La maggiore offerta per le piccole e medie imprese non sta portando a migliori implementazioni dei sistemi di CRM.

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1 CRM IN ITALIA: CRESCE LA CULTURA, NON LA QUALITÀ La maggiore offerta per le piccole e medie imprese non sta portando a migliori implementazioni dei sistemi di CRM. Ridimensionato il ricorso all outsourcing, il settore pubblico appare decisamente più indietro di quello privato a cura della redazione di Computerworld Italia Destinazione >>...

2 Certamente nel 2004 qualcosa è cambiato nel mercato delle soluzioni CRM. Un mercato che, nonostante la lunga crisi delle applicazioni aziendali, sembrava aver mantenuto una struttura d offerta sostanzialmente immutata. E invece questo è stato l anno delle soluzioni on-demand, del rinnovamento di offerta e richiesta e della possibile ridefinizione dell intero mercato. Siebel, che per prima nel 1993 parlò di CRM, ha lanciato una versione in hosting delle proprie applicazioni, Salesforce.com ha migliorato ulteriormente i propri risultati ed è ormai una realtà anche nel nostro Paese. Anche il mondo dell open source ha cominciato a muoversi, in particolare con SugarCRM, piccola azienda nordamericana con offerte particolarmente innovative che vanno dai moduli applicativi fino all hardware dedicato. Anche la domanda delle aziende utenti ha mostrato segnali innovativi che mettono in discussione il modello del package integrato, finora sempre considerato vincente. I motivi principali di questa ondata di cambiamento sono tre: la gestione dei call/contact center, della forza vendita e la creazione di un data warehouse per poter condurre analisi di marketing. Le tre applicazioni di norma sono implementate in tempi diversi e con progetti distinti, e questa di solito è una pessima idea. Almeno dal punto di vista delle piccole e medie imprese, il nodo da sciogliere è proprio l integrazione. Soprattutto perché è ormai riduttivo confinare il CRM all ambito della sola forza vendita. Che resta il target di riferimento, è chiaro, ma quando si cominciano ad aggiungere nuove applicazioni o nuovi moduli gestionali agli strumenti di base, ecco che ricompare il vecchio e ben noto problema dell integrazione. E spesso la piccola o media azienda non è in grado di risolverlo. I casi di implementazione di soluzioni di CRM sono, purtroppo, ricchi di fallimenti famosi. Per esempio quello di AT&T Wireless, che ha perso la bellezza di 100 milioni di dollari e migliaia di utenti per un problema di upgrade. Nella realtà italiana è altresì possibile osservare casi di successo come quello di Autostrade, che punta proprio sul CRM e sul contact center, prima ancora che su una politica di prezzi, per favorire il passaggio dei molti milioni di utenti che non hanno ancora sottoscritto il servizio Telepass. Oppure come Willy, una classica impresa manifatturiera italiana che ha scelto Salesforce.com per avere un sistema CRM integrato con l ERP e interamente basato su web. Pagina 2 di 18

3 Cresce la 'cultura', non ancora la qualità Indagine tra i partecipanti al corso di Information Security Management organizzato dal Cefriel e dal MIP del Politecnico di Milano di Ruggero Vota Nel mercato delle soluzioni CRM qualcosa è cambiato. La lunga crisi delle applicazioni aziendali, che negli anni scorsi non ha risparmiato anche il settore delle soluzioni per la gestione delle relazioni con la clientela, sembrava aver inciso poco su una struttura d offerta che rimaneva immutabile. In questo 2004, invece, sia sul lato della domanda sia su quello dell offerta si sono viste delle cose interessanti, che potenzialmente possono portare a una ridefinizione di tutto il mercato. Sul lato dell offerta la novità dell anno è stato il lancio del CRM on demand per iniziativa di Siebel, in pratica l operatore che nel 1993 parlò per primo del CRM, e della start-up Salesforce.com. Sul lato della domanda, ovvero quello delle aziende utenti, certi segnali provenienti da alcune realtà italiane sembrano mettere in discussione il modello dei package integrati, fino a oggi un modello definito dai più come vincente per conquistare anche questo mercato. Di questi temi abbiamo parlato con Giorgio Berini, associated consultant di IDC Italia ed esperto del settore CRM. Quali sono secondo lei le motivazioni che hanno messo in discussione il modello delle soluzioni integrate nel mercato CRM? Le applicazioni integrate nel CRM sono oggi sostanzialmente tre: la gestione dei call/contact center, la gestione delle forze di vendita e la creazione di un data warehouse che gestisce i dati del cliente al fine di fare delle analisi e trarre delle conclusioni operative per lo più da realizzare nell area del marketing. Quello che succede è che le tre applicazioni vengono spesso implementate in tempi diversi, e con progetti lontani tra loro, da parte delle aziende potenziali utenti di soluzioni CRM. Quindi non necessariamente queste aziende si orientano di primo acchito verso soluzioni integrate, anche perché non tutte queste imprese sentono la necessità di implementare le tre soluzioni: c è chi pensa ad automatizzare le sue attività di vendita, ma contemporaneamente crede che mai avrà bisogno di realizzare un contact center per gestire le relazioni con i suoi clienti. L investimento nel CRM è passato in questi anni da un approccio globale sul tema della relazione con il cliente a uno teso ad automatizzare singoli processi. Un ridimensionamento anche sulle aspettative delle aziende utenti di non poco conto... Le suite integrate oggi forniscono un livello di CRM in grado di posizionare il cliente al centro del sistema e farlo diventare il protagonista di tutta la vita dell impresa: in questo modello è infatti il cliente che decide quando, come e perché attivare tutta la catena di fornitura dell azienda verso di lui. In questo senso il cambio organizzativo di una supply chain aziendale è radicale, Il CRM a servizio dell efficienza L integrazione del sistema di CRM con il gestionale non implica necessariamente progetti complessi e di ampia portata. Spesso un piccolo lavoro di collegamento tra i software offre a un azienda strumenti in grado di apportare evidenti benefici in termini di efficienza. Questo è il caso di due progetti realizzati da Revorg. Il primo riguarda la società farmaceutica Ipsen, in cui il collegamento del pacchetto di CRM all ERP e al sistema di business intelligence, ha consentito di migliorare i tempi di risposta ai clienti e offre una migliore visibilità sulle singole attività, in particolare quelle degli informatori medico scientifici. Logos invece, attiva nella gestione del credito, ha richiesto la realizzazione di un portale che sfrutta il patrimonio dati aziendale per offrire alle società clienti accesso in tempo reale alle informazioni riguardanti il proprio credito. Pagina 3 di 18

4 anzi si tratta di un ribaltamento totale di tutti i processi di un impresa. Oggi, generalmente, la supply chain di un azienda viene in qualche modo imposta agli uffici marketing e vendite della stessa. Lo scarso successo delle suite è solo lo specchio del fatto che le aziende non sono ancora pronte a ridisegnare le loro organizzazioni secondo il modello cliente-centrico. Oppure assistiamo a dei paradossi un po imbarazzanti: strumenti molto sofisticati vengono utilizzati al minimo delle loro capacità. Spieghi con un esempio. Il data warehouse che spesso accompagna le applicazioni di CRM è ancora visto molto spesso in un ottica solo gestionale. è il caso del retail: in questo settore si trovano spesso dei data warehouse implementati, che per esempio fanno l analisi degli scontrini o altre cose di questo tipo, tuttavia spesso vengono utilizzati come gestori delle transazioni piuttosto che come strumenti intelligenti in grado di analizzare il comportamento dei clienti. Il data warehouse serve per la gestione delle fidelity card, ma in pratica oggi quello che è uno strumento di marketing che permette di studiare il comportamento di acquisto di ogni singolo cliente non va oltre l accumulo di punti... In questi mesi abbiamo assistito a un fenomeno interessante. Società come Fiat, Italcementi e Coin, in diversi progetti CRM, soprattutto per motivazioni legate al totale controllo dell applicazione, hanno preferito sviluppare in casa le proprie soluzioni. Sono episodi isolati o c è qualcosa di più? Oggi, in effetti sembra che le aziende utenti, per lo meno nel CRM, stiano tornando indietro, o meglio stiano riscoprendo, il modello best of breed. Questo modello era stato seguito in passato soprattutto da aziende molto grandi che avevano a disposizione sistemi informativi robusti con molte competenze sul fronte della software CRM on demand: la porta d ingresso per il CRM enterprise "Il CRM on demand può avere delle interessanti possibilità di sviluppo anche in Italia soprattutto se viene collegato a un progetto CRM più ampio". è questa l opinione di Gabriella Lo Conte, responsabile marketing di TeleAp, system integrator italiano che nel nostro Paese è il principale partner di Siebel nelle attività di implementazione della sua suite CRM. L investimento in CRM è dettato storicamente da una strategia aziendale: l azienda che sceglie queste soluzioni con il tempo si struttura attorno al concetto di cliente. Di conseguenza il valore di una soluzione CRM diventa un asset fondamentale per il business dell azienda stessa. è per questo che secondo Gabriella Lo Conte: "Il valore di un offerta basata sul CRM on demand non è tanto su quello che lo strumento offre oggi, ma sulla possibilità offerta all azienda di far crescere tutta la sua visione sul cliente nel tempo e quindi anche tutte le applicazioni della sua piattaforma CRM. Cresce la maturità verso il modello cliente-centrico nell azienda e, di conseguenza, deve crescere anche la soluzione a supporto". Il CRM on demand è quindi una grossa opportunità per le aziende utenti perché permette di toccare con mano una soluzione CRM e di individuarne le potenzialità di sviluppo nella propria azienda. "Con il CRM on demand oggi si avvicinano molte più aziende a valutare il CRM di quanto succedeva in passato - racconta Gabriella Lo Conte -. Man mano che capiscono di cosa si tratta realizzano che esistono delle sfaccettature nelle pieghe delle loro esigenze che non possono essere risolte dalla soluzione light e che necessitano invece della soluzione enterprise". La soluzione on demand di Siebel ha comunque due caratteristiche peculiari: può migrare, nel tempo, alla soluzione enterprise, ma è fin da subito integrabile con tutti i moduli Siebel esistenti. Quest ultimo aspetto è particolarmente interessante: "Attraverso l utilizzo di applicazioni CRM on demand, una realtà mediamente complessa può coinvolgere nel processo di cambiamento verso il modello cliente centrico anche tutte quelle aree periferiche che normalmente, per ragioni di costi, non rientrerebbero in un progetto CRM standard - sottolinea Gabriella Lo Conte -. Proprio su una ipotesi di questo tipo stiamo impostando un possibile progetto di CRM on demand con un azienda italiana". L accezione della soluzione on demand è quindi per TeleAp un opzione che comunque rimane limitata nel tempo su un approccio tattico dell azienda utente. Nella logica del system integrator l opzione on demand gioca un ruolo di componente introduttiva. Per questo l azienda vede un livello di personalizzazione per le applicazioni on demand molto bassa, intorno e non oltre il 10% di tutta la soluzione che andrà in produzione. Molto bassi anche i tempi di implementazione previsti: "Siamo ancora in fase di verifica, con i primi progetti ipotizzati verso diversi clienti - spiega Gabriella Lo Conte -. Per la modalità on demand standard si parla di alcune settimane, con soluzioni configurate presso il cliente i tempi di implementazione possono essere dell ordine di uno o due mesi". Pagina 4 di 18

5 CRM: rispondere ai clienti, questo è il problema Uno studio condotto da DataMonitor su un campione di aziende europee e italiane rivela una debolezza preoccupante nella gestione delle richieste dei clienti: sia che arrivino via telefono, sia via web o di Piero Todorovich Quanto può costare non rispondere prontamente alle chiamate telefoniche o alle dei potenziali clienti? Secondo DataMonitor anche 6 milioni di euro di fatturato in meno all anno. Questo viene rilevato in uno studio commissionato da Siebel e HP, che ha coinvolto un campione di grandi aziende europee, (tra cui 200 società italiane di differenti settori). L obiettivo della ricerca era valutare come le aziende del campione, impegnate in campagne di pubblicità e marketing su siti web e altri media, fossero poi in grado realmente di gestire le richieste d informazioni dei potenziali clienti. Un indagine condotta trasformando i ricercatori in anonimi clienti, mascherando le reali identità con indirizzi postali ed e- mail di comodo. I risultati sono stati sconcertanti. Ben il 66% delle richieste di ricevere informazioni via telefono non sono state soddisfatte. Nel 54% dei casi, i numeri di telefono dei potenziali clienti non sono stati registrati dall operatore dell azienda; nel 16% erano sbagliati i numeri pubblicati sui siti web. Non va meglio per le richieste fatte via internet. Nel 69% dei siti web delle aziende non c è un modulo per registrarsi e richiedere informazioni. Solo nel 49% dei casi è presente un indirizzo a cui far riferimento, ma comunque - e questo ha riguardato l 87% dei casi - le richieste inoltrate per questa via sono state ignorate. Anche quando il cliente riesce a ottenere dall azienda una risposta, questa è ben lontana dall essere soddisfacente: ha richiesto in media 5 giorni per essere elaborata e, nel 23% dei casi, contiene solo informazioni generiche che non si adattano alla specifica richiesta. DataMonitor imputa questi problemi alla mancanza d integrazione tra i canali di contatto con il cliente e alla necessità di realizzare processi di marketing a ciclo chiuso che traggano valore dal feedback fornito dal cliente. L integrazione tra marketing, vendite e servizi nel ciclo di vendita è inoltre fondamentale per poter calcolare la redditività degli investimenti. selection e della successiva fase di integrazione dei diversi pacchetti scelti. Si sta tornando indietro, anche perché molti responsabili di sistemi informativi che quattro o cinque anni fa hanno implementato il grande sistema integrato, se oggi dovessero prendere una scelta analoga non seguirebbero lo stesso approccio, premierebbero appunto il modello best of breed. Questo ritorno è facilitato dal fatto che gli strumenti di integrazione disponibili oggi danno al best of breed una maggiore facilità di affermazione rispetto al passato. Risolti i problemi di integrazione, con il best of breed l azienda è convinta di tagliare meglio la soluzione finale sulle sue esigenze. In ogni caso questa calzerà meglio di una qualsiasi suite integrata che, anche se modulare, oggi a detta di tutti è generalmente utilizzata al 30% della propria potenzialità. La ricerca da parte delle aziende utenti del controllo totale sull applicazione CRM è anche un sintomo di una scarsa fiducia verso quelle soluzioni che affrontano i processi di relazione con il cliente con la logica della standardizzazione? Con il senno di poi si può certamente dire che nelle attività che ricadono all interno del raggio applicativo delle suite CRM vengono gestiti molti meno processi standard che nei sistemi ERP. Ritengo che il customer service basato sulla gestione del call center sia un processo standard. Comunque l azienda utente che sceglie una suite CRM per implementare il suo call center o prima non aveva certi processi, e quindi adotta con facilità quelli proposti dalla suite, oppure adegua con facilità quelli esistenti perché riconosce l importanza dei vantaggi generati da un automazione di processo che prima non c era. Nonostante tutto, però, non è l applicazione di automazione del call center che può dare un reale vantaggio competitivo all azienda rispetto ai suoi concorrenti. Gli altri processi, come la sales force automation, ma soprattutto le applicazioni di data warehouse e di business intelligence, sono invece da questo punto di vista molto più critiche e possono dare un fattore differenziante sui concorrenti molto più elevato. Le aziende utenti non sono convinte del fatto che per ottenere dei fattori differenzianti forti in queste aree la risposta più adeguata sia la logica della standardizzazione. La nuova opzione del CRM on demand può smuovere il mercato reindirizzandolo verso le suite integrate, quindi premiando l opzione Siebel, o confermando il ritorno del modello best of breed, in pratica favorendo l approccio Salesforce.com? Pagina 5 di 18

6 Per IDC il CRM on demand significa essenzialmente un ampliamento del mercato verso le PMI. Il CRM on demand ha una influenza marginale sulla scelta di suite integrate rispetto a una scelta di moduli singoli. Se si analizzano le applicazioni esistenti si può scoprire che sono relativamente poche le imprese che utilizzano in modo completo i moduli delle suite integrate. Si potrebbe ritenere che gli ASP tendano ad avere a disposizione installazioni delle suite integrate per poter fornire una gamma di servizi più vasta, ma nello stesso tempo il successo di Salesforce.com indica che esiste sul mercato una necessità di applicazioni singole mirate.il campione dell indagine realizzata da Cefriel e MIP è rappresentato dagli studenti che invece hanno frequentato le due precedenti edizioni del corso, ovvero un ottantina di persone tra security manager, consulenti e operatori del settore: in ogni caso tutti rappresentanti di aziende che utilizzano soluzioni di sicurezza e non di vendor di soluzioni. Si tratta quindi di un campione un po parziale che non rappresenta l universo delle imprese italiane, ma raccoglie rappresentanti di realtà economiche che si dimostrano sensibili alla sicurezza IT, visto che hanno fatto un certo investimento in un attività di formazione specialistica. Il CRM si fa piccolo per l azienda che cresce Non solo la forza vendita beneficia del CRM. Integrazione e condivisione sono i nodi da sciogliere per le PMI di Giuseppe Goglio Una tecnologia come il CRM, che fa fatica a farsi strada all interno delle grandi aziende, incontra prevedibilmente problemi ancora SugarCRM lancia anche una linea di hardware dedicato L'americana SugarCRM ha reso disponibile la versione 2.0 della propria suite open source Sugar Sales Professional lo scorso mese. Questa settimana, invece, l'azienda ha rilasciato due appliance preconfigurate e basate su Linux. Si chiamano Sugar Cubes (zollette di zucchero in italiano). La prima (la 1005) costa poco meno di dollari e può gestire fino a 100 utenti; la seconda (la 3005) parte da circa dollari e può gestire fino a 250 utenti. Garantito il supporto hardware per 3 anni e software per un anno. Il software di SugarCRM si basa sulla cosiddetta "LAMP stack", ovvero Linux, Apache, MySQL e PHP. Tutta l'applicazione è stata scritta in PHP ed è questo, secondo Jacob Taylor, cofondatore di SugarCRM, il segreto delle notevoli prestazioni della suite (l'azienda è così fiera delle prestazioni del proprio software che ad ogni refresh di una pagina visualizza anche il tempo di risposta). Non solo: l'accoppiata PHP e MySQL è ormai uno standard di fatto e dunque non dovrebbe essere difficile trovare supporto al di fuori dei confini del vendor. Bisogna ricordare che essendo SugarCRM un vendor di soluzioni open source, una volta interrotto il contratto di supporto l'azienda utente ha tutto il diritto di mantenere in casa dati, applicazione e codice sorgente. Secondo Tara Smith, direttrice del marketing in SugarCRM, è proprio questo a garantire all'azienda un certo vantaggio su Salesforce.com. "Se un'azienda abbandona Salesforce.com - ha detto - ottiene i proprio dati, ma non certo l'applicazione". Certo la mossa di introdurre nell'offerta anche dell'hardware dedicato è quantomeno atipica, soprattutto per il mondo del CRM. Tanto atipica quanto potenzialmente interessante. maggiori quando l offerta incontra il mercato delle piccole e medie imprese. Alle usuali esigenze di soluzioni personalizzate e costi accessibili, in ambito PMI richiede particolare attenzione l integrazione con applicazioni esistenti, tipicamente di tipo gestionale. Nella visione comune, il CRM è inoltre generalmente inteso solo come supporto alla forza vendita. Non solo automazione della forza vendita L ambito commerciale, quello nativo, resta comunque il principale obiettivo di un implementazione: "Ancora oggi il CRM è percepito, soprattutto dalle PMI come una tecnologia di supporto alla forza vendita: molte delle aziende che si rivolgono a noi ci chiedono infatti una soluzione che faciliti il lavoro della funzione commerciale - afferma Gianluca Mapelli, direttore commerciale e responsabile del progetto CRM di Revorg -. Un esempio è quello della funzione vendita e degli agenti esterni che devono poter dialogare e condividere, anche via web, le informazioni che riguardano i clienti". Pagina 6 di 18

7 Restando nell area vendite, una visione evoluta del CRM consente però di sfruttarne gli strumenti per ottenere miglioramenti anche in termini di efficienza: "Tra i motivi che inducono le PMI a dotarsi di una soluzione di CRM, ne vedo due principali - dichiara Roberta Montaguti, responsabile commerciale di Scala -: prima di tutto la funzionalità sales force automation, che fornisce una metodologia di lavoro e risulta indispensabile per snellire le attività noiose. L esigenza di scambio dei dati aziendali inoltre, opportunamente filtrati e normalizzati, aiuta a rendere l informazione snella e puntuale". Quando l integrazione si fa intelligente L integrazione con il software gestionale è un problema di primo piano quando si affronta l installazione di un applicativo di CRM. Lo strato che si occupa di assicurare la comunicazione tra questi due moduli non può però limitarsi a inviare dati da un applicazione all altra. "IPuniversalconnector si occupa di scambiare e gestire le informazioni presenti in entità applicative diverse tra di loro - afferma Patrizio Bof, amministratore delegato di Pat -, aggiungendo alle stesse l intelligenza necessaria per gestire i dati nella modalità più flessibile possibile per adattarsi alle diverse esigenze che emergono". La messa a punto di un modulo flessibile, che all occorrenza è in grado di dialogare con prodotti terzi di tramite web services, nel caso di Pat è frutto delle esperienza maturate a stretto contato con i propri clienti, più che il risultato di studi teorici : "Molte sono le integrazioni attualmente disponibili per le varie soluzioni ERP presenti nel mercato, spesso nate da esigenze del cliente finale più che dei vendor - sottolinea Bof -. In alcuni casi specifici si è deciso anche di effettuare integrazioni a livello di interfaccia applicativa di front-end come eseguito presso alcuni clienti che hanno SAP". Sarebbe però riduttivo circoscrivere alle attività di vendita e assistenza le potenzialità del CRM: "Le soluzioni sono richieste anche a supporto della funzione tecnica per elaborare standard di produzione - aggiunge Mapelli -, che consentano ai tecnici di trasferire all azienda le informazioni su singoli progetti e interventi". Secondo i fornitori di soluzioni, prospettive interessanti sembrano delinearsi anche nel marketing: "In ambito marketing, gli strumenti di CRM consentono di analizzare i comportamenti di acquisto della clientela - sottolinea Rossano Ziveri, direttore business solutions di Microsoft -, per individuarne le necessità future, tenere traccia delle informazioni sui potenziali clienti, valutare i trend di mercato per individuare nuove opportunità di business". Integrare e/o condividere L aggiunta di un nuovo software all interno di un organizzazione, indipendentemente dalla sua dimensione comporta quasi sempre problemi di integrazione. Nel caso specifico del CRM uno dei nodi principali da affrontare è il collegamento al gestionale e la strategia di accesso ai relativi data base. In linea di principio, una soluzione ottimale dovrebbe essere in grado di attingere le informazioni cruciali, come per esempio l anagrafica clienti, dallo stesso supporto utilizzato per l ERP, così da evitare inutili duplicazioni di informazioni e ridurre il rischio di errori. Generalmente, il problema non si pone quando il modulo CRM viene acquistato dallo stesso fornitore del gestionale, ma più in generale, il problema dell integrazione e della condivisione delle informazioni richiede una certa attenzione. "I nostri due software ERP e CRM hanno un livello di integrazione che può essere definito sulla base delle richieste dell utente - spiega Roberta Montaguti -: in configurazione standard ad esempio le anagrafiche dei clienti sono separate per poter gestire differenti informazioni. Per quanto riguarda le tabelle base (termini di pagamento, listini prezzi,...) o anagrafica dei prodotti e situazione delle fatture, sempre in configurazione standard sono archivi unici dove sia ERP che CRM accedono". In generale, la scelta intrapresa dai fornitori di soluzioni sembra essere quella di prevedere una serie di opzioni a partire dalle quali determinare il livello di integrazione tra applicazioni e condivisione di informazioni sulla base delle richieste avanzate dagli utenti. "La nostra offerta CRM è integrata all ERP pre-esistente; ciò non toglie che alcune delle nostre soluzioni di CRM siano comunque sviluppate su tecnologie che possono vivere in maniera Pagina 7 di 18

8 autonoma rispetto all ERP stesso - precisa Gianluca Mapelli -. È possibile attingere sia ai dati presenti nel database già esistente o far riferimento a un anagrafica separata, nell ottica di una soluzione personalizzata che viene adeguata, di volta in volta, alle esigenze delle aziende nostre clienti". "Prevediamo due database integrati - aggiunge Alessandro Carluccio marketing communication manager di Gruppo Pro -, e ciò consente l arricchimento dell anagrafica CRM con tutte le informazioni tipicamente non presenti nell anagrafica ERP, ma indispensabili per attuare una strategia di CRM". Tra la condivisione del database e una netta distinzione, esiste anche una terza alternativa, vale a dire la possibilità di una via di mezzo: "Per scelta architetturale, il nostro software C4B CRM non agisce direttamente sul database enterprise principale, ma su basi dati separate contenenti solo le informazioni necessarie per il CRM - spiega Fabio Vennettilli, direttore generale di Cata Gruppo Byte -. Questi data base fungono da camere di compensazione che permettono di agire in sicurezza senza mettere a rischio le informazioni contenute nel gestionale. In Italia il CRM ha ancora molto da imparare Indagine tra i partecipanti al corso di Information Security Management organizzato dal Cefriel e dal MIP del Politecnico di Milano Nelle aziende italiane il CRM rimane nella maggior parte dei casi una pratica relativamente giovane e generalmente con una visione strategica nel lungo periodo ancora troppo limitata. Queste sono le prime indicazioni risultanti dalla ricerca condotta da IRSO (Istituto di Ricerca Intervento sui Sistemi Organizzativi) e Butera Partners, dove tra l altro viene anche evidenziato come il settore privato in Italia segua un passo decisamente diverso rispetto alla Pubblica Amministrazione, che in questo confronto continua anzi a perdere terreno. La ricerca ha coinvolto 159 aziende e amministrazioni pubbliche, per un totale di 341 contact center, vale a dire circa il 15% delle installazioni presenti a livello nazionale. Dall analisi delle risposte, risulta che la maggior parte delle imprese pone particolare attenzione alle prestazioni operative del contact center (con un incremento del 14% rispetto all indagine del 2003) e che un azienda su quattro realizza iniziative di CRM a macchia di leopardo, vale a dire senza una strategia ben definita. In crescita, anche se lentamente, la quota di imprese customer-centric (28% rispetto al 25% dell anno passato) dotate di approccio strategico organico e strutturato, di un corretto funzionamento operativo e di una buona gestione delle risorse umane che lavorano nel front-line. Privato e pubblico: bene e meno bene Dall analisi più approfondita dei dati emerge chiaramente una distribuzione Ridimensionato l outsourcing Dopo un periodo durante il quale l outsourcing é stato accolto con favore, nel mondo CRM la ricerca IRSO-Butera Partners registra un inversione di tendenza. Nel 2002 infatti, i casi di total insourcing erano scesi sensibilmente, mentre l ultima ricerca rivela un nuovo fenomeno: chi aveva in outsourcing fino al 20% delle proprie attività di customer care, oggi le ha riportate in casa. Come possibile causa di questo fenomeno viene inquadrata la crisi economica in atto, per effetto della quale si cerca di ridurre le spese per servizi prestati da terzi oppure si desidera utilizzare risorse professionali rimaste libere all interno dell azienda a causa della diminuzione della produzione. Rispetto al passato infine, il numero delle imprese esordienti è risultato diminuito e la sua distribuzione maggiormente sparsa lungo i diversi confini del mercato. Per il futuro viene avanzata una ragionevole ipotesi sulla crescita del numero di aziende e amministrazioni pubbliche customer-centric, grazie a una maggiore sensibilità e comprensione dei temi del CRM e dei suoi elementi. Pagina 8 di 18

9 disomogenea tra i vari settori. Ottima la situazione nel settore delle telecomunicazioni, dove si rileva un 100% di strutture customer-centric, che come tali dagli autori del rapporto vengono definite "le punte di eccellenza del CRM made in Italy". Buona la situazione anche tra gli operatori dei mondo bancario-assicurativo e delle utilities, dove vengono sottolineati i progressi compiuti negli ultimi dodici mesi, che hanno portato a colmare le lacune in materia di gestione delle persone. Leggermente diverso invece lo scenario nell ambito outsourcing, dove prevale la logica operativa, situazione probabilmente dovuta alla maggiore sensibilità degli operatori di questa categoria a principi di competitività. Una soluzione tra passato e futuro La crescita di un azienda, che da un mercato nazionale arriva a gestire diverse filiali all estero, può introdurre una serie di problematiche legate alla gestione e alla condivisione dei dati. In una situazione di questo tipo si è venuta a trovare Amplifon, in seguito alla crescita del Gruppo e ha portato alla necessità di cercare una soluzione gestionale in grado di mantenere il controllo dell intera organizzazione e che includesse anche i moduli di CRM. All interno dell azienda erano e sono tuttora in uso diversi gestionali, per cui si presentava l esigenza di un software in grado di garantire l operatività anche in assenza di una totale condivisione a livello corporate. La scelta è così ricaduta sui software di Cata Gruppo Byte. A un anno e mezzo dalle prime installazioni, appaiono evidenti i benefici: "Prima si utilizzava un programma custom realizzato dai nostri informatici e vecchio di ormai cinque anni - spiega Ambrogio Mainardi, responsabile IT di Amplifon -. Avevamo molte modifiche da apportare sui criteri di determinazione e del calcolo delle provvigioni e al numero sempre più ampio di agenti che gravitano intorno alla nostra società e alle sue filiali. Abbiamo cercato un applicativo che soddisfacesse le nostre esigenze di un anno e mezzo fa, ma anche quelle future, oltre al nostro desiderio di standardizzare determinati passaggi di calcolo interno delle provvigioni". Decisamente contrastanti infine gli esiti rilevati nella Pubblica Amministrazione, dove a una serie di realtà che hanno raggiunto i migliori risultati se ne contrappongono altre che contribuiscono ad aumentare il distacco dei valori medi rispetto al livello raggiunto dal settore privato. L età relativamente giovane del CRM è una delle componenti che determina un livello di maturità ancora arretrato all interno delle aziende italiane. Nonostante gli apparenti investimenti in CRM infatti, solamente il 18% delle società dichiara che il CRM ha prodotto una comprovata crescita dei ricavi. In aggiunta al mancato ritorno degli investimenti fatti, si dichiara troppo spesso (48%) di non avere gli strumenti per misurare l effettiva redditività delle somme dedicate alla realizzazione e alla manutenzione di una struttura di CRM. Il telefono, la prima opzione Interessanti sono giudicati i risultati che riguardano i flussi di comunicazione. Nel 2001 infatti, la ricerca aveva registrato un esplosione del cosiddetto mail-out (il volume dei messaggi di posta elettronica inviati), mentre nel 2002 si era registrato un suo significativo calo e una concreta impennata del mail-in. I dati riferiti al 2003 evidenziano invece una nuova inversione di tendenza, con una crescita del mail-out attribuita al minor costo delle promozioni fatte tramite posta elettronica rispetto al telemarketing tradizionale. Il telefono resta comunque lo strumento preferito dagli utenti come canale privilegiato per contattare un azienda. Poco confortanti però i tempi di attesa cui i clienti sono costretti prima di poter esporre il proprio problema. L attesa media prima di riuscire a parlare con qualcuno, indipendentemente dal fatto che sia la persona in grado di dare la risposta cercata, è infatti di 37 secondi. In questo caso, il settore più efficiente è quello di banche e assicurazioni, con 16 secondi di attesa, seguite dal commercio (17 secondi) e dal mondo ICT (18 secondi). Nonostante rilevi punte di eccellenza, sulla linea delle migliori prestazioni, la Pubblica Amministrazione ha un tempo medio di risposta pari a 77 secondi, con punte massime definite "del tutto inaccettabili, che nel settore privato porterebbero alla rinuncia da parte del cliente". Un dato curioso rivela come tempi di attesa così elevati vengano in genere tollerati solamente nella Pubblica Amministrazione, dove però è registrata in crescita l insoddisfazione dell utente e nella percezione del cittadino il Pubblico perde nettamente nel confronto con il livello di servizi del privato. Pagina 9 di 18

10 Cronaca di un autodistruzione: il caso AT&T Wireless Ha perso 100 milioni di dollari e migliaia di utenti per i molti, troppi errori nell upgrade del sistema di CRM Negli Stati Uniti la 'number portability', ovvero la possibilità di cambiare gestore di telefonia mobile mantenendo il proprio numero, è in vigore dal 24 novembre Una data che ha segnato un vero disastro per AT&T Wireless, fino al 2001 leader del settore negli Stati Uniti. Quel giorno infatti il suo sistema CRM è andato in 'crash', coinvolgendo altri sistemi della società, abbattendo i suoi livelli di customer service, e dirottando migliaia e migliaia di utenti furiosi verso i concorrenti, con almeno 100 milioni di dollari di mancate vendite. Ma non è tutto. Questa storia ha talmente danneggiato l'immagine di AT&T Wireless che per molti analisti ne ha facilitato l'acquisizione da parte di Cingular Wireless, avvenuta lo scorso febbraio per 41 miliardi di dollari: meno della metà del valore della società alla quotazione in Borsa, nel Ecco com'è andata nel racconto della rivista americana CIO. Gli antefatti A fine 2001, AT&T Wireless era leader di mercato con una quota del 25%. Nel 2003, quando ha iniziato l'upgrade del CRM, era scivolata dietro a Verizon e Cingular, con una quota del 17%. Un calo dovuto anche al cambiamento della rete. Quando era entrata nel mercato mobile, AT&T aveva scommesso sulla tecnologia TDMA, che però non gestisce il traffico dati, fondamentale per la clientela business. Per questo, già prima dello scorporo da AT&T (2001), la parte Wireless aveva iniziato a costruire una rete GSM. Una grande opportunità, ma anche un'enorme sfida. La società doveva convincere i clienti a lasciare il TDMA, che per il traffico voce funzionava bene, e ad abbracciare il GSM. Le cose però sono andate a rilento: nel terzo trimestre 2003, meno di metà dei clienti aveva fatto il passaggio, contro il 75% di Cingular, l'unico altro carrier che ha sostituito un vecchio standard con il GSM. Uno dei problemi, spiegano alcuni ex-dipendenti, era che gli addetti al customer care impiegavano 20 minuti per ogni pratica, destreggiandosi tra 5-6 interfacce con dati provenienti da una quindicina di sistemi legacy, tanto che il costo per acquisire nuovi clienti era il secondo più alto tra i primi sei carrier americani. Perché l'upgrade AT&T Wireless aveva installato un sistema CRM di Siebel nel 2001, per farne il front end del processo di customer service. Il back end, però, era un intricato insieme di sistemi, in cui il tracking delle chiamate e l'inserimento di nuovi numeri erano integrati con centinaia di migliaia di switch diversi negli USA e nel mondo. La soluzione Siebel versione 6 era stata quindi fortemente personalizzata, per lo più con integrazioni punto-a-punto, e quando nell'estate 2002 AT&T Wireless ha tentato di configurarla per gestire la number portability, spiega un exdipendente, il sistema di prova è andato in crash per sei settimane. E anche quando è ripartito, non riusciva a gestire tutte le informazioni necessarie al customer service. A questo punto però è uscita la versione 7 di Siebel, più potente e dotata di una verticalizzazione per il settore telecom e di una piattaforma Web che consentiva di eliminare il gran numero di interfacce di customer service: un portale Web poteva compattare tutti i sistemi e le fonti di informazione in una schermata. Nella primavera del 2003, quindi, la compagnia telefonica decide di fare l'upgrade alla versione 7.5 di Siebel per i circa 3 milioni di clienti GSM e GPRS, mentre i dati dei clienti TDMA rimangono nel sistema CRM legacy, in attesa di passare anch'essi su Siebel. Il progetto, sfidando la scaramanzia, è battezzato Odissey. Pagina 10 di 18

11 Il progetto comincia (male) Il progetto (il capo-commessa è Deloitte & Touche) inizia subito in salita, perché lo staff IT deve eliminare le interfacce punto-a-punto tra i sistemi legacy e Siebel 6, che è client/server, e riscriverle per la piattaforma Web. Il lavoro è così complesso che non è raro, racconta un ex dipendente, vedere 20 o più persone allo sviluppo delle interfacce per un solo sistema. Il lavoro dei vari team però non viene coordinato. "Ogni gruppo lavorava per conto suo", spiega un membro del team di progetto,e quando per esempio un gruppo testava la sua parte di sistema, scopriva che nel frattempo il codice era cambiato da qualche altra parte, rendendo il test inutile: "Di solito si 'congela' tutto il sistema tranne la parte che si sta testando, ma in questo progetto non succedeva". Nel frattempo, intorno al team di Odissey iniziano a circolare voci di outsourcing e licenziamenti: "Quando succedono queste cose - spiega un ex dipendente -, il primo pensiero è di cercarsi un altro lavoro, non di impegnarsi sul progetto". Per di più il 10 aprile 2003 il CIO Mike Benson si dimette, e al suo posto arriva Christopher Corrado, capo della divisione security solutions dell'outsourcer indiano Wipro, e in precedenza CTO di due divisioni di Merrill Lynch di cui aveva ceduto in outsourcing alcune parti dell'it. Un curriculum che ovviamente rafforza i timori sull'outsourcing. Man mano che il 24 novembre si avvicina, le cose vanno così male che un mese prima il team di progetto valuta di ripristinare il vecchio sistema Siebel 6. Il problema però è che non ne rimane una porzione sufficiente da permettere tecnicamente il dietro-front, e poiché non ci sono piani alternativi, si può solo andare avanti: il team stima di aver bisogno di altri 2-3 mesi per risolvere i bug e testare il sistema in modo da avere un funzionamento affidabile. Questo però non è l'unico problema: la number portability richiede un software apposito integrato con i sistemi CRM degli altri gestori di telefonia mobile. Gli altri cinque grandi carrier si affidano a TSI Communications, che usa il software di Telcordia. AT&T Wireless invece si è già rivolta dal 2002 al suo fornitore di fiducia Neustar, scelta che porterà a grossi problemi di interoperabilità. La conferma di outsourcing e tagli A fine ottobre, il team di progetto prova il nuovo sistema, che va subito in crash, e resta instabile anche se il team ci lavora per tre giorni senza soste. Le cause specifiche non sono note, ma di certo ha influito il rilassamento di alcuni parametri di test per diverse parti del sistema. Inoltre, invece di 'congelare' tutto quando si presenta un problema, si continua ad aggiungere codice nel tentativo di far funzionare il tutto, inserendo altri bug in un sistema che ne è già pieno. Come se non bastasse, il 16 novembre John Zeglis, presidente e CEO di AT&T Wireless, conferma le indiscrezioni, parlando con gli analisti di esuberi senza dare dettagli. Intanto alcuni dipendenti entrano in possesso di un report dell'indiana Tata Consulting Services con i piani per l'outsourcing offshore di alcune parti della struttura IT del carrier telefonico, tra cui una parte del supporto e manutenzione del sistema Siebel. Il 19 novembre il CIO Corrado, in una nota interna che risponde a un articolo del Wall Street Journal, conferma: "Abbiamo firmato proprio oggi una lettera d'intenti con HP che prevede la fornitura dei servizi di alcuni team tra cui Desktop Services, Retail Field Services, Business Office WAN/Telecom". In realtà l'azienda sta pianificando di cedere in outsourcing in India oltre posti di lavoro nell'it e nel customer service: un discorso che sarà interrotto soltanto dalla cessione a Cingular. La data fatidica Intanto arriva il fatidico 24 novembre, e mentre il team Odissey cerca di far funzionare il sistema Siebel, e i clienti iniziano a tentare di trasferirsi tra i carrier, ecco che va in crash anche il sistema di gestione della number portability. TSI e Neustar non si sono accordate sull'interpretazione degli standard di dati per scambiare le richieste di trasferimento, e al di là Pagina 11 di 18

12 dei palleggi di responsabilità e dei dettagli tecnici, il flusso di dati tra le due si interrompe proprio il 24 novembre. I tentativi disperati di AT&T Wireless non riescono a riparare al danno, e quando i telefoni del customer service iniziano a squillare, gli addetti semplicemente non possono fare il loro lavoro. Nella prima settimana del 'porting', oltre la metà dei reclami inoltrati alla FCC riguardano AT&T Wireless: "Ogni settimana 50mila istanze rimanevano inevase", spiega un analista di Bear Stearns. Un finale annunciato Quando le difficoltà di AT&T Wireless diventano pubbliche, i clienti iniziano ad abbandonarla. I problemi continuano in dicembre, come spiega lo stesso Zeglis in un incontro con gli analisti: "Ci è voluta la maggior parte di dicembre per espandere la capacità del sistema e dare Quattro lezioni da imparare Prevedere un piano alternativo. Il complesso progetto di upgrade del sistema Siebel di AT&T Wireless aveva una scadenza inderogabile. In questo caso un modo alternativo per accedere ai dati dei clienti, o un piano per ripristinare il vecchio sistema, avrebbero fatto risparmiare milioni di dollari alla società. - Non abbassare i livelli di qualità da raggiungere nei test dei sistemi, anche quando i progetti sono in ritardo. - Ridurre le necessità di integrazione quando è possibile. Quando tutti i concorrenti di AT&T Wireless hanno scelto lo stesso fornitore per il software di number portability, l'azienda avrebbe dovuto rivedere la sua scelta di un altro operatore: questo avrebbe evitato di dover creare un ulteriore livello d'integrazione. - Rimandare tagli di personale e decisioni di outsourcing quando è in corso un progetto vitale, o comunque comunicarli chiaramente. Le continue voci, non confermate né smentite dalla direzione IT, hanno abbattuto la produttività del team di progetto. Se proprio questi provvedimenti sono inevitabili, vanno realizzati nella fase iniziale del progetto, e comunicati subito e chiaramente. agli addetti al customer care le informazioni necessarie per gestire le chiamate al ritmo con cui gli agenti raccolgono gli ordini: francamente il nostro servizio clienti ha toccato livelli piuttosto bassi". I retailer indipendenti di telefonia mobile, che rappresentano il 60% delle vendite del mercato, iniziano a favorire altri operatori. AT&T Wireless è costretta ad aumentare le loro commissioni e ad abbassare i prezzi, ma non basta. Dopo aver conquistato 229mila nuovi clienti nel terzo trimestre 2003, nel quarto ne conta solo 128mila, meno di un decimo di Verizon, che nello stesso periodo ne acquisisce un milione e mezzo. In febbraio AT&T Wireless comunica il licenziamento a 220 addetti IT, e secondo uno di questi, tra giugno e settembre altri due gruppi da 250 seguiranno lo stesso destino. "È dura - dice un dipendente in febbraio -: gli ingegneri indiani ci seguono tutto il giorno e ci bombardano di domande". Alcuni addirittura non collaborano con i consulenti: "Le decisioni sui progetti si prendono quando gli indiani non ci sono". Il 17 febbraio, infine, Cingular annuncia l'acquisizione di AT&T Wireless. Il CRM di Autostrade inizia da FastPay e Telepass di Antonio Toci (analista CRM) e Alessandro La Spada Se la modernizzazione del sistema autostradale italiano è ancora in larga parte da discutere, almeno sul fronte dei sistemi informativi la ex Società Autostrade, oggi Autostrade per l'italia spa, si sta dando da fare. In particolare una delle situazioni più odiate dagli italiani, la coda al casello, potrebbe diventare uno sgradevole ricordo con l'adozione di massa del Telepass, il noto strumento di pagamento automatico dei pedaggi che Autostrade intende spingere sul mercato grazie agli evidenti ritorni, ottenibili attraverso la digitalizzazione dei pagamenti, anche sul fronte dell'efficienza interna. Pagina 12 di 18

13 Il Telepass è già ben diffuso, con utenti, ma la cifra, sebbene impressionante, copre una percentuale ancora limitata del bacino potenziale stimato da Autostrade, cioè tutti gli utenti del sistema viario: ben 23 milioni di unità. Come favorire il passaggio dei diciannove milioni di utenti mancanti, oltre che di alcune centinaia di migliaia di titolari di Viacard, al più evoluto servizio Telepass? Prima ancora di agire sulle tariffe bisogna Qualche numero sui contatti Numero verde: circa al mese Numero nero: circa al mese Lettere, fax, circa al mese (Autostrade riceve attualmente circa al mese. La diffusione di Internet sta favorendo la migrazione di alcuni contatti da fax o lettera a , e genera una serie di nuovi contatti. Il precedente dato storico era di circa contatti al mese via fax o lettera) (dati aggiornati al momento della stesura dell articolo) preparare il terreno con adeguati investimenti di marketing e supporto clienti, e in quest'ottica si colloca il lavoro del contact center commerciale, diretto da Vincenzo Sorrentino con l'incarico di responsabile Customer Operation all'interno della Direzione Servizi Evoluti di Autostrade per l'italia. Le 26 postazioni interne gestiscono il 70% delle chiamate, quelle in eccesso vengono automaticamente girate a un outsourcer attraverso un collegamento dedicato su CDN. Il contact center riceve ed evade anche , lettere e fax degli utenti. Il sistema informativo del contact center è stato recentemente revisionato per supportare la crescente importanza strategica del Telepass. Si partiva da una collezione di strumenti separati: dall'ivr al gestionale Gescli (sviluppato internamente da Autostrade), la gestione delle con Lotus Notes, i fax e il canale telefonico. L'obiettivo è arrivare a un sistema integrato che fornisca agli operatori una ricostruzione completa dello storico di relazioni con l'utente in contatto. Le postazioni in forza al centro sono ancora poche, ma il progetto presenta rilevanti possibilità di applicazione ad altre aree aziendali. Per questo è stato reclutato un partner come Teleap, che vanta esperienze di alto livello quali la realizzazione di grandi call center per Telecom Italia, TIM e Vodafone. Partito alla fine dello scorso anno, il progetto è diviso in due fasi: la prima riguarda il tracciamento dei contatti e include l'integrazione del canale telefonico e di Gescli, la seconda riguarda la multicanalità e prevede l'integrazione dei canali telefono, Punto Blu, , fax e lettera. Attualmente è ancora in corso la prima fase, la seconda è prevista nel Per saperne di più su questo interessante progetto, in cui l'utilità del CRM non riguarda solo il mantenimento dei clienti ma si estende anche allo sviluppo di un business di massa, abbiamo discusso con Vincenzo Sorrentino. Emerge l'immagine di un servizio partito bene, con ottime intenzioni, ma con anche qualche possibilità di errore. Quali servizi eroga il call center ai clienti attuali e potenziali? Ai clienti in essere forniamo informazioni e servizi su tutto ciò che è 'partita' post vendita, cioè tutte le esigenze che si possono presentare nella gestione di un contratto Viacard o Telepass. Un primo numero, verde, fornisce informazioni di tipo commerciale ed è fondamentalmente destinato ai clienti potenziali. A questi eroga informazioni sulle modalità di accesso ai servizi, o ad esempio su quale tipologia si adatta meglio alle esigenze specifiche di ciascuno. Un secondo numero, 'nero' cioè con linea a pagamento, è destinato a chi è già cliente di un servizio Autostrade. In genere si tratta di aggiornare l'anagrafica, e di gestire e risolvere le problematiche connesse alla situazione amministrativa e contrattuale. Com'è strutturato e come opera il call center? Entrambi i numeri convogliano le chiamate verso una struttura interna di ventisei postazioni, che crescono, in caso di overflow, in modo dinamico ed automatico: oltre un certo limite le telefonate vengono gestite in outsourcing da una struttura esterna, a Roma, che ha con noi un rapporto consolidato da tempo. Pagina 13 di 18

14 Date le caratteristiche del servizio, il numero nero è attivo dal lunedì al venerdì dalle 8 alle 18, mentre il sabato opera dalle 9 alle 13. Diverso è il servizio erogato dal numero verde, gestito da una tecnologia IVR con orario di servizio 24x7. Negli orari in cui i due numeri sono sovrapposti, le chiamate non completamente gestite dal sistema IVR sono indirizzate su un operatore. Così, tutte le richieste che il sistema IVR non può evadere a causa della specificità delle informazioni cercate, o delle preferenze dell utente, trovano adeguato riscontro tramite operatore (spesso è proprio l'utente a preferire l intervento dell operatore, perché non riesce a districarsi negli automatismi e nei percorsi obbligati di un sistema IVR - ndr). L agente di Autostrade ha il pieno controllo dello storico di contatti già avvenuti e in corso per la stessa pratica, diciamo nelle ultime dodici o ventiquattro ore? Questo è uno dei temi su cui lavoreremo nei prossimi mesi. Il nostro agente dispone di vari applicativi, alcuni dei quali sono nati più con le caratteristiche del back office che del front office. Da qualche tempo abbiamo avviato un processo di integrazione fra i vari canali di comunicazione, ma al momento nei diversi settori operano persone che si occupano distintamente di fax, di , di telefonate o di contatto diretto con il cliente nei Punti Blu. Oggi l agente che opera al telefono ha una certa disponibilità di informazioni sui precedenti contatti 'cartacei' con il cliente, ma ad esempio non dispone di alcun dato su quanto è successo quando lo stesso L opinione cliente si è recato nel Punto Blu. Autostrade è in una situazione di tipo quasi monopolistico. Da questo punto di vista è comprensibile l esigenza di assicurare un servizio di supporto clienti, mentre resta meno evidente la necessità di un servizio di prevendita, o di vendita, quale quello effettuato dal numero verde. Qual è la collocazione del CRM all'interno del marketing di Autostrade? Se guardiamo alle potenzialità della tecnologia Telepass, oggi Autostrade ha una gamma di offerta che potrebbe apparire addirittura limitata. Si limita infatti a due sole forme contrattuali: Telepass Family e Telepass Viacard. Invece la nostra logica commerciale, di gestione clienti o marketing, è di offrire la soluzione che meglio soddisfa le specifiche esigenze dell'utenza. In estate ad esempio, per venire incontro alle richieste degli utenti, è stata lanciata la versione del contratto Family con addebito diretto sul conto Bancoposta (che i fornitori devono supportare a parte in quanto, pur avendo milioni di utenti in tutta Italia, incredibilmente non può usare la prassi standard per la domiciliazione delle bollette, ndr). In futuro potremo avere il Telepass Premium e il Telepass Ricaricabile, destinato a chi non ha un conto corrente bancario o non vuole utilizzarlo per il Telepass. In sede di giudizio su quanto ci è stato riferito, crediamo sia corretta la scelta di attivare la gestione automatica delle domande standard e instradare le chiamate tramite IVR: viene così alleggerito il carico del servizio interno, che è fatto di richieste non sempre rilevanti dal punto di vista del business. I vantaggi in questo caso riguardano anche l'automazione dei processi e il controllo dei costi. Resta da valutare la capacità di utilizzo di questi strumenti da parte dell'utente finale, dato che il bacino di riferimento potenziale è estremamente numeroso e indistinto: ben ventitre milioni di persone, dal camionista al dirigente d azienda. La gestione dei 'trabocchi', ovvero quando le richieste di contatto dall'esterno superano la capacità ricettiva della struttura in quel determinato istante, come pure altre caratteristiche del servizio, sembra ben impostata. Gli obiettivi tattici e strategici sono fortunatamente pochi e, forse proprio per questo, ben chiari. A questi aspetti va aggiunta la considerazione che nella situazione attuale il servizio ha ancora dei punti deboli. E' proprio a partire da questi punti deboli che è a nostro avviso possibile identificare i rischi a cui il progetto potrebbe andare incontro: un cattivo servizio in cascata al sistema IVR e un integrazione parziale, dunque insufficiente, fra i vari canali di comunicazione. Una ricostruzione incompleta dei rapporti con i singoli clienti può avere conseguenze negative sulla qualità del servizio. Anche una errata valutazione dei volumi appare possibile se ci chiediamo: quanti dei ventitre milioni di prospect eviterebbero volentieri la coda alle barriere, e dunque sono già 'maturi' per il Telepass? Forse quasi tutti, eppure il contact center fa leva solo su poche decine di postazioni. L'ultimo rischio, piuttosto comune perché non riguarda l'attività della struttura ma più in generale la strategia di marketing dell'azienda, riguarda la segmentazione: quanto sarà facile segmentare un pubblico tanto vasto contando unicamente sul parametro rappresentato dalla tipologia di contratto Telepass che l'utente stipula per il pagamento del pedaggio autostradale? Vedremo con il tempo come evolverà questo scenario di grande importanza per l'azienda, che per il futuro pensa al Telepass come un particolare fattore di efficienza interna ed esterna. Pagina 14 di 18

15 Sarà necessario affinare costantemente gli strumenti di gestione del rapporto con i clienti per offrire sempre il servizio più adatto. In quest'ottica il rapporto con il cliente dovrà essere integrato sia con le informazioni raccolte nel tempo tramite la pluralità dei canali esistenti, cioè telefono, , Punti Blu etc, sia con il profilo anagrafico e commerciale. Ma per questi obiettivi Autostrade ha bisogno di un call o di un contact center? A me piace chiamarlo contact center, anche se oggi abbiamo settori differenziati nella gestione del contatto con il cliente. In prospettiva abbiamo la tecnologia e l orientamento strategico per integrare i canali di contatto. Peraltro il nostro operatore non si limita a dare una risposta e a trasferire la pratica a una struttura di back office, ma la gestisce in toto secondo una logica di 'one-stop solution'. Da questo punto di vista siamo un contact center a tutti gli effetti. CRM ed ERP, quando Internet permea l azienda Una classica impresa manifatturiera, Willy Italiana, ha scelto Salesforce.com per creare un sistema di CRM integrato con l'erp. E tutto basato su Web di Alessandro La Spada Un sistema di CRM interamente in ASP, collegato a un gestionale anch'esso interamente utilizzabile via Web. L'esigenza di base è permettere ai commerciali, ai tecnici e agli altri dipendenti di recarsi dai clienti fuori sede, o partecipare a eventi e fiere, mantenendo la possibilità di accedere ai software gestionali grazie a computer portatili e connessioni wireless. Sono le tipiche esigenze e scelte applicative di una dinamica start-up? Solitamente sì, ma in questo caso l'azienda, Willy Italiana, è un produttore attivo da trent'anni e specializzato nelle macchine per il finissaggio dell'abbigliamento. I suoi strumenti, prezzo medio euro (di cui circa per servizi accessori), trasformano le etichette tessute in quei piccoli e perfetti tagliandi che completano i capi, talvolta anche in modo artistico, evidenziandone i dettagli tecnici. "Le nostre macchine lavorano le etichette in tessuto, le piegano e le tagliano usando strumenti laser di estrema precisione" ci spiega il responsabile dei sistemi informativi Andrea Carnevali. Un business iperspecializzato che vale ogni anno, nel caso di Willy, circa 30 miliardi delle vecchie lire. Ed è un business internazionale: il fatturato arriva in gran parte dalle esportazioni, e in tutto il mondo i concorrenti sono al massimo due, localizzati in Germania e Stati Uniti. "I nostri tecnici sono spesso in viaggio all'estero, i commerciali partecipano agli eventi di settore e l'azienda stessa partecipa con un proprio stand e il relativo personale - spiega Carnevali -. Volevamo permettere soprattutto ai tecnici e ai commerciali di accedere ai loro dati operativi anche fuori sede, per questo abbiamo iniziato a valutare diverse soluzioni per informatizzare le vendite e il supporto tecnico". Insomma un progetto di CRM, declinato nelle forme dell'help desk e dell'automazione della forza vendita. Dopo la valutazione di numerose offerte concorrenti e oltre un anno di lavoro, è stato realizzato con la soluzione Salesforce.com dalla modenese RDS Software, partner della società americana. RDS ha fornito anche il proprio ERP, collegandolo al sistema di CRM e creando un sistema gestionale interamente accessibile via Web. "La nostra linea guida è di esternare il più possibile i processi interni: dare informazioni ai fornitori di materiali, permettere ai clienti di vedere i loro dati e agli agenti di controllare le provvigioni. Questo spinge anche il personale interno a inserire immediatamente i dati nel sistema, riducendo le classiche situazioni in cui qualcuno rimanda arbitrariamente l'immissione di un documento e in tal modo causa, più o meno inconsapevolmente, un giorno di ritardo che provoca poi una telefonata di protesta del cliente". Ora il cliente dispone di varie funzionalità per tenersi informato da solo: può sapere via Web se l'ordine è arrivato, se è in lavorazione, Pagina 15 di 18

16 viene avvisato via dell'avvenuta spedizione, può conoscere il numero dei colli, il peso e il corriere utilizzato. Questo, conferma Carnevali, ha un importante effetto psicologico: "La nostra attività risente dei fusi orari, e la disponibilità per i clienti di uno sportello informativo aperto 24 ore su 24 è di grande aiuto per ridurre i reclami. Se un tecnico deve stare fuori sede un mese, può tenere lo stesso aggiornate le informazioni di sua competenza per tutto il periodo". Purtroppo i clienti della Willy non sono molto informatizzati, vuoi per il settore di attività tradizionale, e vuoi perché si trovano anche in aree economicamente L'architettura di Willy Italiana Il sistema informatico della Willy conta circa 40 utenti, con un'architettura di rete abbastanza variegata. I client sono tutti Macintosh, situazione che fa apprezzare l'indipendenza del software di CRM dal sistema operativo garantita dall'uso del browser come interfaccia utente, e si appoggiano a un file server anch'esso Macintosh. Sono poi attivi alcuni server IBM: uno con Linux per l'accesso a Internet, il database aziendale SQL Server in ambiente Windows 2000, una macchina Intel con sistema operativo Solaris e pochi altri server. Quando ha occasione di partecipare a eventi o fiere, e quando le caratteristiche della locazione lo permettono, Willy non esita a dotare il suo stand di una rete wireless per l'accesso a Internet. Un impegno sicuramente insolito per una classica azienda manifatturiera. depresse, come il Terzo Mondo. Servirsi del Web non è automatico, perciò si è data una strategia di migrazione on line delle procedure: dei clienti abbiamo detto (disponibilità di informazioni sullo stato degli ordini), per i commerciali è stato messo on line il pagamento delle provvigioni. "Ogni agente può consultare nel sistema di CRM le sue statistiche di fatturato e le provvigioni maturate. Se è tutto a posto, ci dà l'ok definitivo. Entro breve pensiamo di rendere obbligatorio questo passaggio, cioè l'ok dal sistema di CRM, prima di procedere ai pagamenti delle provvigioni". Una tattica simile potrebbe essere usata anche per i rimborsi spese. "Quando i tecnici rientrano in sede, o anche da remoto, si collegano al sistema di CRM e possono inserire le informazioni relative ai rimborsi. I dati sono immediatamente a disposizione del reparto amministrativo, dato che CRM ed ERP sono entrambi su Web e integrati tra loro". L'integrazione tra il CRM innovativo di Salesforce.com e il buon vecchio ERP in Cobol della Willy non era granché conveniente. Perciò è stato cambiato anche l'erp, adottando quello sviluppato da RDS, anch'esso basato su Web e quindi facilmente collegabile a Salesforce. Su questo aspetto Willy intende insistere: è già in lavorazione lo scambio tra i due gestionali delle informazioni relative alle schede contabili: se una fattura registra un insoluto, quindi in base a un dato amministrativo, il sistema di CRM può avvisare il commerciale via . Salesforce.com: gli utenti continuano a crescere Salesforce.com continua a incrementare la propria base utenti. L'incremento rispetto all'anno scorso è stato dell'80% ( nuovi utenti paganti). Lo ha reso noto l'azienda in occasione dell'annuncio dei risultati finanziari del terzo trimestre. Anche il fatturato ha subito un'impennata simile: +82% rispetto al trimestre scorso per un totale di 2,2 milioni di dollari, superando così le stime degli analisti. Ottime le previsioni per la fine dell'anno fiscale. L'azienda di San Francisco si aspetta un fatturato tra i 172 e i 174 milioni di dollari. Sebbene siano numeri relativamente piccoli, soprattutto se confrontati con altre realtà del mondo CRM (Siebel, leader del mercato, ha avuto lo scorso anno un fatturato di 1,4 miliardi di dollari), la rapidissima crescita del parco clienti di Salesforce.com ha attirato molta attenzione sul modello di vendita basato su servizi hosted. Il parco clienti, inoltre, continua a crescere, ma le dimensioni medie di un contratto restano nell'intorno delle 15 licenze. Per il prossimo anno fiscale Salesforce.com prevede un fatturato tra i 275 e i 285 milioni di dollari. L'interesse di Willy per le applicazioni basate su Web ha una lunga storia. "Le nostre esigenze operative erano già evidenti due anni fa. Perciò abbiamo iniziato a valutare le opzioni disponibili. Abbiamo scelto Salesforce.com per il fatto di essere interamente utilizzabile via Web e perché volevamo una certa rapidità di attivazione. In effetti installare gli strumenti di CRM ha richiesto sei-otto mesi, cioè non troppo per la nostra situazione, ma nel frattempo abbiamo avuto qualche problema di migrazione dei dati". Alla fine ci è voluto oltre un anno di lavoro, per un costo stimato da Carnevali in euro. "Del resto per le nostre esigenze il Web era la scelta più conveniente. Le nostre applicazioni devono restare attive 24 ore su 24, mentre i software tradizionali hanno dei periodi di downtime forzoso, ad esempio per il Pagina 16 di 18

17 backup automatico dei dati o l'esecuzione di calcoli in batch". Nell'esecuzione del progetto, Willy ha potuto sfruttare la sua stessa esperienza di sviluppo: la società vende infatti anche un apposito software per il controllo di gestione. "Prima di scegliere abbiamo valutato alcune delle principali offerte sul mercato. Ad esempio SAP, che però non ci andava bene per questioni di costi e tempi d'implementazione" (va detto che due anni fa l'azienda tedesca aveva da poco lanciato mysap.com, la sua offerta basata su Web, e non aveva nemmeno in catalogo quella che oggi è il suo cavallo di battaglia per le PMI, la soluzione Business One). Carnevali ha valutato anche l'offerta di Navision e di alcuni fornitori locali, come la SMC (gruppo Bernabé). Alla fine la scelta è caduta sull'offerta 'CRM più ERP' di RDS Software, interamente basata su Web, che garantiva operatività 24 ore su 24, flessibilità dei costi e quello che Carnevali definisce "orientamento al Web dello stesso fornitore". Pagina 17 di 18

18 GLOSSARIO Appliance: Dispositivi fisici dotati del software e delle impostazioni necessarie a svolgere compiti specifici (firewall, print server, archiviazione dati etc). Si differenziano dai normali dispositivi hardware e software, di cui magari hanno tutte le caratteristiche, proprio per le impostazioni di fabbrica, che li rendono particolarmente efficienti nell attività per cui sono stati progettati. Best of breed: Metodologia di selezione degli strumenti centrata sulla ricerca del miglior prodotto disponibile per ogni specifico obiettivo. I sistemi informativi risultanti dall approccio best of breed includono pluralità di hardware e software, sviluppati da fornitori diversi, ognuno adatto a conseguire uno scopo specifico o gestire una specifica attività. Questo approccio si oppone a quello definito one-stop shop, che consiste nell usare una soluzione completa, prodotta da un unico fornitore, per tutti gli scopi previsti. Data warehouse: Letteralmente "magazzino di dati". E' un database di grandi dimensioni in grado di raccogliere, omogeneizzare, razionalizzare e rendere disponibili tutte le informazioni contenute. Il data warehouse può essere suddiviso tra più computer e può essere costituito da diversi database. Le informazioni contenute possono essere alimentate da fonti diverse ed avere differenti formati. Legacy: Sistemi hardware e software che continuano ad essere utilizzati perché il loro aggiornamento richiederebbe un costo eccessivo, perché non ancora completamente ammortizzati, o perché le nuove versioni disponibili non risulterebbero compatibili con altre applicazioni in uso. On demand: Criterio di erogazione di servizi in base al quale uno specifico servizio si rende disponibile, e viene dunque erogato, nel momento e nel luogo in cui l utente lo richiede. Importanti esempi di servizi on demand sono la luce elettrica e la telefonia mobile. La tariffazione è tipicamente a consumo. Ultimamente il modello di erogazione on demand viene proposto anche per l acquisto di software, che viene dunque definito software come servizio. Punto a punto: Metodo di collegamento tra due dispositivi hardware o applicazioni software che prevede un attività di sviluppo ad hoc, di tipo non generico e quindi non immediatamente utilizzabile per l interfacciamento con altri dispositivi. Documento reperibile, assieme ad altre monografie, nella sezione Dossier del sito Documento pubblicato su licenza di IDG Communications Italia Copyright IDG Communications Italia Pagina 18 di 18

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