazione con i rapporti tra contributo e ricompensa applicati ad altri soggetti. In situazione percepita come non equa, la persona mette in atto comportamenti volti a ripristinare l equità quali: riduzione del proprio contributo; richiesta di aumento della ricompensa; distorsione cognitiva rispetto ai dati di fatto del proprio contributo e risultato; azione sugli altri affinché modifichino la loro percezione del rapporto contributo-ricompensa; cambiamento dei termini di confronto. Possiamo dire che il modello visto basa l equità su un idea di scambio equilibrato tra contributi e ricompense o comunque su un idea di giustizia distributiva. Quando non sono disponibili sufficienti informazioni sui contributi e ricompense, l equità si basa su un idea di giustizia procedurale secondo cui è percepito come equo ciò che è stabilito attraverso una procedura. C è da dire che qualsiasi organizzazione andrebbe certamente incontro a gravi problemi se le persone dovessero percepire incoerenze nella determinazione della loro ricompensa. Le imprese, quindi, onde evitare questa spiacevole situazione devono apportare modifiche sempre più tempestive: la concreta possibilità di migliorare la retribuzione, costituisce un incentivo a sostegno dei processi motivazionali, rivelandosi come meccanismo di rinforzo dei comportamenti attesi dell organizzazione 3. Tuttavia non tutti gli studiosi sono convinti delle capacità motivanti del sistema retributivo; inoltre, il solo sistema retributivo non è sufficiente a motivare le persone. 3 Kahn R.L. e Katz D., The social psychology of organization, Wiley Interscience, New York,

6 Il corretto impiego delle politiche retributive consente di orientare le persone dell organizzazione verso gli obiettivi e le priorità dell azienda, in quanto esso rappresenta comunque un aspetto centrale della gestione delle risorse umane. Un altro requisito fondamentale del sistema retributivo, oltre a quelli di equità all interno e di competitività all esterno, è la selettività: un efficace sistema retributivo deve essere tarato sui diversi comportamenti da rinforzare, sui risultati delle prestazioni, sulla struttura motivazionale degli individui e sui livelli di professionalità. Da qui si capisce come le organizzazioni devono cercare di differenziare e segmentare le politiche retributive in funzione dei destinatari di esse, mantenendo comunque attiva la coerenza del sistema retributivo con la cultura e le strategie aziendali La composizione del pacchetto retributivo La retribuzione è la risultante di molti fattori tra loro interagenti che insieme costituiscono la totalità di quanto corrisposto da un organizzazione a fronte del contributo prestato dal lavoratore. Questi fattori dipendono da stratificazioni normative, caratteristiche del lavoratore e dell azienda nonché da condizioni di mercato. Solitamente la più importante voce del pacchetto retributivo è la paga base, che viene definita sia dalla contrattazione collettiva (definizione dei minimi salariali per la qualifica o la mansione del lavoratore) che dalla contrattazione aziendale (che può stabilire eventuali superminimi). Parlando di paga base esistono elementi variabili nel tempo (basati sull anzianità lavorativa presso la stessa organizzazione) che sono gli scatti di anzianità. Essi rappresentano un riconoscimento sia della fedeltà del lavoratore verso l azienda, sia della maggiore esperienza che dopo molti anni il lavoratore acquisisce nello svolgimento del proprio ruolo: esperienza che si traduce, a livello ipotetico, in una maggiore capacità di contribuire al raggiungimento degli obiettivi aziendali; si tratta di una specie di corrispettivo a fronte delle cosiddette economie di esperienza generalmente collegate alla riduzione dei costi unitari di prodotto per effetto della crescita degli addetti 4. C è da dire che secondo la tendenza attuale, nelle varie contrattazioni collettive, sta andando verso un loro progressivo ridimensionamento. 4 Gli scatti di anzianità possono, in alcuni casi, assumere anche un peso monetario significativo rispetto alla paga base, quando quest ultima è relativamente bassa. 6

7 Esistono anche altri elementi che fanno parte della retribuzione base e sono quelli connessi a forme di indicizzazione legate al costo della vita 5, i quali però non sono sufficienti a permettere ai lavoratori un recupero dei costi derivanti dalla perdita di potere d acquisto della moneta. Secondo il principio di equità, la retribuzione base, a parità di contratto, di mansione e di anzianità nell organizzazione, è la stessa per tutti gli individui che in quell azienda si trovano nelle stesse condizioni. Oltre a quelle già citate, la retribuzione può contenere anche altre voci: una di esse è il cosiddetto superminimo individuale che può derivare da una contrattazione specifica del singolo lavoratore o dall accumulo di precedenti riconoscimenti a titolo individuale per meriti professionali (denominati anche aumenti di merito). Tutti questi elementi messi insieme formano la Retribuzione Annua Lorda (R.A.L.). Può essere presente comunque nelle aziende, e lo è nella quasi totalità dei casi, un piano di retribuzione variabile che costituisce un riconoscimento una tantum a favore del lavoratore per la qualità di prestazione derivanti da sforzi e risultati individuali o di gruppo. Se alla R.A.L. si aggiunge la retribuzione variabile si ottiene la Retribuzione Globale Annua (R.G.A.). Essa può variare nel tempo per ciascun individuo, in funzione, ovviamente, dei premi una tantum che ottiene durante l anno (la R.G.A. può raggiungere anche valori pari al 150% della R.A.L., ma non può mai scendere al di sotto di quest ultima). Esistono, infine, altri elementi che possono modificare la retribuzione annua di un lavoratore: sono i cosiddetti benefits ovvero veri e propri benefici aggiuntivi di diversa forma e contenuto (auto aziendale, telefonino, viaggi premio, pacchetti assicurativi, contributi sanitari, sostegno scolastico, acquisti agevolati, ). Le modalità di erogazione di tali benefici sono anch esse diverse: possono essere riconosciuti in quantità uguale per tutti o in forma differenziata in funzione del ruolo delle persone e delle loro prestazioni. Benché il loro valore convenzionale sia peri al costo sostenuto dall azienda, il loro valore d uso viene percepito in modo diverso da persona a persona, a seconda, naturalmente, dei bisogni, delle esigenze, alla cultura e alle attese di ogni individuo. Aggiungendo, quindi, i benefits alla R.G.A. si ottiene la Retribuzione Totale Annua (R.T.A.). 5 Ad esempio l indennità di contingenza: tale istituto tuttavia è stato soppresso nel 1993, anche se possono esistere ancora forme di indennità simili, la cui applicazione è però temporanea. 7

8 (Figura 1.1) Le componenti della retribuzione Tutte queste voci possono essere raggruppate in base alle seguenti modalità: rispetto al soggetto erogante: si può distinguere tra retribuzione aziendale (pagata dall impresa) e retribuzione sociale (pagata dallo Stato o dai suoi enti previdenziali); rispetto al soggetto che la percepisce: si può distinguere tra retribuzione pagata al lavoratore e retribuzione pagata per conto del lavoratore ad altri soggetti (oneri o contributi sociali); rispetto al tempo di erogazione: si può distinguere tra retribuzione attuale e differita ( TFR, mensilità addizionali); rispetto alla prestazione: retribuzione diretta (commisurata a una prestazione lavorativa) e indiretta (ferie, festività); rispetto alla modalità di fissazione: retribuzione contrattuale, aziendale, individuale; rispetto alla variabilità: retribuzione fissa e variabile (associata al rendimento o altre forme di commisurazione ai risultati). 8

9 Per il lavoratore ha maggiore rilevanza la retribuzione netta annuale, mentre ne ha minore, ma pur sempre significativa, verso la retribuzione indiretta, differita e sociale. Certamente la retribuzione non è l unica determinante che influisce sulla risposta lavorativa del lavoratore, in quanto questo reagisce al complesso della sua esperienza sia lavorativa che sociale. 9

10 CAPITOLO 2 Le scelte di politica retributiva Le politiche retributive sono sottoposte ad una serie di pressioni a volte contrastanti: La globalizzazione costringe le imprese a restare competitive sul piano del costo del lavoro posizionandosi sui mercati a più bassi salari e nel contempo cercando di attrarre, trattenere e motivare le persone con le migliori competenze; Le nuove tecnologie di produzione e di trattamento delle informazioni hanno attenuato le differenze tra lavoro manuale e lavoro intellettuale mettendo in crisi i tradizionali sistemi di classificazione delle posizioni e di costruzione delle scale retributive; Le nuove forme di organizzazione del lavoro hanno esaltato il lavoro di gruppo e la flessibilità richiedendo sistemi retributivi più centrati sulle competenze delle persone; L uso di sistemi di forte incentivazione per attrarre le persone più qualificate ha aumentato i differenziali retributivi creando problemi di equità; La crisi dei sistemi pensionistici e mutualistici ha aperto spazi per la previdenza integrativa alla quale le aziende sono chiamate a contribuire offrendo pacchetti retributivi comprendenti piani pensionistici e assicurativi di varia natura. In questo quadro la gestione delle politiche retributive si è fatta più complessa e richiede l uso di strumentazioni sofisticate. Tradizionalmente la politica retributiva è sintetizzabile attraverso tre parametri: 1. posizionamento retributivo (o livello retributivo): è il saggio medio di retribuzione che l impresa decide di pagare dunque assicura la competitività esterna delle retribuzioni, ma trova un limita nella ability to pay dell impresa la quale impone un vincolo di economicità; 2. la struttura delle retribuzioni: dovrebbe assicurare l equità interna attraverso la gestione dei differenziali retributivi tra i vari ruoli e posizioni; 3. la dinamica delle retribuzioni: dovrebbe sollecitare e riconoscere i contributi di ciascuno, assicurando un elevato livello di soddisfazione. 10

11 2.1 - Il livello retributivo Il livello retributivo è un indicatore della scelta operata dall azienda in termini di posizionamento sul mercato delle retribuzioni, ovvero rappresenta il saggio di retribuzione che l impresa intende pagare, tenuto conto della contrattazione collettiva, di ciò che fanno le altre imprese e della capacità di pagare dell impresa 6. Tale scelta viene operata tenendo presente tre fattori di riferimento: Il livello stabilito dalla contrattazione, rappresenta l obbligo dell organizzazione riferito al livello stabilito dalla contrattazione collettiva, che impone il limite sotto cui l azienda non può andare; Andamenti del mercato del lavoro, che è rappresentato dal livello retributivo medio adottato da aziende similari sul mercato, nel rispetto del principio di competitività all esterno. È l azienda stessa poi a scegliere in quale posizione collocarsi rispetto alla media di mercato, su tale concetto si tornerà in seguito; Il livello definito della ability to pay, o capacità contributiva dell impresa. È un limite che l azienda non deve superare per non mettere in pericolo l equilibrio economico-finanziario, se ne deduce che l obiettivo di posizionamento andrà calcolato in base alle proprie esigenze rispettando però, le reali disponibilità economiche che si hanno. Riprendendo il concetto sull andamento del mercato del lavoro, se l azienda sceglie di collocarsi in una posizione al di sotto della media di mercato, ha meno possibilità di attrarre personale capace, inoltre riscontra alti tassi di turnover e un basso coinvolgimento delle proprie risorse umane nell attività d azienda. Tale situazione può anche essere accettata dall azienda se l attività svolta dai lavoratori non comporta alti costi di formazione e se l offerta sul mercato del lavoro è elevata rispetto alla domanda. Per contro le organizzazioni che tendono a collocarsi al di sopra della media di mercato, attrarranno professionalità elevate, esercitando politiche volte a far ricoprire stabilmente dalle stesse persone le posizioni chiave il proprio core business. L azienda può infine scegliere la possibilità di collocarsi su un livello di retribuzione medio del mercato, confidando di poter realizzare la propria attrattiva mediante altri fattori tra cui la possibilità di formazione, prospettive di sviluppo, situazione logistica favorevole, ecc L azienda compie le proprie scelte di posizionamento in base a dei rapporti tra parametri specifici fondati su una attendibile e corretta definizione dei mercati di riferimento e su adeguate indagini retributive per l acquisizione delle informazioni necessarie. Per compiere tali indagini, soprattutto riguardo alle così dette posizioni 6 Paneforte S., La gestione delle persone nell impresa, CEDAM, Padova, (1999) 11

12 chiave, devono rispettare alcune regole: confrontare posizioni di uguale peso e importanza sul mercato, includere informazioni rilevanti rispetto al sistema premiante nella sua totalità, comprendere tutte le variabili retributive e non, contemperare cadenza periodica con accertata affidabilità. Può accadere che l azienda non riesca ad attuare immediatamente il posizionamento auspicato dovendo distinguere tra il posizionamento desiderabile e quello effettivamente conseguibile. È infine da segnalare che spesso le imprese leader nel mercato sono anche leader nel livello retributivo soprattutto perché la possibilità di selezionare e coinvolgere il personale con le caratteristiche migliori è uno dei presupposti del loro successo, della loro capacità innovativa e del buon clima interno. Può darsi comunque che imprese di successo non sentano la necessità di assumere la leadership nei livelli retributivi in quanto affidano la loro capacità di attrazione alla solidità, alle prospettive di sviluppo e alle possibilità di professionalizzazione dei lavoratori. (Figura 2.1) Livello retributivo di impresa. Fonte: Paneforte S., La gestione delle persone nell impresa, CEDAM, Padova, (1999) 12

13 2.2 - La struttura retributiva La struttura retributiva anche detta curva retributiva aziendale, consiste in una scala di valori che un organizzazione utilizza come metodologia per retribuire i propri dipendenti 7. Stabilisce l ammontare della retribuzione per le diverse posizioni di lavoro o per le diverse qualifiche. Per definire la struttura, una volta scelto il posizionamento tendenziale del livello retributivo, vengono individuate le classi retributive corrispondenti alle diverse classi di posizione del lavoro o classi di qualifiche. Il primo passo da compiere è quindi quello di individuare le classi retributive, le quali comprendono tutti i ruoli che presentano mediamente lo stesso ordine con conseguente livellamento sul piano retributivo. (Figura 2.2) Struttura retributiva di impresa. Fonte Costa G., Manuale di gestione del personale, Torino, UTET, 1992 Ognuna delle classi retributive è interessata da un livello minimo e un livello massimo; il livello medio viene riconosciuto dall azienda come una prestazione normale. La politica retributiva ha il compito di definire la modalità retributiva all interno di una stessa classe, anche detta mobilità retributiva orizzontale, cioè definire le condizioni di passaggio da un punto retributivo ad un altro all interno della stessa classe, mentre la mobilità retributiva verticale, rappresenta le condizioni di passaggio da una classe retributiva ad una superiore. La politica retributiva esplicita dunque i differenziali retributivi rispetto a: 7 Hay Management Consultants Group (a cura di), Il personale, Pirola, Milano, (1990) 13

14 posizioni di lavoro uguali (o qualifiche uguali): queste differenze si originano da norme legislative o contrattuali (scatti di anzianità, assegni familiari) o da scelte aziendali (aumenti di merito, incentivi); posizioni di lavoro differenti entro la stessa azienda: queste differenze, che si originano da differenze nei contenuti delle posizioni o nelle caratteristiche professionali, contribuiscono a definire il livello di equità percepita e di incentivazione; posizioni di lavoro di altre imprese: queste differenze incidono ancora sull equità percepita e sull incentivazione ma, soprattutto, sul grado di competitività della struttura retributiva. Nella costruzione delle classi, rimane sempre valido il principio di correttezza e coerenza questo per rendere accettabile agli operatori aziendali i differenziali retributivi, garantendo così sia l equità interna che l equità esterna. L entità di tali differenziali retributivi deve essere calcolata in modo da non essere troppo elevata, ciò per non generare un idea di non equità. Infatti bisogna evitare che la soddisfazione degli appartenenti alle classi superiori generi una profonda insoddisfazione degli appartenenti alle classi inferiori. I differenziali, quindi, devono essere nel contempo abbastanza elevati da generare nelle inferiori il desiderio di percorrere una carriera organizzativa e nelle superiori l idea che le loro maggiori competenze e responsabilità siano adeguatamente apprezzate. Inoltre oggi c è una tendenza, il broadbanding, a ridurre il numero delle classi retributive per comprendere al loro interno un numero maggiore di posizioni e persone con diverse caratteristiche. Ciò è in parte dovuto alla riduzione dei livelli gerarchici, in parte alla maggiore attenzione alle competenze delle persone. Si può coprire una posizione a banda larga con diversi livelli di competenza e quindi sviluppare una carriera retributiva senza cambiare ruolo. Questa tendenza consente una maggiore flessibilità ed è più semplice da gestire anche se lascia più margini alla discrezionalità. Infine una struttura retributiva dovrebbe comunque avere le seguenti caratteristiche: assicurare equità interna assicurare competitività esterna essere contrattualmente e legalmente corretta essere comprensibile e accettabile essere semplice da amministrare essere in grado di proteggere e sviluppare l investimento in capitale umano garantire flessibilità rispondere alle specificità dell organizzazione 14

15 E anche importante sottolineare che le differenze retributive avranno un effetto incentivante e motivante perché ad incrementi di responsabilità, autonomia e professionalità corrisponderanno incrementi di retribuzione, tenendo sempre ben presenti però i criteri di equità. In tema di equità non è in discussione l esigenza di attrarre, trattenere e motivare i manager con le migliori competenze con buoni compensi. Più spesso è stata varcata però la soglia dell equità nello stabilire i relativi differenziali retributivi: J.P. Morgan fornì, negli anni 20, una ricetta per assicurare l equità dei compensi e per evitare che i differenziali retributivi aumentassero al punto da diventare socialmente intollerabili. Secondo Morgan lo stipendio del presidente di una società non deve mai superare quello dei suoi operai, moltiplicato per 20. Il rapporto, mediamente rispettato fino agli 70, subì un forte boom con la grande esplosione dei compensi dei manager americani arrivando perfino a toccare picchi di 531 per scendere a 273 nel Questo non è successo nei Pesi Europei che sono riusciti a mantenersi su valori modesti o comunque non troppo superiori Le dinamiche retributive La dinamica retributiva sintetizza l atteggiamento aziendale nei confronti delle variazioni salariali nel tempo 9, e si basa su fattori automatici, come le indicizzazioni retributive e gli scatti automatici di anzianità, fattori contrattuali come la remunerazione della produttività, e fattori aziendali o discrezionali come i piani di incentivazione. La dinamica retributiva aziendale si inserisce negli spazi lasciati dalla contrattazione collettiva e dagli automatismi, a questa compete di anticipare e controllare eventuali tensioni sul mercato del lavoro riconducibili ad alcune categorie che hanno una notevole forza contrattuale, inoltre segue e sostiene il ciclo di vita professionale dei lavoratori andando a correggere anche eventuali distorsioni prodotte dagli automatismi e dalla contrattazione sindacale. Prendendo in considerazione i sindacati, questi, attraverso la contrattazione collettiva negoziano variazioni retributive per ridistribuire incrementi di redditività o per migliorare la quota dei salari rispetto ai profitti o ancora per compensare gli effetti inflazionistici. L aspetto più rilevante della dinamica retributiva aziendale rimane quello motivazionale ed incentivante che ha l intento di favorire l incontro tra gli obiettivi individuali e quelli aziendali. La dinamica retributiva viene alimentata essenzialmente dal meccanismo di adeguamento all incremento del costo della vita. Per tale adeguamento vi sono due modalità perseguibili: 8 Costa G., Economia e direzione delle risorse umane, UTET, Torino, Costa G., Manuale di gestione del personale, Torino, UTET,

16 1) clausola di revisione automatica secondo la quale in presenza di una variazione superiore ad una certa soglia, le parti si incontrano anche prima della scadenza del contratto e definiscono un certo aumento; 2) clausola di aggiustamento automatico secondo la quale la variazione dei prezzi dà luogo, a scadenze fisse e sulla base di parametri predeterminati, a variazioni retributive che possono essere definite sia in misura percentuale sia in misura fissa. Alcuni di questi incrementi sono negoziati una tantum alle scadenze contrattuali, altri sono definiti con una certa stabilità e operano in maniera automatica. I fattori contrattuali comportano di solito aumenti generalizzati di retribuzione in misura fissa o proporzionale e, differenziata per le diverse categorie di lavoratori. La dinamica retributiva contrattuale è stata caratterizzata in Italia da automatismi e da incrementi in misura fissa. Inoltre, per la parte libera da vincoli normativi, l impresa gestisce la dinamica retributiva con le seguenti finalità: correggere le alterazioni della struttura retributiva indotte da automatismi o effetti della contrattazione; anticipare o comunque controllare eventuali tensioni del mercato del lavoro riguardanti particolari categorie di lavoratori con posizione di particolare forza contrattuale; seguire e sostenere il ciclo di vita professionale del lavoratore; sollecitare e remunerare livelli alti di prestazione o il raggiungimento di obiettivi aziendali o funzionali. Particolare importanza assume l aspetto motivazionale e incentivante della dinamica retributiva che può permettere al lavoratore di identificarsi negli obiettivi aziendali e all impresa di regolare e controllare la variabilità dei comportamenti di questo. Affinché ciò avvenga la dinamica retributiva va inserita nel contesto del sistema premiante, che comprende anche le ricompense organizzative e sociali. 16

17 CAPITOLO 3 Gli strumenti della retribuzione Gli strumenti per la gestione della dinamica retributiva e per compiere un azione incentivante sono molti e vari, e possono essere classificati in due categorie: 1. Variabilità della differenziazione retributiva: differenziazione retributiva variabile, quando la dinamica salariale dà luogo ad aumenti reversibili poiché sottoposta ad un legame con taluni parametri di riferimento come il rendimento o le vendite; differenziazione retributiva fissa, quando la dinamica salariale dà luogo ad aumenti definitivi e irreversibili della base retributiva legati alla valutazione dei meriti o a passaggi di qualifica. 2. Orientamento temporale dello strumento: al passato quindi riferito ad una prestazione specifica al futuro quindi riferiti ad un ruolo da svolgere nell organizzazione Variabilità degli aumenti Orientamento Temporale Orientamento Passato Aumenti Reversibili/Variabili Cottimo Provvigioni Profit sharing Gain sharing Goal Sharing Bonus Aumenti Irreversibili/Fissi Promozioni e aumenti di merito basati sulla prestazione Stock Options Orientamento Futuro Sistema di incentivi per obiettivi (MbO) Benefit di status Aumenti di merito basati sul potenziale Carriera retributiva (Tabella 3.1) Gli strumenti di differenziazione retributiva ordinati secondo la variabilità e l orientamento temporale. Fonte: nostre elaborazioni su Costa G., 1992, op.cit. 17

18 3.1 - Incrementi retributivi variabili Laddove i fattori retributivi tradizionali non arrivano, sono state studiate forme di retribuzione variabile, che rispondono a molteplici esigenze sintetizzabili in tre fattori di fondo: Addivenire alla riforma della struttura del salario; Ridefinire, nell ambito del sistema delle relazioni industriali, le materie delegate ai diversi livelli di contrattazione; Controllare la dinamica del costo del lavoro in un contesto internazionale sempre più competitivo. A livello micro, le motivazioni che spingono le singole aziende a sistemi variabili di retribuzione, possono rinvenirsi nella flessibilizzazione di una parte della retribuzione in funzione dell andamento aziendale (con riferimento costante alla specifica ability to pay); ovvero nella ripartizione delle erogazioni salariali aggiuntive secondo criteri oggettivi e trasparenti; nonché nell esigenza di sviluppare la motivazione dei collaboratori. Tali formule di variabilità retributiva legata ai risultati, viene progettata e implementata in base a dei fattori contingenti come, ad esempio,la dimensione aziendale, le caratteristiche del management, lo stato delle relazioni sindacali, le richieste del mercato, ecc.. tra i vari fattori contingenti è bene menzionare anche la cultura aziendale, che può porre dei grossi limiti di compatibilità con la struttura adottata. Vista la molteplicità e complessità tecnica, giuridica e fiscale di dette formule retributive variabili, vogliamo ricordare brevemente quelle più significative Il cottimo Il cottimo fa parte delle retribuzioni a rendimento, o incrementi retributivi reversibili, di cui costituisce l applicazione più rilevante, insieme alle provvigioni. Sono entrambi compensi legati al rendimento del lavoratore nello svolgimento di un singolo compito, e si aggiungono solo occasionalmente alla retribuzione di base. Per quanto riguarda il primo strumento, il cottimo, questo consiste nel legare parte della retribuzione ad un certo risultato produttivo predeterminato attraverso standard, quindi si avranno premi proporzionalmente crescenti ad aumenti di quantità di produzione. L impresa ha interesse ad utilizzarlo quando esiste una relazione significativa tra l intensità dell impegno ed il risultato produttivo, oppure quando questa relazione è misurabile, cioè quando è possibile valutare l incremento dello sforzo e dell intensità di lavoro necessario per incrementare un certo risultato produttivo. È infine consigliato all impresa, quando sia ipotizzabile un certo vantaggio economico, 18

19 in termini di maggiore produzione, idoneo a compensare i costi di standardizzazione e misurazione del lavoro da sostenere per definire i livelli di rendimento da incentivare 10. Quando esistono le condizioni generali e specifiche di applicabilità, al cottimo si attribuiscono i seguenti vantaggi: Costituisce un fattore importante per l incremento della produttività e per la riduzione dei costi di produzione; Richiede un minor livello di sipervisione per mantenere il flusso di produzione programmato; Incentiva i lavoratori a ridurre i tempi morti e a usare con maggiore efficienza macchine e strumenti; Consente, attraverso le razionalizzazioni organizzative e le misurazioni del lavoro che implica, di adottare sistemi di costi standard e di controllo; Per contro può presentare i seguenti svantaggi: Possibile deterioramento della qualità della produzione indotto dalla incentivazione al risparmio di tempo e dalla difficoltà di attribuire responsabilità in ordine alla qualità in un sistema di lavoro ripetitivo e parcellizzato: si possono verificare situazioni in cui i costi addizionali di un sistema di controllo della qualità assorbono i vantaggi del cottimo; Errori nel calcolo degli standard produttivi o nella curva di incentivazione possono produrre situazioni di conflittualità, danni fisici e psichici, deterioramento del clima aziendale; I costi di introduzione e amministrazione del cottimo, spesso mal valutati, possono assorbire potenziali benefici in termini di produzione; Si può accentuare la rigidità dei lavoratori nei riguardi dei cambiamenti e della tecnologia o dei metodi che implicano una ridefinizione delle loro abilità Le provvigioni Passando al secondo strumento, le provvigioni ai venditori, possiamo dire che anche queste sono stabilite con gli stessi criteri proporzionali del cottimo. È da sottolineare però che a differenza del cottimo, gli incrementi di produzione, quindi di ordini trasmessi dai clienti, possono essere dovuti non necessariamente a incrementi di impegno da parte dei venditori, ma a circostanze particolari non derivanti dalle loro abilità. Anzi è addirittura possibile osservare risultati inversamente 10 Costa G., Economia e direzione delle risorse umane, UTET, Torino,

20 proporzionali all impegno profuso, ovvero, assistere a disinteresse verso la relazione da parte del cliente, in seguito a un troppo profuso impegno al risultato da parte del venditore. Questo ultimo aspetto, insieme alla raggiunta sicurezza della retribuzione, e alla automazione dei processi produttivi (che hanno portato alla trasformazione di aziende di prodotto in aziende di processo), hanno fatto progressivamente perdere importanza a questi primi strumenti basati su risultati più quantificabili o tangibili, in contrasto con il crescente sviluppo di imprese di servizi Il gain sharing Il gain sharing comprende le formule che assegnano una parte della retribuzione sulla base di certi indici di risultato, quali il contenimento di certe classi di costo e il miglioramento della qualità. Rispetto ai metodi precedenti, queste forme di incentivazione collettiva non puntano a sollecitare e a premiare direttamente la prestazione individuale ma, in quanto fanno riferimento ad un risultato complessivo, puntano a sollecitare la collaborazione tra i vari lavoratori. Inoltre, contrariamente ai precedenti che prevedevano una standardizzazione dei metodi e dei tempi, non sono legate a standard produttivi predefiniti, ma a indicatori di efficienza e di efficacia chiaramente dipendenti dall impegno dedicato dagli addetti. La gestione di questi strumenti può presentare i seguenti problemi: - bassa valenza motivazionale quando risulti elevata la distanza tra il contributo individuale e il risultato aggregato; - rigidità delle formule usate per la distribuzione del premio; - difficoltà a comprendere che produttività ed efficienza sono condizioni necessarie ma non sufficienti per un risultato economicamente significativo; - rischio di premiare chi parte da una situazione di inefficienza e di frustare coloro che già operavano a livelli elevati di efficienza. Il primo ha come obiettivo il risparmio nel costo del lavoro necessario a raggiungere un determinato risultato produttivo. Ogni risparmio rispetto a questo costo viene poi distribuito tra lavoratori e azienda. Inizialmente si calcola un costo del lavoro teorico come percentuale ottimale del valore della produzione, quindi, l eventuale risparmio ottenuto riducendo il costo del lavoro costituiva la base di riferimento per calcolare un bonus con il quale compensare i lavoratori interessati. Questo metodo ha subito affinamenti nel corso degli anni, passando da semplice lotta contro gli sprechi 11 Aru A., Tasso F., Organizzazione e risorse umane. Modelli teorici e strumenti operativi., Jackson, Casale Monferrato,

21 (in specie ritenuti ai consumi come spese amministrative, cancelleria, elettricità, ecc ), a indici più qualitativi, quali l impatto sulla sicurezza del lavoro o il grado di soddisfazione della clientela 12. Il piano Rucker è invece realizzato collegando una parte della retribuzione all andamento del valore aggiunto dell azienda, confrontato con l andamento del costo del lavoro. Il bonus è quindi in funzione dell incremento del rapporto tra valore aggiunto e costo del lavoro Il profit sharing Il profit sharing si differenzia dalle altre forme di dinamica retributiva, basate sul rendimento o sui risultati, in quanto assume come base di riferimento il risultato economico nel suo complesso e non l esito di prestazione individuale o di gruppo. Ciò pone il problema dell individuazione delle variabili che influenzano il risultato economico generale e del loro collegamento con la retribuzione. Le posizioni lavorative in grado di influenzare direttamente il profitto e di sopportare il rischio di legare una parte consistente della loro retribuzione al risultato economico, sono poche e sono collocate ai massimi livelli della gerarchia. Naturalmente tutti i lavoratori contribuiscono al risultato economico ma questo contributo non è direttamente evidenziabile. La partecipazione agli utili può far parte del pacchetto di ricompense riservato ai massimi dirigenti anche se esistono casi in cui queste politiche sono diffuse con successo a tutti i livelli. Nel profit sharing, il risultato aggregato d impresa, è preso a base per la variabilità retributiva senza tentare di premiare il lavoratore per specifiche attività che incrementano la produttività e l efficienza. Si riscontrano i seguenti problemi: basso impatto sui comportamenti quando è elevata la distanza tra contributo individuale e performance economico-finanziaria d impresa; rigidità dello strumento che impedisce di mobilitare risorse per altre forme di incentivazione più legate ai comportamenti individuali o di gruppo; bassa flessibilità strategica in quanto impedisce di focalizzare il sistema premiante su altri e più specifici obiettivi strategici; limitate possibilità di controllo del profitto, sempre maggiori via via che si scende nella scala gerarchica. In ogni caso l uso dello strumento ha maggiori probabilità di successo quando: esiste una elevata interdipendenza tra le varie unità organizzative; nelle fasi di avvio e sviluppo dell azienda; in imprese che operano in mercati del lavoro dove tale pratica è diffusa; 12 D Anna R., La gestione programmata delle risorse umane, Giappichelli Editore, Torino,

22 in aziende in grado di offrire un mix di incentivi individuali e collettivi Il goal sharing Oltre ai già citati strumenti di gain e profit sharing, possiamo citare i goal sharing, che fissano traguardi il cui raggiungimento determina incrementi retributivi. Questi sono basati sull assegnazione ad individui responsabili o a settori dell organizzazione di specifici obiettivi da raggiungere, facendo a questi corrispondere l erogazione di premi variamente misurabili I bonus Passiamo quindi ad analizzare i bonus, definiti come: premi in denaro conferiti individualmente o a gruppi a fronte di uno o più risultati che vengono giudicati ex-post eccezionali o comunque rilevanti 13. In questo caso il processo di riconoscimento dei risultati ha un carattere maggiormente discrezionale, al contrario del caso degli incentivi dove l obiettivo e il premio ad esso correlato sono stabiliti a priori. Nel nostro caso infatti è evidente l importanza delle caratteristiche di equità e coerenza che si devono mantenere nella valutazione dei risultati utilizzando parametri facilmente riconoscibili come validi e credibili dai collaboratori Gli incentivi per obiettivi Un ulteriore metodo di flessibilizzazione della retribuzione è quello di adottare premi di vario tipo collegati al sistema di incentivi per obiettivi; gli incentivi sono riconoscimenti retributivi legati a risultati significativi o standard di prestazioni prestabiliti. Le ricompense relative si perfezionano con il raggiungimento e il superamento di obiettivi-target predefiniti, è qui implicito il riferimento al Management by Obiectives (MbO), con il quale si dà piena forza all azione e alla responsabilità individuale e nel contempo si configura un indirizzo comune di visioni e sforzi. Semplificando il loro funzionamento si basa sul rendere preventivamente noto (ex-ante) quali sono le aspettative dell azienda, in termini di risultati, e i rispettivi incentivi collegati al raggiungimento di detti risultati, questo grazie a controlli ex-post sugli outputs tramite opportuni feed-back Hay Management Consultants Group (a cura di), Il personale, Pirola, Milano, (1990) 14 Fontana F., Lo sviluppo del personale, Giappichelli, Torino,

23 3.1.8 I fringe benefits L ultimo strumento di retribuzione variabile che vogliamo analizzare sono i fringe benefits, che costituiscono benefici integrativi della retribuzione che svolgono una funzione di rinforzo dei comportamenti richiesti dall organizzazione. I fringe benefits possono essere previsti per la totalità dei dipendenti, assumendo, in tal caso, la configurazione di incentivi di sistema. Quando sono previsti soltanto per determinati livelli di qualifica, essi tendono a caratterizzare lo status associato al livello di qualifica o al ruolo. Spesso sono erogati selettivamente, in funzione del tipo di incarico o dei risultati delle prestazioni. In molti casi i fringe benefits sono nati come sostitutivi di una parte della retribuzione fissa o di rendimento che, se erogata direttamente, avrebbe causato distorsioni dell assetto retributivo. In altri casi, soprattutto nella realtà italiana, sono sorti per allentare la pressione fiscale e contributiva su una parte della retribuzione. In realtà, gran parte dei fringe benefits devono considerarsi come componenti della retribuzione e, quindi, dovrebbero subire il trattamento fiscale e contributivo come altre voci retributive. I fringe benefits più diffusi sono: il garage per l automobile: generalmente è previsto per gli appartenenti a determinate funzioni o a determinati livelli gerarchici; l automobile anche per uso privato; periodi di aggiornamento retribuiti all estero, con estensione ai componenti della famiglia delle spese di viaggio e soggiorno; disponibilità della casa di civile abitazione; assicurazione sulla vita; prestiti a tasso d interesse agevolato; pagamento delle quote d iscrizione ad associazioni culturali o scientifiche; polizze integrative dell assistenza sanitaria. È infine da sottolineare l importanza di questi strumenti oltre certi livelli retributivi, per i quali il premio in denaro non ha sufficiente carica motivante, pure per la misura che percentualmente risulta essere assai contenuta rispetto alla retribuzione di base. In questi casi infatti si incide sullo status individuale, poiché si sancisce l appartenenza del beneficiato a certe categorie aziendali privilegiate. 23

24 3.2 - Incrementi retributivi fissi Passiamo quindi ad approfondire le forme di dinamica retributiva che assegnano stabilmente incrementi retributivi in base a una valutazione globale del coinvolgimento del lavoratore nell organizzazione e delle sue caratteristiche individuali. In base alla tabella 3.1 abbiamo individuato tre principali strumenti di incrementi retributivi fissi: gli aumenti di merito (basati sulla prestazione e basati sul potenziale), la carriera per anzianità, e le stock option Gli aumenti di merito Per quanto riguarda gli aumenti di merito, si tratta di forme congruenti con strategie d impresa di lungo periodo, volte al consolidamento del business, al raggiungimento di specifici obiettivi commerciali, di ricerca e di sviluppo. Sono collegati a processi di valutazione dei meriti della prestazione o del potenziale, e si propongono da un lato di conferire sistematicità e coerenza alla dinamica retributiva, dall altro di coinvolgere il management diretto (line) nella gestione di una parte della retribuzione. L uso di procedure di valutazione dei meriti e del potenziale, associate ad aumenti di merito e gestite con il concorso determinante della line, consente di rafforzare il ruolo della gerarchia, delimitandone tuttavia la discrezionalità entro spazi definiti e controllabili La carriera per anzianità La carriera per anzianità è gestita attraverso curve retributive di anzianità (seniority) le quali prefigurano itinerari retributivi con un numero predeterminato di salti (da non confondere con gli scatti automatici di anzianità propri della contrattazione collettiva). La carriera consente una fusione tra dimensione oggettiva (parametri di prestazione e comportamento) e dimensione soggettiva (valutazione discrezionale da parte della linea gerarchica), e favorisce un integrazione del lavoratore nel proprio ruolo e la sua proiezione nel futuro. Inoltre pur sollecitando forme limitate di competizione, esclude possibili conflitti tra lavoratori più anziani e meno anziani, conflitti che sarebbero particolarmente negativi nelle situazioni nelle quali la collaborazione risultasse più importante della prestazione individuale e nelle quali la professionalizzazione dei più giovani avvenisse con il concorso determinate dei più anziani. La programmazione delle carriere è essenzialmente un strumento di programmazione del personale volto ad assicurare la disponibilità del personal necessario, nei tempi e con le modalità, espresse 24