Corso Colloquio di selezione 6 e 7 Maggio w w w. o s m i t

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1 Corso Colloquio di selezione 6 e 7 Maggio 2014 w w w. o s m i t

2 La ricerca della felicità colloquio:

3 IL COLLOQUIO DI SELEZIONE

4 IL VERO PROBLEMA La vita è troppo breve Non riuscirai a fare tutte le cose che hai in mente se non hai dei collaboratori validi! L alternativa è che adegui i tuoi sogni, la tua meta, alla qualità delle persone che hai

5 LA GUERRA DEI TALENTI Entro 15 anni vi sarà un 15% in meno di lavoratori fra i 35 e 45 anni. Allo stesso tempo l economia aumenta di circa un 2% all anno. Per quella data, quindi, la domanda per abili e talentuosi 35-45enni incrementerà del 25% ma la disponibilità sarà più bassa del 15%. (Ricerca Mc Kinsey)

6 LA GUERRA DEI TALENTI Le aziende oggi non solo devono individuare metodi di selezione sempre più creativi; devono anche lavorare duro per tenersi le loro persone migliori. Nel business di oggi la competizione è globale, il capitale abbondante, le idee si sviluppano sempre più velocemente e a basso costo e le persone desiderano cambiare lavoro sempre più spesso. Il denominatore comune di questa battaglia è: IL TALENTO. (Ricerca Mc Kinsey)

7 IL TALENTO E LA RISORSA PIU SCARSA Le aziende di oggi: Hanno buone idee, possono trovare i soldi, però non hanno abbastanza persone talentuose per perseguire tali idee. Sono limitate dal talento a disposizione.

8 SIETE PRONTI ALLA GUERRA? Da un indagine effettuata su un vasto campione di manager, il 75% ha risposto che non hanno sufficienti talenti a disposizione e ne sono cronicamente a corto. Alla domanda se avessero fra le prime tre priorità strategiche la creazione di un team di talenti, solo il 15% ha risposto SI.

9 VINCERE LA GUERRA Le aziende che avranno più probabilità di successo saranno quelle che impiegheranno la maggior parte delle loro energie nel: ATTRARRE, SVILUPPARE, MANTENERE i talenti. Non è qualcosa che puoi fare quando hai tempo o quando devi trovare qualcuno per risolvere un emergenza. E un vero e proprio lavoro.

10 CAMPIONI (O TALENTI) Fanno espandere l azienda Motivano l imprenditore Portano nuova linfa, nuove idee, migliorano il clima Aumentano la produttività del gruppo

11 IL DIETRO LE QUINTE DELLA SELEZIONE

12 UNA COSTANTE ATTIVITA! Come ogni lavoro che si rispetti la selezione di talenti richiede: Tempi Metodi Strumenti

13 TEMPI Il momento giusto per essere in selezione è SEMPRE. In qualunque momento si presentasse un talento, sicuramente sapresti cosa fargli fare!!

14 METODI Dal nostro osservatorio privilegiato di oltre aziende clienti, abbiamo sviluppato un grande know how su ciò che funziona e ciò che NON funziona. Lo abbiamo sintetizzato in 10 leggi fondamentali che, se attuate, portano al successo una selezione.

15 1. LEGGE DELLA DECISIONE

16 Se un azienda non DECIDE veramente di voler migliorare la qualità delle risorse umane esistenti, le persone di valore non arriveranno mai.

17 2. LA LEGGE DELL ABBONDANZA

18 ANNUNCI WEB RADIO PUBBLICITÀ TALENTO REDAZIONALI SCUOLE UNIVERSITÀ PASSAPAROLA CLIENTI FORNITORI

19 ABBONDANZA DI CANDIDATI È nella quantità che si trova la qualità. Se le maglie della selezione sono troppo strette le persone di valore non riusciranno a entrare in azienda.

20 3. LEGGE DELL ECCEZIONALITÀ

21 Legge del MARKETING Non è possibile sapere a priori da quale canale arriverà il candidato giusto. E quindi bisogna usarli tutti.

22 Le attività di selezione devono essere conosciute all esterno e all interno dell azienda. Da tutti. La reperibilità dei profili e il numero di canali da utilizzare sono inversamente proporzionali.

23 4. LEGGE DEL DENARO

24 Per trovare persone di valore bisogna essere disposti a investire. Pensa alla persona migliore che hai in azienda. Quanto saresti disposto a spendere per trovare un altra persona così?

25 5. LEGGE DEL TEMPO

26 Non bisogna selezionare solo nell urgenza. Meglio nessuno che la persona sbagliata. I risultati migliori arrivano dalle attività di prevenzione e anticipazione. SELEZIONE CONTINUA

27 6. LEGGE DELLA QUALITÀ

28 Non accontentarsi del meno peggio. Puntare alla persona che farà veramente la differenza in azienda. Effettuare la scelta sulla base di: 49% competenza tecnica 51% competenza relazionale

29 7. LEGGE DELLA CAUSATIVITÀ

30 Causatività: l atteggiamento di chi di fronte a un problema si chiede: In che modo questa situazione dipende da me? Cosa potrei fare/cambiare io per risolverla? La ragione per cui un azienda non riesce a trovare personale valido è sempre una ragione interna

31 Profilo non ben definito Profilo impossibile Punti decisionali multipli Volere tutto subito Non aver veramente deciso

32 8. LEGGE DELL OFFERTA

33 Affinché un azienda possa attirare e mantenere persone di qualità, deve essere in grado di proporre loro un OFFERTA DI VALORE che sia motivante e interessante.

34 OFFERTA DI VALORE Prospettive di crescita Possibilità di carriera e guadagni Miglioramento professionale (corsi, aggiornamento) Ambiente positivo e gradevole

35 9. LEGGE DELLA COMPETENZA

36 Il criterio guida per gestire efficacemente una selezione è: Assumere per attitudine Formare per abilità

37 10. LEGGE DELLA CONOSCENZA

38 La selezione avrà successo se verranno utilizzate le Leggi della Selezione e le procedure consolidate di successo.

39 HT ANALYSYS STRUMENTI CURRICULUM VITAE COLLOQUIO PERIODO DI PROVA (quando possibile)

40 PROCEDURA PER GESTIRE UNA SELEZIONE 1. Attività di Redazione e pubblicazione annunci + screening cv 2. Somministrare il test 3. Effettuare i colloqui di selezione 4. Effettuare l attività di orientamento in azienda 5. Inserire la persona scelta 6. Intregrazione della persona all interno dell azienda. 7. Monitorare la persona inserita nel tempo

41 LE FASI DELLA SELEZIONE L ANNUNCIO si occupa di QUANTITÀ Con il TEST e il COLLOQUIO ci si garantisce la QUALITÀ La FORMAZIONE e gli AFFIANCAMENTI determinano la REDDITIVITÀ

42 IL CURRICULUM VITAE Circa il 30% dei curricula contengono informazioni scorrette riguardo alla preparazione e all addestramento del candidato. Il curriculum è la brochure personale del candidato. Indica solamente i lati positivi. Nella vostra brochure aziendale, parlate anche dei vostri clienti insoddisfatti o dei vostri punti deboli?

43 L USO DEL CURRICULUM Il curriculum vitae non deve essere lo strumento principale per fare la selezione, ma solo il supporto per verificare i requisiti tecnici essenziali NON USATE IL CURRICULUM PER FARE UN PRESCREENING DEI CANDIDATI! Altrimenti farete un prescreening basandovi sulla capacità di presentarsi del candidato.

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45 Il ragazzo di campagna colloquio per assicuratore:

46 SCOPO DEL COLLOQUIO DI SELEZIONE CAPIRE L INVESTIMENTO CHE DOVREMO FARE SU OGNI PERSONA PER RIUSCIRE A RENDERLA PRODUTTIVA DATO: UNA PERSONA CHE VIENE A FARE UN COLLOQUIO DI SELEZIONE NELLA MAGGIOR PARTE DEI CASI NON HA OTTENUTO IL SUCCESSO IN UN ALTRA AZIENDA. DOBBIAMO COMPRENDERE PERCHÈ E VALUTARE SE LA NOSTRA AZIENDA E IN GRADO DI RENDERLA PRODUTTIVA.

47 L ERRORE PIÙ COMUNE Fare un colloquio di MOTIVAZIONE invece di un colloquio di SELEZIONE Il colloquio di selezione mira a far emergere e ad approfondire le negatività del candidato per capire come possono influenzare l azienda. Il colloquio di motivazione punta sulle positività della persona in esame. Confonderli E FATALE!

48 IL COLLOQUIO È UN PROCESSO FATTO DI STRATEGIA E TATTICA La pianificazione tattica viene usata per vincere una battaglia, mentre la strategia è ciò che si usa per vincere la guerra.

49 COME CONDURRE IL COLLOQUIO DI SELEZIONE LE STRATEGIE

50 STRATEGIA 1: Essere preparati E adesso cosa gli chiedo? Fate in modo che le prime impressioni del candidato siano favorevoli Scegliete il luogo adatto Studiate in precedenza curriculum e test Preparatevi i punti che intendete verificare

51 STRATEGIA 2: Mantenere una buona comunicazione Svolgete il colloquio su di un tono amichevole Fate in modo che il candidato non si chiuda Evitate le domande che nascondono una critica

52 STRATEGIA 3: Meno parla il selezionatore e meglio è! Fantastico Questo candidato la pensa proprio come me!!! Bla bla bla Lo scopo del colloquio è RACCOGLIERE informazioni non fornirle! Il candidato dovrebbe parlare per l 80% del tempo Non descrivete l azienda prima di aver analizzato il candidato

53 STRATEGIA 4: Invadere la privacy Spiegate ai candidati che il vostro lavoro è fare domande: un selezionatore timido è come un venditore che ha paura di chiedere Non abbiate paura ad affrontare argomenti personali Se non capite qualcosa domandate!

54 IL NOSTRO OBIETTIVO: CAPIRE Un'investigazione viene condotta seguendo i punti poco chiari o che non riuscite a spiegarvi. Il vostro obiettivo come selezionatori sono LE COSE DEL CANDIDATO CHE NON CAPITE O CHE VI SEMBRANO STRANE. L'errore più grave che potete fare durante un colloquio di selezione è quello di ignorare le cose che non capite riguardo al candidato o di essere tolleranti in proposito. In quel caso DOVETE FARE DOMANDE. E se emergono altre cose che non capite, fate altre domande fino a quando la spiegazione che il candidato vi fornisce non vi soddisfa.

55 STRATEGIA 5: Approfondire i fatti contrastanti Quando si incontrano due fatti che si contraddicono, uno o entrambi sono FALSI. Bisogna continuare a porre domande su di essi finché la situazione non riacquista un senso logico

56 ALCUNI ESEMPI DI FATTI CONTRASTANTI Le vendite stanno andando molto bene, detto da un venditore che si presenta con una macchina vecchia di 15 anni. O la macchina non è sua oppure lui non sta poi andando così bene, o entrambe le cose. Ero il direttore marketing, detto da un candidato che nell azienda in cui ricopriva tale ruolo non conosceva i riscontri delle proprie attività di marketing riflessi sulle vendite Ho portato la rete commerciale da 5 a 25 venditori, detto da una persona che negli impieghi successivi ha sempre lavorato come agente, è un altro esempio. Magari era stato il suo superiore diretto a portare la rete commerciale da 5 a 25 venditori, di certo non lei.

57 Osservate ciò che è ovvio nel Candidato Confrontate ciò che il candidato dice di sé con quanto mostra di sé durante tutto l incontro

58 Non fatevi influenzare Che brava!!! In caso di dubbio date ragione all HT analisy: In sequenza di importanza: 1) Il test 2) Ciò che si può osservare 3) Ciò che viene detto

59 STRATEGIA 6: Non fare domande - risposta Evitate accuratamente le domande che suggeriscono l ovvia risposta Evitate le affermazioni che faranno da risposta alle successive domande

60 Fare domande aperte sì? Evitate le domande che abbiano solo un sì o un no come risposta no? Trasformate in domande le risposte troppo brevi chiedendo Perché? o In che senso?

61 ESEMPI CORRETTI E SCORRETTI SECONDO LEI I RAPPORTI INTERPERSONALI SONO IMPORTANTI? Domanda corretta: COME GIUDICA LE PERSONE CHE COLLABORAVANO CON LEI? CHE TIPO DI PROBLEMI AVEVA CON LORO? (PRESTARE ATTENZIONE AL CRITICISMO)

62 ESEMPI CORRETTI E SCORRETTI SECONDO LEI È IMPORTANTE CERCARE NUOVI CLIENTI? Domanda corretta: HA COLLABORATO CON QUESTA AZIENDA PER DUE ANNI. COM ERA ORGANIZZATA LA SUA GIORNATA? E LA SUA SETTIMANA?

63 ESEMPI CORRETTI E SCORRETTI SI CONSIDERA UNA PERSONA AUTONOMA? Domanda corretta: CHE COSA SI ASPETTA DAL SUO SUPERIORE DIRETTO? QUALI SONO LE CARATTERISTICHE DEL SUO SUPERIORE OTTIMALE? PERCHÈ?

64 ESERCIZIO Compilate domande aperte per le seguenti domande che hanno già la risposta al loro interno: Le piace lavorare al computer? Il lavoro di squadra ha una grande importanza nella nostra azienda. Lei cosa ne pensa? Secondo lei la qualità e l attenzione al cliente sono importanti?

65 STRATEGIE 1. ARRIVARE PREPARATI 2. MANTENERE UNA BUONA COMUNICAZIONE 3. MENO PARLA IL SELEZIONATORE MEGLIO È 4. INVADERE LA PRIVACY 5. APPROFONDIRE I FATTI CONTRASTANTI 6. NON FARE DOMANDE CHE CONTENGANO LA RISPOSTA

66 COME CONDURRE IL COLLOQUIO DI SELEZIONE LE TATTICHE

67 PROCEDURA PER IL COLLOQUIO 1. Prepararsi per il colloquio (studiare curriculum e test) 2. Presentarsi al candidato spiegandogli che gli verranno fatte molte domande e che ciò è anche nel suo interesse 3. Prendere il curriculum ( o un foglio di carta), analizzare i lavori del candidato partendo dal più remoto e verificare: a) Quando ha cominciato in azienda (MESE e ANNO) e quando ha interrotto (MESE e ANNO) b) Come si svolgeva il lavoro (cosa faceva, come, con chi ) c) Quali sono i risultati di cui va fiero in quell azienda d) Quali sono state le ragioni del cambiamento di attività. Metterle in discussione

68 PROCEDURA PER IL COLLOQUIO 4. Verificare la competenza tecnica 5. Verificare la motivazione 6. Verificare le lacune del test e qualsiasi altra cosa interessi 7. Presentare l azienda e l opportunità di lavoro (se si decide di proporre) 8. Congedarsi dal candidato (se è interessante, prendere subito accordi per cominciare)

69 IL COLLOQUIO ACCORDO Presentarsi alla persona e dirle che le si faranno varie domande Spiegarle come questo è anche nel suo interesse Ottenere l accordo sul procedere in tal senso

70 ANALISI DEL LAVORO : LA DURATA CHIEDERE INIZIO E FINE DEI LAVORI A livello ottimale la persona dovrebbe essere stata almeno due anni in ogni lavoro. Se è stata meno di due anni, non è un buon indicatore. Se una persona è stata molti anni (per esempio 10) nell ultima azienda, cercate di capire se sarà in grado di rimettersi in gioco.

71 ANALISI DEL LAVORO: COSA FACEVA È necessario andare in profondità per capire esattamente che tipo di lavoro svolgeva la persona: come operava, con chi, come organizzava la sua giornata, a chi riportava, che cosa ha imparato, che strumenti usava Lo scopo è DELINEARE ESATTAMENTE il lavoro che svolgeva il candidato

72 ANALISI DEL LAVORO : I RISULTATI Dobbiamo verificare l effettiva capacità di produrre risultati da parte del candidato. Questo ha principalmente a che vedere con NUMERI! Se venditore, chiedete come si sono evoluti i fatturati nella sua zona durante la sua collaborazione. Se Direttore Vendite, come è evoluto il numero degli uomini nella sua zona durante la collaborazione così come il fatturato. Se in mansioni dove non è facile avere dei riscontri numerici, chiedete Quali sono i risultati più importanti che sente di aver ottenuto in questa posizione? Oppure Di cosa va particolarmente fiero?

73 LA PRODUTTIVITÀ DEL CANDIDATO Se la persona vi dice che non sa o che è difficile stabilire con precisione è un cattivo indicatore. CHI E STATO RESPONSABILE DEI RISULTATI, SI RICORDA LE CIFRE. Se la persona, quando le chiedete che risultati ha ottenuto di cui va fiera, vi risponde che faceva le fatture, non pensate che state portando a casa un campione.

74 L ANALISI DEL LAVORO: LE RAGIONI DEL CAMBIAMENTO Perché la persona ha cambiato lavoro? Che difficoltà ha incontrato? Che cosa cercava? Le ragioni devono essere messe in discussione perché la prima risposta fornita è sempre una risposta sociale Ma lei ha parlato con il suo capo? Ma non si poteva trovare una soluzione? Ha proposto un alternativa? Che cosa le è stato detto? Non c era un sistema per.

75 VERIFICARE LA COMPETENZA Verificare le EFFETTIVE competenze tecniche del candidato ci mostrerà quali sono le azioni di formazione che dovremo fare per renderlo produttivo ESEMPI DI RICHIESTE DA FARE Prove pratiche Porre la persona di fronte a problemi pratici e vedere come li risolve.

76 VERIFICARE LA COMPETENZA Intervista con un vostro consulente (commercialista o consulente OSM 1816). Se venditore, chiedere alla persona come vi venderebbe il prodotto che sta trattando in questo momento. Se Direttore Vendite, chiedete come crea nuovi venditori. Se il lavoro richiederà di essere al telefono come customer service, mettere la persona al telefono o farla provare (a volte anche persone con un ottima produttività non hanno una bella voce) Le procedure che è abituato a utilizzare sono simili a quelle in uso nella vostra azienda?

77 VERIFICARE LA MOTIVAZIONE Qual è il suo obiettivo in questa azienda? Cosa si aspetta da questa nuova esperienza professionale? Come si vede nel suo futuro? Dove si vede tra cinque anni? Qual è la sua azienda ideale? Perché? Qual è il suo superiore ideale? Perché? Attenzione ai candidati che vi assillano chiedendovi costantemente dati sull aspetto economico del lavoro.

78 L ASPETTO MOTIVAZIONE La persona motivata solo dai soldi o che vi assilla costantemente per avere dati sull aspetto economico, generalmente non è un buon investimento. Una persona per la quale la nostra azienda è evidentemente un ripiego perché (da curriculum o da intervista) vedete che ha professionalità molto più elevate o completamente differenti da quelle richieste, non andrebbe messa in un posto chiave o che richieda molta formazione. La persona che vi chiede molti dati sugli orari di lavoro non andrebbe messa in una posizione dirigenziale o dove ha una responsabilità di altre persone. Normalmente non farà crescere il suo posto per paura di non avere più tempo o vi troverete a compensare le sue lacune.

79 VERIFICA PROBLEMATICHE PERSONALI C è qualcuno nel suo ambiente con cui ha disaccordi o che le crea tensioni (coniuge, figli, genitori, amici )? C è qualcosa che la preoccupa (problemi economici, familiari, salute )? C è qualcuno che la critica spesso o con cui litiga? E metereopatico? Lei sente che in alcuni momenti è più produttiva, ha più voglia di fare, è più allegra e in altri momenti è demotivata o stanca?

80 VERIFICA PROBLEMATICHE PERSONALI Quando si pongono tali domande al candidato è importante osservare bene gli indicatori che manifesta oltre che ascoltare le risposte che dà. Fate attenzione all espressione del viso, a eventuali momenti di pausa o incertezza, a segnali di nervosismo. Tale condizione è lieve o la influenza in maniera significativa? Gli sbalzi di umore sono rari o frequenti? Ha problemi o disaccordi con qualcuno con cui ha rapporti stretti? Si tratta di una persona che frequenta attualmente o che l ha condizionata nel passato? Cercate di stabilire se la persona presenta una situazione problematica rilevante o se si tratta di una condizione lieve.

81 DOMANDE A CUI IL SELEZIONATORE DEVE DARSI RISPOSTA PRIMA DELLA FINE DEL COLLOQUIO Vi siete fatti un idea più precisa del perché sta cercando un nuovo lavoro? Valutando le sue aspettative e quanto abbiamo da offrirgli, è probabile che rimanga nella nostra azienda? Ha interessi extra-professionali molto forti? Mostra interesse e fa domande solo sull aspetto economico? Ha situazioni personali di rilievo che lo influenzano?

82 PRESENTARE L AZIENDA E L OPPORTUNITÀ DI LAVORO Solo ora fornite le informazioni sull azienda e sul lavoro. Farlo all inizio del colloquio è più cortese. Farlo alla fine è più astuto Spiegate al meglio in che cosa consiste il lavoro e in che cosa vi differenziate dagli altri. Presentate il lavoro come una OPPORTUNITÀ per il candidato: vendetegli l idea di lavorare per voi Il candidato deve uscire dal colloquio e sentirsi fortunato; voi dovete scegliere le persone, non devono essere loro a scegliere voi

83 SE IL CANDIDATO È INTERESSANTE Ha capito in che cosa siamo diversi rispetto ad altre aziende? Ha avuto modo di valutare come possiamo fargli raggiungere i suoi obiettivi sul lavoro? Siamo riusciti a fargli vedere come questo lavoro rappresenti un miglioramento per lui? Abbiamo trattato il sistema retributivo e i benefit? Siamo riusciti a farlo sognare?

84 DEFINIRE GLI ACCORDI PER IL FUTURO Se il candidato è interessante, è opportuno prendere SUBITO degli accordi per iniziare Definire i passaggi che andranno fatti, concordare gli aspetti economici, stabilire come si procederà Se sono previsti altri colloqui, specificare che l incontro è andato bene e che sarà ricontattato

85 IL COLLOQUIO COME UNA VENDITA Il colloquio va gestito come una vendita L azienda è il fornitore Il candidato è il cliente (interno)

86 LA SCELTA IL COLLOQUIO COME PROCESSO I dati che vengono raccolti su ogni candidato devono essere paragonati tra loro TEST RISULTATI ESPERIENZA COMPETENZA FORMAZIONE MOTIVAZIONE ASPETTATIVE DISPONIBILITÀ

87 LA SCELTA DEL CAMPIONE LE PERSONE IN GRADO DI FARE LA DIFFERENZA IN AZIENDA SONO QUELLE CHE A UN BUON TEST UNISCONO COMPETENZA MOTIVAZIONE E BUONA PERFORMANCE PASSATA

88 LE AZIONI CHE FANNO LA DIFFERENZA Essere in selezione sempre Avviare l effetto centrifuga Investire per cercare i campioni Trattare i candidati come clienti interni Gestire il colloquio come una vendita Far crescere le persone una volta inserite

89 Documentazione Utile