Per sviluppare il vostro prodotto dimenticatevene. Focalizzatevi sul cliente

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1 Per sviluppare il vostro prodotto dimenticatevene. Focalizzatevi sul cliente Renzo Rizzo, Direttore Practice Business Innovation, e Master in Marketing Management & Innovation, Fondazione ISTUD Business School progetti formativi e di consulenza. Blog:

2 Perché usiamo i prodotti People don t want to buy a 1/6 inch drill, they want a 1/6 inches hole (osservazione del prof. Theodore Levitt). I clienti non sono interessati ai prodotti in quanto tali, ma a ciò che i prodotti permettono loro di fare o di essere. I clienti hanno troppi prodotti e marche tra cui scegliere: ci sono 69 modelli di telefoni Nokia, 36 di Samsung, 50 di LG (oltre a 5 di Blackberry e 3 di Apple): come scegliere? Apple non ha introdotto un prodotto nuovo. Ha introdotto nuove possibilità.

3 Mercato smartphone Crescita globale del 73% nel Q vs. s.p.y.a. Android share: 48% (Samsung, HTC, LG, Motorola, etc.). Apple share: 18,8%, market leader come produttore singolo. 25% in US, in calo vs. HTC. Samsung al secondo posto globale come produttore con 15.8%, davanti a Nokia. HTC, è al secondo posto dopo Apple in US (21%). Blackberry in calo in US (12%). Imitare Apple non risolverà i problemi di Nokia e di RIM. Dati da Canalys.com, riferiti al Q2 2011

4 Le marche di successo, piccole o grandi, fanno cose originali e utili per i loro clienti DeWalt (Black & Decker) mi fa sentire un costruttore più abile, un professionista del fai da te OVS Industry rinnovo il mio stile frequentemente, con una buona scelta di designer, spendendo il giusto e senza sensi di colpa Grom mi godo un momento di piacere, e un piccolo viaggio nel gusto, sapendo quello che mangio Le marche di successo vanno oltre la definizione della categoria cui appartengono

5 Identificare cosa possiamo fare per i clienti Esempio: il caffè solubile non è certo un prodotto di alta gamma, costa poco e non è molto buono. La categoria non gode di alta reputazione. Solo se riesco a far vedere il mio prodotto sotto una luce diversa potrò riuscire a differenziarmi e a tenere il prezzo necessario a fare un buon prodotto e a comunicarlo. Invece che partire dal prodotto partiamo da cosa potrebbe volere il cliente.

6 Guardiamo le cose con l occhio del cliente Quando, in che situazione potrei aver bisogno di una bevanda come il caffè? Chi sperimenta questa circostanza e potrebbe avere questo bisogno? Perché bere un caffè, o una bevanda calda più in generale, cosa voglio ottenere? Che cosa penso al riguardo, che conoscenze o preconcetti ho nello scegliere un caffè o un altra bevanda? Quali prodotti potrei usare per il mio scopo, qual è il mio menu mentale? Quali criteri guidano la mia scelta e misurano la mia soddisfazione finale?

7 Un modello di comprensione del cliente Nel suo libro The Innovator s Solution il prof. C. Christensen dice che se seguiamo l osservazione di Levitt, il cliente non è interessato al prodotto quanto al lavoro che per cui lo assume. Il lavoro ha aspetti pratici, di esperienza e aspirazionali, che dipendono dal cliente e dalla situazione in cui potrebbe aver bisogno di un prodotto. Capire il lavoro è la chiave per sviluppare un offerta desiderabile e convincente per il cliente. Il metodo, basato sulle idee di Christensen e Levitt

8 Modello applicato al caffè La scoperta dei lavori che i clienti devono fare è guidata principalmente dall osservazione. I clienti non sono tutti esperti dei prodotti, ma lo sono di quello che devono fare con essi: risolvere problemi, svolgere dei compiti, soddisfare delle. aspirazioni e dei desideri Il fulcro delle nostre osservazioni è la persona, il prodotto viene dopo.

9 Dall osservazione alla strategia

10 Dall osservazione alla strategia Since its launch in September 2009, VIA has received critical acclaim from a variety of industry and consumer groups, and recently was named one of the 10 most memorable product launches of 2010 by Schneider Associates and the No. 6 new product according to Nikkei Business Magazine in Japan.

11 Concludendo I clienti hanno troppa scelta di prodotti e servizi, spesso non hanno bisogno di noi e dei nostri prodotti. Noi abbiamo bisogno di loro, e per attrarli dobbiamo dimenticarci dei nostri prodotti, aiutarli a risolvere problemi e attività rilevanti, soddisfare le loro aspirazioni in maniera migliore, più facile e più piacevole. La nostra concorrenza non è definita dal tipo di prodotto, ma da quello che il cliente deve fare, dalla sua attitudine, e dalla situazione in cui si trova. Identificare un lavoro che non è fatto in maniera soddisfacente e che con l aiuto del nostro prodotto il cliente potrà fare in maniera migliore è una strada per sviluppare prodotti migliori e marche forti, ben posizionate, e che sostengono il giusto prezzo. Abbiamo applicato questo metodo in aziende e settori molto diversi, con ottimi risultati. Analisi di scenario Analisi del cliente Strategia di marca Concept e strategia di prodotto Business model design