Strategie competitive

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1 Lezione 12 Strategie competitive prof. ssa Clara Bassano Corso di Economia e Gestione delle Imprese A.A

2 L area strategica d Affari Il settore identificato mediante criteri di omogeneità costituisce un contesto oggettivo che l impresa subisce in maniera passiva L identificazione dell ambito competitivo per essere funzionale alla definizione della strategia, deve essere il risultato di un processo di natura soggettiva che consente di identificare i concorrenti che influenzano le scelte d impresa La definizione dell ambito competitivo in termini di prodotto/mercato integra la prospettiva dell offerta con quella della domanda considerando le diverse modalità di soddisfazione di bisogni specifici di un dato segmento ASA

3 Il modello di segmentazione di Abell Il modello di Abell opera una segmentazione strategica (macrosegmentazione) del mercato di riferimento, costruito su un determinato bisogno, fondata su variabili riferite sia al mercato (clienti e funzioni d uso) sia alla tecnologia utilizzata Si focalizza l attenzione su una serie di variabili che tengano contemporaneamente conto di: 1. Gruppi di clienti che presentano bisogni e ricercano benefici specifici (CHI?) 2. Bisogni/benefici ricercati nell acquisto di un certo prodotto (VUOLE COSA?) 3. Condizioni tecnologiche di offerta (FATTO COME?)

4 Il modello di segmentazione di Abell Funzioni d uso Gruppi di clienti Tecnologie

5 Il modello di segmentazione di Abell Funzioni d uso ASAi={Ti,Fi,Gi} Gruppi di clienti Tecnologie

6 L identificazione di un ASA per un impresa di torrefazione Funzioni d uso Gastronomica Energizzante HORECA Bar Distribuzione Socializzazione Caffè Torrefatto Caffè in chicchi Gruppi di clienti Caffè Solubile Tecnologie ASA

7 Le Domande della Competizione Dimensione del mercato e tasso di crescita Dimensione della concorrenza Numero dei competitori e dimensione relativa Fenomeni di integrazione a monte e a valle Barriere all ingresso e all uscita Natura e ritmo del cambiamento tecnologico Caratteristiche del prodotto e del cliente Capacità del settore di generare profitti

8 Le forze dell ambito competitivo fornitori 4. Potere contrattuale fornitori Potenziali entranti 2. Minaccia di nuove entrate 5.Potere contrattuale acquirenti 1. Rivalità all interno del settore 3. Minaccia di prodotti sostitutivi Prodotti sostitutivi acquirenti

9 Forza 1: Rivalità Interna al Settore 1. Rivalità all interno del settore ARMI DELLA COMPETIZIONE Prezzo Valore del prodotto Efficienza Controllo costi, rapidità, stabilità Prezzo, sconti, condizioni di pagamento Performance, innovazione, servizio, pubblicità, rete di vendita, qualità.

10 CAUSE DI MAGGIORE FORZA DELLA COMPETIZIONE Molte aziende di dimensione e capacità simili Crescita lenta della domanda Bassa fedeltà alla marca Bassi costi di switching per il cliente Un azienda del settore attacca un altra Un azienda indovina una mossa opportuna Barriere in uscita alte Globalizzazione Forza 1: Rivalità Interna al Settore 1. Rivalità all interno del settore

11 Forza 2: Minaccia di Nuove Entrate Potenziali entranti 2. Minaccia di nuove entrate CAUSE DI MAGGIORE MINACCIA Basse barriere all entrata (vedi pagina dopo) Le aziende del settore non reagiscono I nuovi entranti si aspettano alti profitti L evoluzione tecnologica favorisce i nuovi

12 Basse barriere all entrata Scarse economie di scala Modesta tecnologia Curve di esperienza poco rilevanti Bassa necessità di capitali Canali di distribuzione poco critici Politiche di liberalizzazione Globalizzazione Le Barriere all Entrata Potenziali nuovi entranti Barriere all entrata

13 F. 3: Minaccia di Prodotti Sostitutivi 3. Minaccia di prodotti sostitutivi Prodotti sostitutivi CAUSE DI MAGGIORE MINACCIA Esistono buoni sostituti (vedi pagina dopo) Esistono buoni canali distributivi I bisogni evolvono Le tecnologie evolvono La concorrenza allargata si rinforza

14 Minaccia di Prodotti Sostitutivi = Esistono buoni sostituti (la domanda è elastica rispetto al prezzo) Il prodotto è sostituibile La fedeltà al prodotto è bassa Scarso valore simbolico del prodotto

15 CAUSE DI MAGGIORE POTERE DEL FORNITORE La fornitura è importante per: > difficile sostituibilità > Costi > tecnologia > logistica > qualità Il settore dei fornitori è poco affollato Costi di switching Fornitore di prestigio Fornitore efficiente nei prezzi Il compratore è più piccolo del fornitore F. 4: Potere Contrattuale dei Fornitori fornitori

16 F. 5: Potere Contrattuale Acquirenti acquirenti CAUSE DI MAGGIORE POTERE DEL CLIENTE Acquistano grosse percentuali dei prodotti Comprano grandi lotti Possono rivolgersi ad altri (rivalità interna) Possono farlo in proprio (integr.a monte) La fornitura è di modesta importanza

17 Il Vantaggio Competitivo Il Vantaggio Competitivo consiste nell individuare gli elementi sui quali si formano le preferenze dei clienti e nel riuscire a caratterizzare la propria offerta in modo che sia da questi percepita e valutata positivamente

18 Il concetto di Vantaggio Competitivo Le caratteristiche o attributi detenuti da un prodotto o da una marca che gli conferiscono una superiorità relativa nel rapporto con il concorrente principale La superiorità relativa di un concorrente può essere il risultato di una serie di fattori esterni o interni

19 Tipo di Vantaggio Competitivo Mediante la differenziazione della sua offerta agendo sulle caratteristiche e sulle qualità della stessa (Vantaggio esterno/differenziazione) Attreverso la realizzazione delle attività descritte dalla catena di valore ad un costo inferiore rispetto a quello della concorrenza Vantaggio interno/leadership di costo

20 Tipologie di Vantaggio Competitivo CARATTERISTICHE STRUTTURALI DEL MERCATO OBIETTIVI STRATEGICI PER IL BUSINESS COMPETIZIONE SUI PREZZI COMPETIZIONE SULLA QUALITA O SERVIZIO AL CLIENTE COMPETIZIONE GLOBALE VANTAGGIO DI COSTO VANTAGGI DI DIFFERENZIAZIONE VANTAGGI MULTIPLI

21 STRATEGIE COMPETITIVE Strategie competitive posizione relativa dell impresa nel proprio settore industriale Redditività al di sopra o al di sotto della media del settore Vantaggio competitivo sostenibile - COSTI BASSI - DIFFERENZIAZIONE

22 Le strategie di base VANTAGGIO COMPETITIVO Bassi Costi Differenziazione Settore Ambito Competitivo Segmento Leadership di costo Focalizzazione sui costi Differenziazione Focalizzazione sulla differenziazione

23 Fattori Strategici Chiave Strategie di base Leadership dei costi Differenziazione Fattori strategici chiave Investimenti in impianti efficienti dal punto di vista dimensionale Stretto controllo delle spese generali e dei costi di R&S Eliminazione dei clienti marginali Importanza del marchio e della sua promozione, della progettazione, dell assistenza e della qualità Risorse e sistemi organizzativi richiesti Accesso alle fonti di finanziamento Reporting frequente MBO Responsabilità definite e strutturate Elevate competenze di marketing, creatività, competenze nella ricerca di base Cooperazione stretta tra le funzioni

24 Le Fonti del Vantaggio di Costo Economie di Scala (Dimensione Ottima Minima d impianto) Economie di Apprendimento (Curva dell Esperienza)

25 Altre Fonti del Vantaggio di Costo Tecnologie di produzione alternative Modalità di progettazione alternative Costi di approvvigionamento Piena e costante utilizzazione della capacità produttiva Economia nella struttura e nei processi gestionali

26 Analisi dei Costi e Catena del Valore Utilizzando lo schema della catena del valore è possibile individuare i fattori che determinano i costi delle diverse attività e la loro importanza relativa perché l impresa sostiene dei costi diversi da quelli dei concorrenti le attività per le quali sarebbe più opportuno decentrare all esterno la gestione (Make or Buy)

27 Elementi della Differenziazione Conoscenza approfondita dei bisogni e delle preferenze dei clienti Conoscenza approfondita delle proprie competenze Dedizione a servire il cliente Orientamento all innovazione

28 Tipologie di Differenziazione DIFFERENZE MATERIALI (prestazioni oggettivamente misurabili) DIFFERENZE IMMATERIALI (reputazione ed immagine)

29 I Vantaggi della Differenziazione Logistica in entrata e in uscita Produzione Marketing e vendite Post vendita Ricerca e Sviluppo Qualità ed affidabilità dei componenti e dei materiali Rapidità nelle consegne Gestione degli ordini e delle scorte Rapidità di produzione Produzione esente da difetti Flessibilità ai cambiamenti del mercato Pubblicità funzionale all incremento della reputazione del marchio Tecniche di vendita Materiali a supporto delle vendite Supporto finanziario ai rivenditori Formazione dei rivenditori e dei clienti Tempestività e affidabilità Crediti ai clienti Rapidità di sviluppo di nuovi prodotti Caratteristiche uniche del prodotto/servizio

30 Valutazione delle Risorse Risorsa Caratteristiche principali Indicatori chiave Risorse fisiche Risorse umane Risorse tecnologiche Risorse tecnologiche Reputazione Capacità di indebitamento e autofinanziamento determinano la capacità di investimento e di recupero ciclico delle risorse Dimensione, localizzazione, sofisticazione tecnologica e flessibilità degli impianti e attrezzature Utilizzi alternativi di terreni ed edifici Addestramento ed esperienza dei dipendenti L adattabilità dei dipendenti determina la flessibilità strategica dell impresa Tecnologie proprietarie (brevetti, copyright, segreti commerciali) Risorse per l innovazione: strumenti, personale tecnico e scientifico Possesso di marchi, relazioni consolidate con i clienti, fama di qualità ed affidabilità Quozienti di indebitamento Analisi dei flussi di cassa Classificazione dei titolo emessi Valore di rivendita delle attività fisse Anzianità degli impianti Scala degli impianti Titoli di studio, livello tecnico e professionale Tasso di rotazione del personale Livello dei rapporti sindacali Numero ed importanza dei brevetti Percentuale del personale in R&S sul totale Riconoscimento della marca Prezzi maggiori rispetto ai concorrenti Grado di fedeltà della clientela

31 Le Competenze Distintive Area funzionale Competenza Esempi Direzione generale Sistemi di controllo finanziario efficaci General Electric Mars Gestione informativa Ricerca e Sviluppo Produzione Marketing Vendite e Distribuzione Completezza ed efficacia del M is, con forte coordinamento centrale Competenze nella ricerca di base Capacità di sviluppare prodotti innovativi Time-to-market dei nuovi prodotti Efficienza nei volumi di produzione Capacità di migliorare continuamente i processi Flessibilità e tempestività di risposta Gestione e promozione del marchio Anticipazione dei cambiamenti del mercato Efficacia nella promozione e nella conduzione delle vendite Qualità del servizio ai clienti BTR Wal Mart Stores Federal Express IBM Sony AT&T Canon Toyota Procter & Gamble Pepsi Cola American Express Walt Disney Marks & Spencer SAS IBM

32 Esempio di Strategia di differenziazione La strategia complessiva di l'oréal è l innovazione di prodotto ottenuta attraverso una continua attività di ricerca e sviluppo che mira a proporre un offerta completa nella cosmesi ovvero capace di fornire soluzioni: simili a livello di brand e di prodotti trattati per settore merceologico; differenziate a livello di componenti accessorie che accompagnano il servizio. La mission di l'oréal è infatti quella di soddisfare tutte le esigenze della clientela che ricerca nei prodotti cosmetici un elevato contenuto di immagine ed un prezzo adeguato alla propria capacità di spesa. La struttura del portafoglio prodotti è concepita in termini di assortimento sempre più coerente con le preferenze del cliente e non standardizzato a cui i consumatori devono adattarsi. Infatti, le diverse linee di prodotti: creme, profumi, trucchi, ecc consentono a l Oréal di non avere vuoti di offerta rispetto ai competitors, tra i quali P&G Gillette, UNILEVER, HENKEL, Shiseido, Rimmel, ecc.. e di proporre, prodotti a differenziato contenuto di servizio traducibile in differenti combinazioni di prezzo e qualità. E attraverso le attività di marketing e vendite (marche, prezzo, distribuzione e comunicazione) che l Oréal si rivolge ai diversi segmenti serviti con una politica di differenziazione di prodotto

33 Esempio di Strategia di Leadership di costo Oggi, Ryanair è il vettore irlandese leader nel mercato europeo delle compagnie aeree low-cost, la cui mission si caratterizza per tariffe basse e puntualità dei voli. Considerata la compagnia aerea low cost in crescita per eccellenza, la strategia di Ryanair mira a consolidare il vantaggio competitivo strettamente legato alla sua capacità di contenimento dei costi. In termini di gestione, l esistenza di costi operativi più bassi del settore è dovuta a: l utilizzo del solo personale di bordo: handling aeroportuale e biglietteria sono forniti dalle autorità locali direttamente o attraverso intermediari; l acquisto della nuova flotta costituita da: velivoli non più di seconda mano e, di un unico modello; con i vantaggi di maggiore capacità (189 posti); di riduzione sia di costi rispetto alle compagnie che utilizzano vari modelli, sia di manutenzione; l esistenza di tariffe minime che stimolano anche la crescita dei passeggeri, migliorando il load factor (% di occupazione del velivolo). Combinando la politica tariffe minime con l offerta di un servizio no frills, Ryanair presenta una catena del valore orientata al conseguimento di una strategia di leadership di costo in cui appare decisivo il contributo delle attività di marketing e vendita al fine di operare con i costi del settore low cost più bassi.

34 STRATEGIE COMPETITIVE: perseguimento di più strategie di base E possibile il perseguimento di più strategie di base? Leadership di costo e differenziazione sono di norma incompatibili Blocco a metà del guado Quando è possibile realizzare contemporaneamente leadership di costo e differenziazione? a) Concorrenza bloccata a metà del guado b) Costi condizionati dalla quota di mercato c) Introduzione novità importanti

35 STRATEGIE COMPETITIVE: perseguimento di più strategie di base Crown Cork and Seal industria contenitori metallici Ma nel lungo periodo. La condizione di blocco a metà del guado dei concorrenti è solo temporanea attuazione strategia di base b) Concorrenti abili possono raggiungere la stessa quota di mercato c) Imitazione dell innovazione da parte dei concorrenti

36 STRATEGIE COMPETITIVE: perseguimento di più strategie di base L impresa deve perseguire tutte le opportunità di riduzione dei costi che non sacrifichino la differenziazione e tutte le opportunità di differenziazione che non sono costose L IMPRESA DEVE SCEGLIERE IL SUO VANTAGGIO COMPETITIVO FONDAMENTALE E GARANTIRNE LA SOSTENIBILITA Erigere barriere che rendano difficile l imitazione della strategia!!!

37 CATENA DEL VALORE E VANTAGGIO COMPETITIVO VANTAGGIO COMPETITIVO ATTIVITÀ IMPRESA Posizione di costo Base di differenziazione CATENA DEL VALORE Disaggrega l impresa nelle sue attività strategicamente rilevanti allo scopo di comprendere l andamento dei costi e i potenziali di differenziazione

38 -E valutata in termini di costi e ricavi diretti CATENA DEL VALORE E VANTAGGIO COMPETITIVO La catena del valore visualizza: a) Le attività generatrici di valore (Attività fisicamente e tecnologicamente distinte che un impresa svolge) b) Il margine (Differenza tra valore totale e costo complessivo per eseguire le attività generatrici di valore) Ogni attività della Catena: -Si serve di input acquistati, di risorse umane e tecnologia -Usa e crea informazioni -Crea attivo e passivo patrimoniale

39 CATENA DEL VALORE E COLLEGAMENTI COLLEGAMENTI INTERNI Efficienza Coordinamento ES.: progettazione prodotto più costosa, rispetto specifiche tecniche, controllo qualità riduzione costi assistenza ES.: maggiore coordinamento riduzione fabbisogno di scorte COLLEGAMENTI VERTICALI Collegamenti tra catena del valore dell impresa e le catene dei vari fornitori e dei canali

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