CERGAS Centro di Ricerche sulla Gestione dell Assistenza Sanitaria e Sociale CRISI ECONOMICA E WELFARE AZIENDALE

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1 CERGAS Centro di Ricerche sulla Gestione dell Assistenza Sanitaria e Sociale CRISI ECONOMICA E WELFARE AZIENDALE Giorgio Fiorentini-università Bocconi

2 2 Tre i modelli della Corporate social responsability del futuro: reputazionale, competitiva strategica uno studio dell'harvard Business School condotto tra il 2010 e 2011 mostra i vantaggi economici derivanti dalla Csr in un arco di tempo di 18 anni. Sono stati messi a confronto i bilanci di 180 aziende di cui 90 che implementano la Csr e 90 che non ne fanno uso. La performance economica è nettamente più vantaggiosa nel primo caso piuttosto che nel secondo.

3 3 CSR REPUTAZIONALE sfruttare la buona reputazione derivante dalle attività di Csr per limitare o riparare eventuali danni. La Csr è quindi anche prevenzione e gestione del rischio d'impresa e capacità di azione e reazione alla crisi.

4 4 CSR COMPETITIVA gli stakeholder sono parte attiva nelle iniziative di ottimizzazione socio-ambientale delle imprese; in questo modo si punta a distinguersi dagli altri competitors intercettando allo stesso tempo le aspettative sociali degli stakeholder.

5 ACCORDO ALSTOM

6 ALSTOM 6

7 7 CSR STRATEGICA se il top managment è coinvolto. In generale, si sente la necessità di allargare la mappa degli stakeholder. Non più solo i clienti/consumatori ma anche l'intero sistema sociale all'interno della quale l'azienda è inserita.

8 8 SEA Sea, riconosce i propri stakelders come una leva competitiva, è per questo che ha avviato un nuovo rapporto con loro basato sul dialogo e l'ascolto delle loro esigenze. Tre le azioni messe in atto: 'Multi-Stakeholder Workshop 2012', Sea condivide con gli stakeholder propri progetti e visioni di business; 'call for ideas' laboratorio dei portatori di interesse dell'azienda con l'obiettivo di generare nuove 'business ideas' da sviluppare sul territorio circostante allo snodo aeroportuale di Malpensa; laboratorio 'The Hub', Sea, community di talenti e knowledge workers hanno dato vita a nuove metodologie e nuovi strumenti diretti ai quadri aziendali.

9 9 atm Atm, ha avviato un percorso di Csr interna volto a migliorare il welfare aziendale e con esso le performance dei propri dipendenti. Ha attivato un sistema di monitoraggio costante del welfare, tramite l'elaborazione di un 'cruscotto direzionale' nell'ottica di miglioramento continuo del sistema. I risultati attesi sono prima di tutto individuali: sviluppo del senso di appartenenza, fiducia, commitment (identificazione con obiettivi aziendali), engagement (investimento emotivo), aumento della soddisfazione sul lavoro e migliore rendimento. Inevitabilmente questi risultati mirano ad avere anche dei risultati organizzativi: riduzione del 37% dei procedimenti disciplinari verso i dipendenti; riduzione di 2 giorni di assenteismo; riduzione del 18% degli infortuni.

10 BANDO RESPONSABILITà SOCIALE PER LACOMPETITIVITA DELLE IMPRESE 2.1 Ambito People Care Interventi di supporto e sviluppo di forme di welfare complementare con particolare riguardo a strumenti di health care, progetti di health presence, interventi di mobilità sostenibile e benefit non monetari anche in collaborazione con i servizi erogati dalle pubbliche amministrazioni del territorio. Per quanto riguarda la MOBILITÀ SOSTENIBILE i progetti dovranno prevedere l uso integrato dei servizi di seguito elencati, al fine di proporre soluzioni in grado di ridurre il parco macchine delle aziende e nello stesso tempo offrire adeguati servizi di mobilità sostenibile ai dipendenti. 10

11 11 BANDO RESPONSABILITà SOCIALE PER LACOMPETITIVITA DELLE IMPRESE Nell area dei BENEFIT NON MONETARI si fa riferimento a progetti che riguardano: a. benefit non monetari a sostegno del problema della quarta settimana, mediante accordi con fornitori di prodotti alimentari, scolastici, sanitari, ecc. Esempio: carrello della spesa mensile, Social Market condiviso (per dipendenti/cittadini), b. borse di studio per i dipendenti e/o i loro famigliari; c. assicurazioni sanitarie integrative (rimborsi sanitari); d. convenzioni assicurative integrative a condizioni agevolate; e. convenzioni o organizzazione di servizi interni di consulenza e supporto legale e/o amministrativo. Esempio: spese legali e notarili per acquisto prima casa, stipula mutui, f. Accordi con banche e istituti finanziari finalizzati a garantire servizi agevolati o di anticipazione finanziaria

12 12 BANDO RESPONSABILITà SOCIALE PER LACOMPETITIVITA DELLE IMPRESE 2.2 Ambito Approvvigionamento locale Tale ambito promuove la definizione e implementazione di politiche e strategie di approvvigionamento che, privilegiando fornitori lombardi e impegnati in attività connesse alla RSI, favoriscano lo sviluppo di attività economiche sul territorio. 2.3 Ambito Reti di solidarietà tra imprese e territorio Sviluppo di progetti di solidarietà tra imprese operanti nello stesso ambito territoriale in situazione di crisi o difficoltà, finalizzati a sostenere il processo di transizione mediante azioni e servizi per la continuità dello sviluppo professionale, il reimpiego e la riqualificazione dei lavoratori nel contesto occupazionale territoriale di riferimento.

13 13 CSR e welfare aziendale come parte integrante del «secondo welfare». E un mix di protezioni e investimenti sociali a finanziamento non pubblico, rivolto in particolare a coprire i nuovi rischi ed a trovare nuovi equilibri di welfare coinvolgendo in termini di produzione una vasta gamma di attori, collegati in reti con una forte relazione operativa con il territorio. Poiché la crisi è un mancato ROI del capitale economico e sociale;il welfare azievndale riequilibra l asset aziendale

14 14 CRISI IN LOMBARDIA-alcuni dati DIMINUZIONE SPESA PER CONSUMI DELLE FAMIGLIE(- 1,9%) DIMINUZIONE INVESTIMENTI FISSI LORDI(-3.7%) STATICITA DEL MERCATO DEL LAVORO DIMINUZIONE DELLA DOMANDA NETTA DI LAVORO(-1,1%

15 15 WELFARE AZIENDALE E CORPORATE REPUTATION Welfare aziendale e corporate reputation creano vantaggio competitivo. La CSR crea welfare aziendale e corporate reputation: VANTAGGI INTERNI VANTAGGI ESTERNI

16 16 VANTAGGI INTERNI la reputazione positiva di un azienda influenza il comportamento dei dipendenti le stesse azioni di CSR che migliorano le condizioni dei lavoratori (benefits vari, implementazione di misure di sicurezza,..) sono anche forti incentivi per i dipendenti.

17 17 VANTAGGI INTERNI benefits non strettamente economici riducono la probabilità dei dipendenti di cercare un altro lavoro e dunque si riducono i costi di turnover dei dipendenti per l azienda (Becchetti e Borzaga, 2010).

18 18 VANTAGGI INTERNI studi empirici rilevano l influenza o meno della CSR sulle performance dei dipendenti (e dunque dell impresa): esiste una correlazione positiva tra CSR e corporate performance e i costi necessari ad avere un alto livello di CSR sono più che compensati dai benefici dovuti alla produttività degli impiegati (Solomon e Hanson, 1985).

19 VANTAGGI INTERNI la CSR è anche positivamente correlata alla performance finanziaria (Pava e Krausz, 1996; Preston e O Bannon, 1997) poichè esistono sinergie positive tra corporate performance e buone relazioni con gli stakeholder (Stanwick e Stanwick, 1998; Verschoor, 1998) - 19

20 20 INDIFFERENZA Un altro gruppo di studi non identifica alcuna relazione significativa tra CSR e corporate performance (McWilliams e Siegel, 2000; Anderson e Frankle, 1980; Freedman e Jaggi, 1986; Aupperle et al., 1985);

21 21 VANTAGGI INTERNI Nelle ricerche di Margolis e Walsh (2001), si dimostra che: nel 53% dei casi la relazione tra CSR (come variabile indipendente) e corporate performance è positiva; nel 24% dei casi non esiste relazione ; nel 5% appare avere relazione negativa.

22 22 VANTAGGI INTERNI Il fatto di implementare azioni di CSR interna porta un evidente vantaggio a tutte le aziende, in ogni settore e in ogni epoca: l attrazione dei dipendenti migliori e l aumento della motivazione e della redditività. I dipendenti più capaci otterranno molte offerte di lavoro e tra le discriminanti di scelta esiste certamente la presenza di iniziative di welfare aziendale. I piani di welfare, quindi, rispondono ad una funzione di integrazione sussidiaria alle esigenze di varia natura dei lavoratori e/o delle loro famiglie, grazie alla messa a disposizione di risorse private aziendali (Carniol, Cesarini e Fatali, 2012).

23 ESEMPI 23

24 ESEMPI 24

25 25 VANTAGGI ESTERNI il comportamento dei consumatori nel caso un azienda sia particolarmente dedita alle iniziative di CSR. Alcuni studi, tra cui quello di L. Andreozzi, effettuati utilizzando la teoria dei giochi, dimostrano che se azienda e consumatori convergono nell equilibrio di perfetta onestà è perché condividono il fatto che questo è il comportamento più corretto per partecipare alla competizione dei mercati. Per le aziende, infatti, non è necessario essere sempre perfettamente socialmente responsabili, in quanto questo comporta certamente un notevole dispendio di tempo e di costi, dunque di efficienza; allo stesso modo, i consumatori sanno che sui prodotti ci sarà un sovrapprezzo causato dalle iniziative di CSR.

26 26 VANTAGGI ESTERNI Dunque se i due attori in questione si trovano comunque in equilibrio nel voler perseguire azioni di CSR, questo è dovuto a due fattori principali: - conoscenza perfetta dell ambiente competitivo; - etica irrazionale di consumatori e aziende.

27 27 VANTAGGI ESTERNI Si segnala inoltre che i consumatori sono sempre più consapevoli dell impatto del loro comportamento e delle loro azioni sull intero sistema economico e sociale e considerano inaccettabile che i loro risparmi vengano utilizzati per investimenti eticamente discutibili (Becchetti e Borzaga, 2010) dunque preferiscono imprese socialmente responsabili, di cui potersi fidare.

28 28 la CSR ha un effetto positivo dal lato della domanda Recenti contributi su questo tema dimostrano che la motivazione dei consumatori e le loro preferenze nel focalizzarsi su obiettivi etici specifici sono dati da una motivazione intrinseca, da incentivi non pecuniari, da avversione per l iniquità e da preferenze in ambito sociale (Fehr a Falk, 2002).

29 29 CSR E COSTI Di nuovo è sottolineato il fatto che le iniziative di CSR fanno aumentare i costi per un azienda e per i suoi stakeholder, ma la motivazione che spinge alla realizzazione di tali azioni va oltre la semplice ricerca di efficienza.

30 30 La conciliazione famiglia-lavoro: le aziende artigiane Da una ricerca sviluppata con Confartigianato si può notare che l attenzione maggiore data dalle aziende artigiane lombarde ai propri stakeholders va proprio nella direzione di sviluppo di sistemi di conciliazione famiglia-lavoro. Si investe nello sviluppo di capitale sociale umano.

31 Welfare aziendale per superare la crisi economica 31

32 32 Il welfare aziendale e l effetto sui dipendenti Il fatto di implementare azioni di CSR interna porta un evidente vantaggio a tutte le aziende, in ogni settore e in ogni epoca: l attrazione dei dipendenti migliori e l aumento della motivazione e della redditività. I dipendenti più capaci otterranno molte offerte di lavoro e tra le discriminanti di scelta esiste certamente la presenza di iniziative di welfare aziendale. I piani di welfare, quindi, rispondono ad una funzione di integrazione sussidiaria alle esigenze di varia natura dei lavoratori e/o delle loro famiglie, grazie alla messa a disposizione di risorse private aziendali (Carniol, Cesarini e Fatali, 2012).

33 33 Indicatori di controllo del welfare aziendale AREA PEOPLE CARE Numero di dipendenti coinvolti/numero dipendenti totali (per ogni servizio creato) Tramite questo indicatore si valuterà quanti dipendenti vengono coinvolti per ogni progetto Numero dipendenti coinvolti anno t+1/numero dipendenti coinvolti anno t (per ogni servizio creato) Tramite questo indicatore si valuterà quale è la percentuale di crescita di coinvolgimento del numero dei dipendenti nel tempo Impatto sociale monetizzato/investimento totale Tramite questo indicatore sarà possibile valutare il ritorno sociale derivante dall investimento e dal finanziamento Incremento Numero di ore lavorative totali/investimento totale Tramite questo indicatore si valuterà il ritorno economico dell investimento effettuato in termini di ore lavorative aggiuntive rispetto all anno precedente che i dipendenti aziendali svolgono Crescita/Decrescita turnover dei dipendenti anno t del progetto/investimento totale Tramite questo indicatore si valuterà il ritorno economico dell investimento effettuato in termini di maggiore fedeltà e motivazione del dipendente Utile derivante dal servizio/investimento totale Tramite questo indicatore si valuterà il ritorno economico dell investimento in termini di entrate e utili derivanti dalla vendita del servizio

34 34 Indicatori di controllo del welfare aziendale AREA MOBILITA SOSTENIBILE Numero di dipendenti coinvolti/numero dipendenti totali (per ogni servizio creato) Tramite questo indicatore si valuterà quanti dipendenti vengono coinvolti per ogni progetto Numero dipendenti coinvolti anno t+1/numero dipendenti coinvolti anno t (per ogni servizio creato) Tramite questo indicatore si valuterà quale è la percentuale di crescita di coinvolgimento del numero dei dipendenti nel tempo Valore delle quote carbonio non emesse/investimento Totale nei progetti Tramite questo indicatore si valuterà il ritorno sociale dell investimento in termini di risparmio ambientale e riduzione dell inquinamento Crescita/Decrescita turnover dei dipendenti anno t del progetto/investimento totale Tramite questo indicatore si valuterà il ritorno economico dell investimento effettuato in termini di maggiore fedeltà e motivazione del dipendente Utile derivante dal servizio/investimento totale Tramite questo indicatore si valuterà il ritorno economico dell investimento in termini di entrate e utili derivanti dalla vendita del servizio

35 35 Indicatori di controllo del welfare aziendale AREA PROGETTI PER LA COMUNITA Investimenti su ogni progetto dedicato alla comunità-territorio-collettività/fatturato totale Tramite questo indicatore si valuterà la percentuale di investimento attuato rispetto al fatturato totale Numero di persone beneficiarie/numero persone totali nell area (per classe o categoria rispetto ai beneficiari) Tramite questo indicatore si valuterà la percentuale di coinvolgimento e di impatto sui beneficiari scelti Impatto sociale monetizzato/investimento Totale Tramite questo indicatore si valuterò il ritorno sociale generato sulla comunità Numero vendite totali post progetto/numero vendite totali ante progetto Tramite questo indicatore si valuterà il ritorno economico derivante da un quantitativo maggiore di vendite nell area prescelta Crescita/Decrescita turnover dei dipendenti anno t del progetto/investimento totale Tramite questo indicatore si valuterà il ritorno economico dell investimento effettuato in termini di maggiore fedeltà e motivazione del dipendente

36 36 Grazie Giorgio Fiorentini

37 CSR E AZIONI DI IMPLEMENTAZIONE 37

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