Il Controllo di Gestione

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1 Il Controllo di Gestione Strumenti e Procedure Documento a Cura del Servizio Controllo di Gestione Azienda Provinciale per i Servizi Sanitari Trento pagina 1

2 IL SISTEMA DI MONITORAGGIO E REPORTING DELL APSS PREMESSA Nell ambito delle aziende sanitarie la formulazione e il raggiungimento, attraverso la gestione, di obiettivi di prevenzione, cura e riabilitazione, mediante il coordinamento, l organizzazione e la combinazione delle risorse messe a disposizione dalla collettività, nel rispetto dei principi di efficienza, efficacia ed economicità, non costituisce un operazione semplice. Elementi di complessità quali: la dimensione dell azienda e la conseguente articolazione organizzativa e delle responsabilità; la forte eterogeneità e la numerosità degli output prodotti; la necessità di garantire l unitarietà dell azione aziendale attraverso l integrazione di settori diversi sia per la natura dei processi produttivi gestiti sia per l ambito specifico di intervento impongono all azienda di dotarsi di strumenti di governo interno. Essi si configurano come sistemi di autoregolazione finalizzati a supportare l azienda nella formulazione e nell articolazione degli obiettivi con la possibilità di valutare i risultati conseguiti sia durante la gestione che al suo termine. Tali strumenti si collocano nell ambito dei sistemi di pianificazione, programmazione e controllo che nascono, quindi, con una finalità ben precisa: orientare i comportamenti degli operatori verso il perseguimento degli obiettivi (efficacia gestionale) mediante il miglior impiego possibile delle risorse a disposizione (efficienza gestionale). 1. TIPOLOGIE DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO Esistono tre diverse tipologie di programmazione e controllo: 1. la pianificazione strategica; 2. il controllo direzionale; 3. il controllo operativo. La pianificazione strategica, attività di norma collocata nell ambito di una progettualità pluriennale, costituisce il processo attraverso il quale si definiscono le finalità dell organizzazione (che rappresentano la sua ragion d essere), la natura generale delle attività necessarie per raggiungerle e le principali linee strategiche. In tale ambito si colloca l elaborazione da parte dell APSS del Programma di sviluppo strategico che ha individuato tre linee strategiche lungo cui indirizzare la propria azione futura (promozione della salute, miglioramento continuo della qualità, gestione aziendale), sulla base delle linee di programmazione contenute nei documenti di Piano sanitario nazionale e provinciale e della preventiva individuazione della sua missione, visione e principi e valori di riferimento. All altro estremo si collocano i processi di controllo utilizzati nello svolgimento delle attività quotidiane dell azienda e in particolare nell esecuzione di compiti specifici. Il controllo operativo verifica che questi compiti vengano eseguiti in modo efficace ed efficiente. Il contenuto specifico del controllo operativo dipende dalla natura delle attività svolte Tra questi due tipi di programmazione e controllo si colloca la funzione detta di controllo direzionale. Nel controllo direzionale le finalità e le strategie individuate nel processo pagina 2

3 di pianificazione strategica sono assunte come date; il controllo direzionale si occupa dell implementazione delle strategie e del raggiungimento delle finalità. A differenza della pianificazione strategica, il controllo direzionale è un processo regolare e sistematico: come vedremo, le fasi di questo processo si ripetono secondo un modello predefinito e ricorrente. A differenza del controllo operativo, che può non richiedere l intervento umano, il controllo direzionale è fondamentalmente comportamentale: richiede cioè l interazione dei dirigenti con gli altri membri dell organizzazione. In quanto segue ci focalizzeremo sul processo di controllo direzionale poiché è al suo interno che si collocano le fasi di formulazione del budget, del reporting e del monitoraggio. 2. IL PROCESSO DI CONTROLLO DIREZIONALE Secondo un interpretazione prevalente in letteratura, il processo di controllo direzionale può essere articolato, da un punto di vista logico, in quattro fasi principali: 1. programmazione; 2. formulazione del budget; 3. svolgimento e misurazione dell attività; 4. reporting e valutazione. Schematicamente: Informazioni esterne PROGRAMMAZIONE FORMULAZIONE DEL BUDGET Revisione programmi SVOLGIMENTO DELL ATTIVITÀ E MI- SURAZIONE Revisione del budget Azioni correttive REPORTING E VALU- TAZIONE La programmazione è il processo decisionale attraverso il quale vengono stabiliti i programmi, ossia le attività che l azienda dovrà svolgere annualmente per attuare le pro- pagina 3

4 prie strategie ovvero per conseguire gli obiettivi fissati in sede di pianificazione strategica, assunti come dati. Ai sensi dell articolo 44 (comma 1) della L.P. 3/98 e dell articolo 7 della L.P. 10/93, la programmazione di competenza dell'azienda si realizza attraverso i seguenti strumenti: a) il programma di attività b) il bilancio di previsione annuale c) il bilancio di previsione pluriennale Tralasciando volutamente la spiegazione del ruolo svolto dagli ultimi due strumenti, va opportunamente rilevato come il programma di attività deve essere elaborato dall'azienda nel rispetto delle determinazioni contenute nel Piano sanitario provinciale e di quelle adottate dalla Giunta provinciale con il provvedimento di determinazione degli obiettivi specifici e temporalmente definiti che dovranno essere raggiunti dall'azienda nell'esercizio di riferimento. Il programma, che deve altresì tenere conto delle altre indicazioni e vincoli contenuti nelle direttive provinciali volte a disciplinare e definire le linee strategiche della politica sanitaria, individua le azioni e gli interventi che devono essere realizzati dall APSS al fine di raggiungere gli obiettivi assegnati, nonché le relative modalità organizzative e gli a- spetti procedurali. Il contenuto del programma aziendale è riferito a tutte le attività e funzioni svolte dall'azienda; esso quindi riguarda la gestione economica e quella patrimoniale, le attività di mantenimento (ordinarie) e quelle di sviluppo (innovative), le prestazioni comprese nei livelli essenziali di assistenza e le prestazioni aggiuntive eccedenti tali livelli, le attività gestite direttamente tramite le proprie strutture organizzative e quelle acquisite tramite convenzioni. La programmazione costituisce di fatto l anello di collegamento tra controllo direzionale e pianificazione strategica. Nel processo di pianificazione strategica la direzione definisce le finalità dell azienda e le principali strategie per raggiungerle laddove, dal punto di vista concettuale, il processo di programmazione assume tali fini e strategie come dati e individua i programmi che ne permettono la concreta realizzazione. La predisposizione del budget presuppone la traduzione dei piani e dei programmi a- ziendali in termini quantitativi e in obiettivi di breve periodo (solitamente un anno), assegnati a specifici centri di responsabilità (CdR). Pertanto mentre la programmazione articola le attività da svolgere in termini di programmi, il budget le articola secondo la struttura delle responsabilità. Con lo svolgimento dell attività si procede alla rilevazione, per frazioni del periodo di programmazione, dei risultati effettivamente conseguiti. I dati elementari, rilevati durante lo svolgimento dell attività attraverso sistemi di contabilità direzionale, sono successivamente oggetto di elaborazione. Le attività di elaborazione dei dati, produzione e presentazione delle informazioni e, almeno in parte, l effettuazione delle analisi legate alla comprensione delle cause degli scostamenti ricadono nella funzione del reporting. I prospetti informativi prodotti a supporto di tale funzione sono detti report. 3. IL BUDGET La pianificazione annuale delle attività da svolgere e delle relative risorse da impiegare rappresenta in genere un operazione molto complessa. Nel caso di un azienda sanitaria pubblica la situazione risulta essere oltremodo difficile, stante la difficoltà oggettiva di stabilire sempre un collegamento esplicito tra le attività svolte, il loro impatto sullo stato di salute della comunità e le risorse che la comunità stessa mette a disposizione. pagina 4

5 Il budget costituisce uno strumento di gestione di un organizzazione e si configura come un documento formale, cioè redatto secondo uno schema prefissato, che traduce gli obiettivi aziendali in elementi quantificabili. Il processo di formulazione del budget consiste in un processo di previsione che definisce da una parte le attività e gli obiettivi che s intendono perseguire durante l anno e, dall altra, le risorse umane, strutturali, tecnologiche e finanziarie a ciò necessarie; l elemento fondamentale del budget è costituito pertanto dalla correlazione tra risorse e obiettivi. Di fatto il budget rappresenta (o dovrebbe rappresentare) uno strumento di integrazione tra i diversi processi dell azienda come, ad esempio, lo svolgimento delle attività cliniche e assistenziali, la pianificazione, la selezione del personale e l acquisizione delle attrezzature, l erogazione delle prestazioni, la gestione degli istituti contrattuali della valutazione e della incentivazione, la sicurezza sul lavoro, la gestione dei rapporti con l utenza. In tal senso lo sforzo è quello di rendere sempre più esplicito, nella cultura a- ziendale, che il budget è il programma di attività che deve orientare il funzionamento dell intera azienda, delle direzioni centrali, di distretto e di ospedale, dei dipartimenti, delle Unità operative e dei Servizi. Il budget non costituisce una semplice previsione poiché questa altro non è che la descrizione di un evento futuro fatta basandosi sull ipotesi che non si attui alcun intervento correttivo. Conseguentemente, se il budget fosse una previsione, ciò implicherebbe un comportamento sostanzialmente passivo, che si adagia sui risultati già raggiunti e sulle tendenze in atto, senza un incisivo sforzo di miglioramento della gestione. Nell ambito dell APSS il budget rappresenta di fatto un programma di attività che deve orientare i comportamenti clinici ed organizzativi dell azienda nel suo complesso e delle singole strutture, unità operative e servizi e che quindi deve descrivere in termini generali il modo in cui l Azienda intende: rispettare la programmazione generale con la quale la Giunta Provinciale determina sia i livelli di assistenza da garantire ai cittadini trentini, sia l ammontare del finanziamento disponibile; perseguire gli obiettivi specifici che la Giunta Provinciale assegna all Azienda di anno in anno: sviluppare le tre linee del programma aziendale di sviluppo strategico (promozione della salute, miglioramento continuo della qualità e gestione aziendale). Elemento fondamentale per la definizione di tale programma è costituita dalle interfacce tra le singole parti del sistema azienda, fra le parti del sistema assistenziale pubblico-privato nel suo insieme e fra le parti del sistema e gli utenti, al fine di garantire la continuità dei processi assistenziali e il loro governo clinico, non tralasciando la coerenza interna tra le attività delle diverse articolazioni organizzative aziendali. Accanto alla definizione dei piani di attività e di programma orientati alla determinazione degli obiettivi di carattere clinico-organizzativo rivolti alla misurazione dell efficacia dei processi, il budgeting considera anche l attribuzione delle risorse da impiegare ponendo l attenzione all efficienza come misura delle risorse utilizzate in relazione ai risultati raggiunti. Con l assegnazione ad ogni Centro di Responsabilità delle risorse umane ed economiche da gestire sono stati ribaditi, anche nel campo della sanità pubblica, i principi di gestione manageriale e di responsabilizzazione distribuita. Come la definizione del budget, anche la specificazione delle finalità trova in letteratura sfumature diverse, ma con un impostazione di fondo sostanzialmente comune. In particolare: pagina 5

6 a. programmazione: il budget è uno strumento formale con cui si quantificano i programmi d azione, se ne verifica la fattibilità reddituale, tecnica e finanziaria, si allocano le risorse coerentemente agli obiettivi da perseguire; b. guida e motivazione: il budget è uno strumento di guida perché fornisce ai dirigenti una mappa che indica quali obiettivi raggiungere e con quali mezzi. Attraverso l attribuzione degli obiettivi ai CdR, inoltre, il budget svolge una funzione di motivazione, anche se questa, in parte, si collega alla valutazione delle prestazioni e ai correlati sistemi premianti; c. controllo e valutazione: il budget fornisce i parametri rispetto ai quali confrontare i risultati di gestione effettivamente ottenuti. Questo permette di valutare l opportunità delle azioni attuate ed eventualmente di adottare le necessarie azioni correttive. Permette inoltre di valutare il comportamento dei singoli responsabili e fornisce così una base di riferimento per i sistemi di gestione del personale (retribuzione, incentivazione, carriera, formazione); d. coordinamento e integrazione: nella fase di formulazione del budget le unità a- ziendali affrontano a priori i problemi che potranno sorgere nei rapporti reciproci e si accordano sui modi per armonizzare la propria azione. Il budget può quindi assicurare che gli obiettivi e le decisioni dei singoli CdR non siano in contrasto tra loro e siano coerenti con gli obiettivi generali d azienda; e. apprendimento e formazione: nel processo di formulazione del budget i dirigenti devono assumere un atteggiamento più manageriale cioè basato sulla capacità di prevedere, programmare e coordinarsi con altri manager e non solo sulle doti tecniche tipiche del proprio ruolo specialistico. Attraverso il confronto con i risultati, inoltre, il budget consente di verificare gli effetti delle decisioni prese e quindi stimola un processo di apprendimento attivo che evita la ripetizione dei medesimi errori. 4. IL SISTEMA DI REPORTING Con il termine Reporting si definisce l attività di comunicazione ad un soggetto responsabile dell attribuzione o dell impiego di determinate risorse, di informazioni relative all andamento della gestione e rilevanti per la sua attività decisionale. Il sistema di reporting consente di rappresentare e porre a confronto, i valori programmati (budget) o già conseguiti (dato storico) con quelli rilevati nel periodo di riferimento; la sua funzione è quella di trasmettere agli interessati gli elementi conoscitivi per: conoscere le dinamiche passate e/o l andamento attuale della gestione; identificare le ragioni degli scostamenti e dunque le eventuali azioni correttive; intervenire sul processo di programmazione, ridefinendo gli obiettivi di breve e di medio-lungo periodo. Esso costituisce quindi uno strumento operativo fondamentale nel processo volto a responsabilizzare gli operatori verso il perseguimento degli obiettivi aziendali. Ogni report per essere utile all intera organizzazione aziendale deve: consentire di verificare che la gestione procede come programmata; evidenziare in modo chiaro, tendenze anomale in atto; fornire un supporto di informazioni a sostegno delle decisioni aziendali a tutti i livelli. E per questo deve essere: pagina 6

7 chiaro, essenziale e comprensibile, nella struttura e nel contenuto; tempestivo nell offerta dell informazione al fine di essere sempre in tempo per porre in essere azioni correttive; affidabile; strutturato in maniera diversa, a seconda dei destinatari dell informazione, con la capacità di passare in brevissimo tempo dal generale al particolare e viceversa. Il sistema di reporting deve essere molto flessibile e dinamico, deve cioè essere in grado di rappresentare i dati di volta in volta ritenuti rilevanti e deve tendere ad un miglioramento continuo, in quanto la trasmissione delle informazioni genera sempre un accrescimento del fabbisogno informativo in tutti coloro che ne sono i destinatari. Di seguito è schematizzato il flusso logico nella costruzione di un sistema di reporting. DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI (BUDGET) PROCESSO/AZIONI RILEVAZIONE E MISURAZIONE DEI RISULTATI CONFRONTO TRA OBIETTIVI E RISULTATI (REPORTING) ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI NESSUNA AZIONE CORRETTIVA AZIONE CORRETTIVA REVISIONE E/O MODIFICA OBIETTIVI 4.1. Il sistema di reporting presso l APSS di Trento Dal 1997 il Servizio Controllo di Gestione produce e distribuisce ai vari livelli aziendali dei report strutturati in forma tabellare aventi ad oggetto i costi e l attività dell azienda. Il periodo di riferimento per la pubblicazione è il trimestre, in quanto ritenuto un buon compromesso tra la disponibilità dei dati elementari e la rappresentazione chiara delle tendenze in corso. pagina 7

8 Il report si sviluppa tramite la redazione di una serie di rapporti informativi periodici, alimentati dalla contabilità analitica e tendenti ad evidenziare i fattori produttivi impiegati nei processi o l attività svolta. Per contabilità analitica si intende il sistema di rilevazione dei costi, ricavi e attività sostenuti in un determinato periodo di riferimento da ogni articolazione dell Azienda. Permette di analizzare l Azienda in ogni sua unità operativa. 5. REPORT DI COSTO 5.1 Struttura Le modalità di aggregazione dei dati varia a seconda dei destinatari dell informazione, un buon sistema di raccolta ed elaborazione dati deve riuscire a passare rapidamente dal generale al particolare e viceversa. I raggruppamenti dal punto di vista dei Centri di Costo (di seguito cdc) sono: totale d Azienda, somma di tutte le aree; singole Aree, somma di tutti i Centri di Responsabilità ( di seguito cdr); Centro di Responsabilità, somma di tutti i centri di costo (cdc). Dal punto di vista dei fattori produttivi: Consumi; Personale; Altri Costi; Ammortamenti. I consumi si dividono in beni sanitari e non sanitari. Rientrano in questo macrogruppo tutti i beni ed i prodotti ad utilità non ripetuta e i beni d uso durevole il cui valore unitario non è superiore a 150 euro IVA inclusa. Inoltre la Provincia ha deciso di far rientrare in questa voce anche l acquisto di tutto lo strumentario chirurgico indipendentemente dal suo valore unitario. Questi beni formano oggetto della contabilità di magazzino che è finalizzata a : rilevare i materiali ed i beni esistenti all inizio e alla fine dell esercizio; controllare i movimenti di carico e scarico; gestire la politica delle scorte; rilevare periodicamente i consumi da parte del cdr e altri utilizzatori. Il personale è formato da tutti coloro che prestano a vario titolo (dipendenti, incarichi libero-professionali) la propria opera professionale all interno dei vari Cdr. L imputazione al Cdr avviene sia in termini di costo che di unità equivalenti. Gli altri costi sono composti da tutte quelle voci diverse dal personale e dai consumi. Si tratta di fattori produttivi per i quali il Responsabile ha un margine di controllo molto limitato, in quanto sono originati da contratti o accordi fatti a livello centrale. Vengono però imputati al cdr perché in ogni caso, di fatto, si tratta di servizi o erogazioni dalle quali ne trae direttamente beneficio anche se non in modo sempre esclusivo. Esempi di Altri Costi sono: le manutenzioni in generale, i servizi in appalto, convenzioni varie etc. Gli ammortamenti sono rappresentati dalle quote di costo di tutti i beni durevoli che il cdr utilizza per la propria attività. Si calcola in base a coefficienti stabiliti da norme civilistiche e/o provinciali vigenti. pagina 8

9 Per beni durevoli si intende qualunque bene ad utilità ripetuta che può essere impiegato in più cicli produttivi. Esempi sono: attrezzature sanitarie, mobili e arredi, fabbricati etc. 5.2 Alimentazione Consumi Ogni reparto o servizio ordina i beni a magazzino utilizzando dei cosiddetti codici di prelievo, ovvero codici che identificano settori specifici del reparto (es.degenza femminile, maschile, sala operatoria ) permettendo così una contabilizzazione precisa dei costi e, dal punto di vista logico, una corretta e puntuale consegna dei beni al richiedente. Per rendere possibile la trasmissione dei dati al Servizio Controllo di Gestione, si è resa necessaria una preventiva transcodifica attraverso la quale i codici di prelievo utilizzati dai vari reparti e/o servizi sono agganciati ai codici dei centri di costo previsti appunto nel Piano dei centri di costo ( Questo presuppone che ogni codice di prelievo sia sempre agganciato ad un codice di centro di costo. Può esistere quindi una relazione uno a molti fra centro di costo e centro di prelievo mentre la relazione diventa uno a uno fra centro di prelievo e centro i costo. I beni di consumo vengono così assegnati al cdc nel momento del prelievo dal magazzino e/o farmacia. Diversamente avviene per i c.d. beni transitivi (esempio i reagenti) per i quali infatti esiste un flusso di approvvigionamento tra fornitore e reparto e che non prevede il passaggio fisico del bene dal magazzino. Le fatture in questo caso vengono comunque registrate virtualmente in contabilità di magazzino (carico merce) e contestualmente scaricate al reparto. Per i consumi inoltre bisogna prendere come acquisita la seguente corrispondenza: CONSEGNATO=CONSUMATO. Alla luce di quanto detto, mensilmente il Servizio Logistica Interna, fornisce un file dove sono presenti le seguenti informazioni: codice e descrizione articolo; codice e descrizione del cdc dove è stata consegnata la merce; codice e descrizione del centro di prelievo; codice e descrizione del gruppo merceologico; valore e quantità del periodo in corso e del precedente. Il file quindi racchiude tutte le movimentazioni rilevate dal magazzino e/o farmacia ed imputate dagli operatori dei vari Distretti/Ospedali. Il Servizio Controllo di Gestione acquisisce il flusso mensilmente e dopo aver verificato, attraverso controlli interni, che non ci siano evidenti incongruenze, lo elabora e lo importa nel proprio programma operativo. Le voci presenti nei consumi corrispondono ai conti di bilancio (medicinali, presidi. cancelleria e stampati etc.), e sono quindi raggruppati. In via del tutto eccezionale l assegnazione al cdc è fatta direttamente dal Servizio Bilancio e Contabilità. Questi beni non passano, nemmeno virtualmente, dalla contabilità di magazzino. Per questo motivo l estrazione dei consumi fatta dai magazzini periferici risulta incompleta, manca la parte di contabilizzazione effettuata direttamente dai servizi ragioneria. (ossigeno terapeutico) pagina 9

10 PROCEDURA DI MOVIMENTAZIONE DI UN BENE MAGAZZINO E/O FARMACIA CONTAB. FATTURA SERVIZIO BILANCIO E CONTABILITA BUONO DI PRELIEVO CONSEGNA MERCE REPARTO E/O SERVIZIO INVIO FATTURA RICHIESTA ORDINI CONSEGNA MERCE RICHIESTA ORDINI EMISSIONE ORDINI APPROVVIGIONAMENTI / ECONOMATO FORNITORE ESTERNO Personale Nella reportistica il macrogruppo relativo al personale viene distinto per ruolo e per qualifica, considerandolo sia sotto l aspetto economico sia come unità equivalenti (di seguito Ue). L allocazione del personale ai vari centri di costo viene effettuata dagli Uffici Personale dei Distretti e degli Ospedali, i quali assegnano il dipendente al reparto o servizio al momento dell assunzione occupandosi anche dei relativi trasferimenti da un cdr all atro. Se il dipendente si assenta per oltre 30 giorni consecutivi (esempio maternità, aspettativa, malattia,etc.) viene spostato nei costi comuni dell area di appartenenza, in modo che, sia la persona sia il relativo costo, non gravino sul reparto/servizio che di fatto non pagina 10

11 dispone della risorsa umana. Non rientrano nella fattispecie prima indicata le assenze per ferie oltre il mese. Il Servizio controllo di Gestione acquisisce il flusso informatico ogni mese tramite la Sigma (società che gestisce gli stipendi e l anagrafe), flusso che si compone di varie voci come nome, cognome,cdc, ore dovute Si verifica la corretta imputazione al cdc e tutte le informazioni necessarie per il calcolo delle Ue. Esprimere la risorsa personale in termini di unità equivalente è stato un passaggio necessario e utile, in quanto esprime il reale contributo del dipendente al processo produttivo del reparto, rapportandolo al tempo di presenza rispetto all anno e alle ore fatte rispetto a quelle dovute settimanalmente. In termini di formula: Ue=1 x (Mp/12)(Op/Oe) Ue = unità equivalente, Mp =mesi di presenza, Op = ore di presenza settimanali, Oe = ore dovute settimanalmente. Esempi: una persona che lavora tutto l anno a tempo pieno (36 o 38 ore settimanali) equivale ad 1, perché: Ue = 1x(12/12)(36/36) = 1 una persona che ha lavorato solo 6 mesi a tempo pieno equivale a 0,5 perché: Ue = 1x (6/12)(36/36)=0,5. una persona invece che lavora part-time sarà una diversa unità equivalente a seconda delle ore lavorative che svolge, ad esempio una che lavora 18 ore settimanali è sì presente tutto l anno ma per metà tempo delle ore dovute da un tempo pieno. Ue = 1x (12/12) (18/36) = 0,5 Nell allegato personale il dato viene analizzato per qualifica e unità equivalente. Nel report di costo viene considerato per ruolo e il valore viene calcolato moltiplicando le unità equivalenti per un valore medio, quest ultimo è un costo standard calcolato per ogni qualifica sulla base dei costi effettivi. Oltre al personale dipendente si considera il personale comandato dalla PAT ed in servizio presso l A.P.S.S. e gli incarichi libero professionali.. Questi ultimi vengono individuati attraverso le delibere di assegnazione di incarico. Le delibere contengono diverse informazioni, il cdc, il periodo di assegnazione dell incarico, la presunta spesa sostenuta Altri costi Le voci presenti in questo macrogruppo sono quelle residuali rispetto ai Consumi ed al Personale. A causa della loro specificità di acquisto e utilizzo, la determinazione ed imputazione al cdc richiede particolari criteri a seconda della tipologia. Il flusso informatico è acquisito direttamente dal programma operativo del Servizio Bilancio e Contabilità nella parte inerente la contabilità analitica, alimentata dai vari operatori. Il Servizio Controllo di Gestione ha provveduto a priori ad analizzare ed evidenziare per ogni singolo fattore produttivo le opzioni utilizzabili dagli operatori al momento dell imputazione al cdc. Ovvero: ove possibile diretta imputazione al cdc che ha richiesto e utilizzato il fattore produttivo; pagina 11

12 ad esempio una manutenzione straordinaria fatta su una determinata attrezzatura per la quale si sa il cdr d appartenenza. oppure utilizzo di specifici algoritmi. Questi sono particolari criteri secondo i quali si procede alla ripartizione proporzionale di un costo comune a più cdr. Esempio, la fattura relativa all appalto pulizie dell intero stabile, viene ripartita secondo i metri quadri di ciascun cdc. Dal punto di vista operativo, la fattura o documento di spesa che arriva al Servizio Bilancio e Contabilità o ai servizi contabilità dei Distretti/Ospedali, viene immediatamente imputato in contabilità generale (indica il totale dei fattori produttivi utilizzati dall intera A.P.S.S.) e dopo successive verifiche da parte degli uffici tecnici competenti, avviene la registrazione anche in contabilità analitica (si indica la quota di fattore produttivo utilizzato da ciascun cdc). Periodicamente il Servizio Controllo di Gestione acquisisce il flusso che si compone di: nr di registrazione in contabilità analitica; data di registrazione; conto di contabilità; centro di costo o algoritmo; nr del documento; periodo di competenza del costo; importo. Dopo aver verificato le registrazioni, ponendo particolare attenzione alla corretta imputazione del fattore produttivo al cdc e all algoritmo usato, il flusso viene direttamente importato nel programma operativo del Servizio Controllo di Gestione, e marcato. Per marcato si intende l impossibilità di rettificare o cancellare la scrittura da parte di qualunque operatore per evitare un disallineamento fra la contabilità analitica della ragioneria e il flusso utilizzato dalla reportistica. In caso di errore, sarà il Servizio Controllo di Gestione, a provvedere alla rettifica nel proprio programma e successiva abilitazione dell operatore per effettuare la stessa operazione sul proprio sistema operativo informatico. A fine anno, in fase di chiusura del Bilancio, si effettua una controllo per verificare la corrispondenza di quanto registrato in contabilità generale con quello esistente in analitica. Se la differenza non è giustificata (es. dalle scorte che in contabilità analitica non vengono considerate dato che si parla solo di consumato mentre in contabilità generale si parla di acquistato) si provvede ad individuare la mancata registrazione Ammortamento L ammortamento può essere definito come una tecnica contabile che permette di inserire nei costi dell esercizio preso in considerazione solamente una parte del costo sostenuto per l acquisto o la miglioria di un bene durevole, quella di competenza. Parte che viene calcolata considerando i presunti anni di vita del bene. Tale presunzione si basa su coefficienti previsti da norme civili o provinciali. Ad esempio un attrezzatura sanitaria si ammortizza in 8 anni, le ambulanze in 4,... Il primo anno i beni sono ammortizzati forfetariamente al 50% della quota di competenza, questo per compensare acquisti fatti ad inizio anno con quelli fatti alla fine. La quota è calcolata dal Servizio Logistica Interna che fornisce al Servizio Controllo di Gestione un flusso con l indicazione del fattore produttivo, il cdc e l importo. pagina 12

13 Essendo la quota calcolata su base annua, per l inserimento nella reportistica si provvede ad una ripartizione in parti uguali della stessa secondo i periodi di competenza dei report. 6. REPORT DI ATTIVITÀ (AMBULATORIALE E OSPEDALIERA) I report di attività riguardano sia l attività di degenza che quella ambulatoriale effettuata nei vari presidi dell Azienda. 6.1 Ambulatoriale : attività svolta a favore di utenti esterni (non degenti) e consulenze interne Struttura Il report elenca per ogni centro di responsabilità le prestazioni eseguite dall equipe nei reparti e nelle strutture ambulatoriali dell Azienda (non si considera l attività svolta in libera professione). Vengono distinte in prestazioni : 1. per esterni: prestazioni erogate ai non degenti, in ambulatorio e in pronto soccorso; 2. per interni: costituite dalle consulenze che ogni reparto effettua per pazienti di altri reparti e le visite pre e post ricovero. Oltre al numero di prestazioni viene visualizzato anche il peso relativo alle stesse; questo viene calcolato in base alla complessità espressa dalla tariffa. Numero e peso sono confrontati con l anno precedente Alimentazione I dati vengono tutti inseriti nel programma della cassa ed elaborati successivamente dal Ced. L inserimento avviene attraverso percorsi differenti : le prestazioni per esterni sono registrate: al momento del pagamento del ticket attraverso apposita modulistica cartacea predisposta dal reparto nel caso di esenti totali La registrazione delle prestazioni per interni avviene utilizzando la modulistica cartacea predisposta dal reparto e consegnata agli uffici prestazioni e alla presentazione dei fogli gialli per le visite pre e post ricovero In cassa vengono inseriti il codice dell equipe che ha eseguito la prestazione, il codice della prestazione (che deve essere presente nel tariffario) e l informazione se la prestazione è per esterni o per interni. Il collegamento delle prestazioni al centro di responsabilità esecutore avviene attraverso una tabella nella quale ogni equipe di ogni unità operativa è agganciata al cdc. pagina 13

14 Esempio: L U.O. di oculistica di Trento effettua prestazioni sia a Trento che a Cavalese STRUTTURA EQUIPE DESC. EQUIPE CDC OSP. S.CHIARA 1 OCULISTICA OSP. CAVALESE 6 OCULISTICA Sia l equipe di oculistica di Trento che quella di Cavalese sono agganciate allo stesso cdc, quello dell oculistica di Trento. In questo modo nel report relativo all unità operativa di oculistica di Trento compariranno tutte le prestazioni suddivise per punto di erogazione. Compito del Servizio Controllo di Gestione è quello di tenere aggiornata questa tabella con le eventuali variazioni. Esempio. Le prestazioni di oculistica a Cavalese non sono più effettuate da Trento ma da Rovereto, è necessario cambiare l aggancio. STRUTTURA EQUIPE DESC. EQUIPE CDC OSP. S.CHIARA 1 OCULISTICA OSP. CAVALESE 6 OCULISTICA Le prestazioni erogate dai medici Sumai vengono agganciate ai poliambulatori delle diverse aree. Il caricamento dei dati avviene trimestralmente, ogni trimestre viene utilizzata la tabella aggiornata. Al fine di avere una reportistica corretta è necessario che le informazioni di cui sopra giungano in modo tempestivo al Servizio Controllo di Gestione. 6.2 Ospedaliera: attività svolta a favore di utenti ricoverati Struttura Report disponibili sia per singolo cdr che raggruppati per Presidio Ospedaliero. Sono visualizzati una serie di indicatori relativi ai ricoveri ordinari, ai day-hospital e ai totali, tutti messi a confronto con l anno precedente. Esempi di indicatori: posti letto giornate di degenza % di DRG chirurgici Un altro report individua i 30 DRG più frequenti per ogni cdr associati ad una serie di indicatori Alimentazione Le informazioni sono estrapolate dal SIO (sistema informativo ospedaliero) aseguito dei caricamenti delle SDO che vengono aggiornate quotidianamente. Certe informazioni pagina 14

15 possono essere ottenute anche con le SDO ancora aperte mentre certe altre no (es. peso dei DRG). Per avere i dati più corretti è perciò molto importante che le SDO siano chiuse con rapidità. Il Servizio Controllo di Gestione può accedere ai database completi sia dell attività ambulatoriale che di quella ospedaliera. Da qui sono estrapolati i dati necessari per la compilazione delle schede di budget e quindi per il processo di valutazione delle unità operative. 7. ANALISI DEI REPORT Una delle finalità del sistema di reporting è quella di fornire tempestivamente agli operatori responsabili della gestione di risorse le informazioni raccolte in modo che possano realmente utilizzarle. Utilizzare le informazioni significa: conoscere l andamento della gestione individuare eventuali problemi e ricercarne le ragioni Il report di costo non contiene una mera rappresentazione del fenomeno, ma mette a confronto i dati rilevati con diversi parametri: 1. con il budget negoziato Per ogni singolo fattore produttivo viene indicato il budget annuale a disposizione e calcolata la percentuale di utilizzo dello stesso. Infra anno è così possibile prevedere possibili sforamenti e cercare quindi di intraprendere delle azioni correttive. 2. con l anno precedente Il report suddivide i costi rilevati nell anno corrente in trimestri, confrontando il risultato con il valore relativo allo stesso periodo dell anno precedente. Lo scostamento viene calcolato sia in valore assoluto che in percentuale. L allegato personale, sia per quanto riguarda le unità equivalenti che per quanto riguarda il valore, mette a confronto i dati relativi ad ogni qualifica con il budget assegnato. E messo in evidenza lo scostamento assoluto in relazione alle unità equivalenti e in percentuale considerando il valore. Per quanto riguarda le unità equivalenti il report evidenzia sia la situazione dell ultimo mese del periodo in esame che la media del periodo, cioè il numero delle unità equivalenti rapportate al numero di mesi presi in considerazione. L analisi degli scostamenti rende possibile la verifica puntuale di tutti quei fattori che hanno determinato il mancato raggiungimento degli obiettivi. Permette inoltre di verificare la validità del processo di programmazione svolto, uno o più obiettivi possono magari rivelarsi inadeguati o irraggiungibili. È opportuno che questa analisi venga effettuata in periodi intermedi all anno in modo da avere il tempo per porre in essere delle azioni correttive. Dopo aver esaminato il report di routine (così chiamato perché si tratta di un prospetto inviato periodicamente con contenuto e struttura standardizzati) è possibile effettuare richieste di report di approfondimento. Le variabili che possono essere considerate in parte governabili sono in primo luogo quelle relative ai consumi e in secondo luogo quelle relative al personale. pagina 15

16 Per i consumi sono disponibili dei report di dettaglio articolati per conto, per gruppo merceologico fino ad arrivare al codice del singolo articolo. Esaminando i report di dettaglio è possibile verificare quale o quali articoli hanno causato lo scostamento. Inoltre è possibile individuare eventuali errori di caricamento o di valorizzazione degli articoli. Per il personale il report più dettagliato è quello per nominativi, su questo è possibile controllare che le risorse assegnate siano corrette e che il personale con più di 30 giorni di assenza (no ferie) sia stato attribuito ai costi comuni. Per un continuo miglioramento del sistema di reporting e delle informazioni contenute è fondamentale avere un costante dialogo tra Servizio Controllo di Gestione e responsabili di Unità Operative. E importante analizzare contestualmente ai report di costo quelli relativi all attività, anche in questo caso possono essere individuati degli errori di rilevazione, ad esempio perché l equipe non è correttamente agganciata al cdr. Questo è un altro caso in cui è essenziale il feed-back tra destinatario dell informazione e Controllo di Gestione. La valutazione di un unità operativa non può basarsi esclusivamente sull analisi dei costi sostenuti durante lo svolgimento dell attività. E molto importante tenere in considerazione anche l attività stessa che può permettere di giustificare o meno eventuali incrementi di costo. Ad esempio l incremento di costo rispetto all anno precedente può essere giustificato dall aumento del numero di prestazioni o dall aumento della complessità delle stesse o dall introduzione di nuove procedure diagnostico-terapeutiche. pagina 16