Gestione dell Informazione Aziendale prof. Stefano Pedrini. Information Management GIA-L02 seconda parte

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1 UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI BERGAMO Gestione dell Informazione Aziendale prof. Stefano Pedrini Information Management GIA-L02 seconda parte

2 Sommario della lezione Integrazione dei flussi dell Informazione nei processi d impresa Governo della Supply Chain e creazione del valore per il Cliente Modelli relazionali della Supply Chain I processi nella Supply Chain Customer Relationship Management pagina 2

3 L impresa, attraverso la realizzazione e la vendita del prodotto o servizio, soddisfa i bisogni del mercato. Ogni impresa per realizzare tale obiettivo deve approvvigionarsi di ciò che serve, nei tempi e nelle quantità e qualità corrette minimizzando i costi. Le imprese (manifatturiere) devono ottimizzare il ciclo di approvvigionamento relativamente alla catena di fornitura delle materie prime e dei semilavorati, ottimizzare le giacenze interne dei magazzini della materia prima, dei semilavorati e dei prodotti finiti, ottimizzare i tempi di risposta delle pianificazioni, delle programmazioni e delle consegne al cliente. FORNITO RE T approvvigionamento IMPRES A T consegna T attraversamento MERCATO pagina 3

4 La necessità di gestire il rapporto cliente fornitore ha dato origine al SCM (Supply Chain Management). SCM: GESTIONE DELLE ATTIVITA SOTTESE DAI PROCESSI LUNGO LA FILIERA E CHE COINVOLGONO VARI SOGGETTI E I RELATIVI FLUSSI (FLUSSI FISICI DI MATERIALE E LOGICI DI INFORMAZIONI) pagina 4

5 FLUSSO MONETARIO IMPRESA CONTRACT DESIGN CONTRACT MAN. DISTRIBUTORS SUPPLIERS FLUSSO FISICO WHOLESALERS RETAILS CUSTOMER FLUSSO INFORMAZIONI Fonte Management Information System pagina 5

6 La Supply Chain risponde alle esigenze del mercato: Il prodotto diventa un mix di servizio/prodotto/qualità/costo (valore aggiunto percepito dal cliente) Differenziazione e customizzazione dei prodotti Incertezza nelle previsioni attraverso: Flessibilità e Velocità di risposta (time to market) Integrazione tra le attività Collaborazione e coordinamento delle parti Gestione dei dati e delle informazioni interne ed esterne Ridisegno dei processi di approvvigionamento e di trasformazione Investimenti in tecnologia pagina 6

7 - Modelli Relazionali Modelli relazionali di catena di fornitura Modello base L obiettivo è quello di far giungere al cliente finale il prodotto ai minori costi possibili. Non c è integrazione tra i soggetti. Modello delle relazioni intelligenti I soggetti sono gli stessi ma differenti sono le relazioni che intercorrono; sia produttore che intermediario sono interessati alla riduzione dei costi. pagina 7

8 - Modelli Relazionali FLUSSO MONETARIO FLUSSO INFORMATIVO FLUSSO FISICO IMPRESA PRODUTTRICE FLUSSO FISICO FLUSSO INFORMATIVO FLUSSO MONETARIO FORNITORI INTERMEDIARIO FLUSSO FISICO FLUSSO INFORMATIVO FLUSSO MONETARIO CLIENTI Fonte Management Information System pagina 8

9 - Modelli Relazionali Modello dell impresa dominante In questo modello l impresa controlla e domina tutta la catena di fornitura in sintonia sia con i propri fornitori che con i clienti con i quali ha rapporti diretti. FLUSSO MONETARIO IMPRESA PRODUTTRICE FLUSSO MONETARIO FLUSSO FISICO FLUSSO FISICO FORNITORI CLIENTI Fonte Management Information System pagina 9

10 - Modelli Relazionali Modello partnership In questo modello si concretizza supply chain ideale. Sia i fornitori che l impresa hanno un unico comune obiettivo: FLUSSO MONETARIO IMPRESA PRODUTTRICE competere con un altra supply competitor. All interno della supply si fanno pianificazioni comuni rafforzando i singoli FLUSSO MONETARIO elementi e rafforzando, di fatto, l intera catena da essi formata. FLUSSO FISICO FLUSSO FISICO FORNITORI INTERMEDIARIO FLUSSO FISICO FLUSSO MONETARIO CLIENTI Fonte Management Information System pagina 10

11 acquisti Information Management SCM - Modelli Relazionali Modello partnership Lo si realizza passando da un unica interazione tra le imprese, svolta tra acquisitore e fornitore, ad una interazione tra più interfacce che consente di interagire a diverse funzioni del cliente e del fornitore (da farfalla a diamante) Produzione Mktg Logistica Amministrazione vendite Filtro Informativo Produzione Mktg Logistica Amministrazione vendite Produzione Mktg Logistica Amministrazione Condivisione Informazioni Produzione Mktg Logistica Amministrazione acquisti Fonte Supply Chain Management Cooper La,bert Pagh pagina 11

12 Modelli per processi della Supply Chain Fonte Supply Chain Management Frn II liv Frn I liv Cl I liv Cl II liv Gestione fornitori Gestione materiali Impresa Distribuzione Logistica Logistica integrata Network immediato Network a monte pagina 12 Network a valle

13 Modelli per processi della Supply Chain La Supply Chain è intesa come insieme di strumenti e processi trasversali all organizzazione che si adopera per centrare l obiettivo inteso come riduzione scorte ed ottimizzazione dei costi, dei flussi e delle risorse coinvolte Modello Slack Come integrazione tra l area approvvigionamento e l area logistica Due prospettive A monte integrazione con i fornitori (approvvigionamento e ciclo passivo) A valle integrazione del sistema logistico (produzione, distribuzione, flussi informativi, trasporti, ciclo attivo) pagina 13

14 Modelli per processi della Supply Chain Modello Stevens Percorso evolutivo all interno dell impresa (e di una rete di imprese) che, a partire da entità autonome (commerciali, acquisti, produzione), conduce ad una integrazione intra-aziendale ed inter-aziendale (fornitore-impresa-cliente) Modello Cooper Individuazione dei processi coinvolti (supply chain structure, management components, business process) 1. Relazione con il cliente 2. Servizio ai clienti 3. Gestione della domanda 4. Evasione dell ordine 5. Flusso produttivo 6. Approvvigionamento 7. Sviluppo prodotto 8. Logistica inversa pagina 14

15 Modelli per processi della Supply Chain (Slack) Frn II livello Frn I livello Clienti I livello Clienti II livello IMPRESA Fonte: Supply Chain Management pagina 15

16 Modelli per processi della Supply Chain (Stevens) Fornitori Acquisti Produzione Vendite Clienti Indipendenza Fornitori Acquisti Produzione Vendite Clienti Integrazione int. Fornitori Acquisti Produzione Vendite Clienti Integrazione SC Fonte: Supply Chain Management pagina 16

17 Modelli per processi della Supply Chain (Cooper) flusso delle informazioni FRN II LIV. FRN I LIV. ACQ MAT PROD DISTR MKT CLIENTI END USER CRM - GESTIONE RELAZIONE CON IL CLIENTE CUSTOMER SERVICE DEMAND EVASIONE ORDINI FLUSSO PRODUTTIVO APPROVVIGIONAMENTO SVILUPPO PRODOTTO LOGISTICA INVERSA flusso dei prodotti Fonte: Supply Chain Management pagina 17

18 Modelli per processi della Supply Chain (Cooper) Management components (leve d azione per modificare i processi e la struttura del supply network) Sistema Informativo Struttura delle unità operative Organizzazione delle attività/risorse Pianificazione e controllo delle attività Controllo dei flussi dei materiali e dei prodotti Ingegnerizzazione di prodotto Sistemi di controllo (manageriale e direzionale) Incentivazione (MBO) Cultura d impresa Struttura del supply network Management components Business process Prestazioni pagina 18

19 L organizzazione, la gestione e l integrazione dei flussi delle informazioni della Supply Chain rispondono alle esigenze di : Miglioramento della soddisfazione del cliente (riduzione del time to market, consegna in tempi ridotti, riduzione del prezzo di vendita, recupero dei costi e aumento del valore del prodotto/servizio) Q Razionalizzazione dei processi Riduzione del livello delle scorte Riduzione dei costi di produzione Riduzione dei costi di distribuzione OTTIMIZZAZIONE DELLA SUPPLY CHAIN T C pagina 19

20 Ottimizzazione della Supply Integrazione (supply network clienti e fornitori) Flessibilità (per rispondere alla variabilità del mercato) Dinamicità (evoluzione nel tempo delle dinamiche di mercato e relazionali) Value Stream Customer End User pagina 20

21 Integrazione. La Supply Chain va intesa come insieme di informazioni e strumenti mirati ad integrare in modo efficiente la filiera produttiva per migliorare il livello di servizio (produrre le quantità giuste, ove occorre, al momento giusto e al costo giusto attraverso il controllo dei fattori tempo, qualità e costo). Centralità dei dati. Flessibilità. L aumento della flessibilità aumenta la complessità della catena. La determinazione di un unica strategia (minimizzare i costi massimizzando il servizio) diventa complessa nello scenario variabile del mercato (politica dei prezzi, trend fluttuazioni stagionali). pagina 21

22 Dinamicità. Dal modello fordiano di fabbrica integrata al modello di fabbrica delocalizzata (outsourcing). La Supply Chain è in continuo adattamento tra la domanda e la capability (Bullwip Effect o Forrester Effect). Punto di riordino (look back) Gestione Lotti (lotto economico, minimo ordinabile) Gestione safety stock Lead time (approvvigionamento e trasformazione) Fluttuazione dei prezzi Previsionali (LT Tp) (look ahead) Decentralità e Centralità delle informazioni pagina 22

23 Il coordinamento del flusso informativo e dei materiali deve essere esteso all intero supply network secondo il principio di integrazione Una corretta gestione del flusso dei materiali lungo la catena deve tener conto del corretto flusso delle informazioni evitando oscillazioni ed amplificazioni tra gli attori della supply (effetto Forrester) L effetto Forrester è frutto sia di errori di comunicazione che della volontà di ogni attore della supply chain di ottimizzare il proprio network immediato e i propri processi interaziendali ORDINI FABBRICA DISTRIBUTORE GROSSISTA DETTAGLIO CLIENTE SETTIMANE pagina 23

24 Fornitore Produttore Grossista Dettaglio Periodo Domanda Produzione Acquisti = Produzione Scorte = Sf - Si + D Scorte Acquisti Scorte Sf - Si + D Scorte Periodo Si = Si = Si = 100 Si = Sf = 100 Sf = 100 Sf = 100 Sf = Periodo Si = 100 Sf = 60 Si = 60 Sf = 120 Si = 120 Sf = 90 Si = 90 Sf = 95 Si = 95 Sf = Si = 100 Sf = 80 Si = 80 Sf = 100 Si = 100 Sf = 95 Si = 95 Sf = 95 Si = 95 Sf = Si = 100 Sf = 90 Si = 90 Sf = 95 Si = 95 Sf = 95 Si = 95 Sf = 95 Si = 95 Sf = Si = 100 Sf = 95 Si = 95 Sf = 95 Si = 95 Sf = 95 Si = 95 Sf = 95 Si = 95 Sf = 95 Periodo 3 Periodo 4 Periodo 5 Periodo pagina 24

25 Periodo 1 Periodo 2 Periodo 3 Periodo 4 Periodo 5 Periodo 6 Fornitore Produttore Grossista Dettaglio Domanda pagina 25

26 L effetto Forrester è quindi l effetto causato sia dalle oscillazioni delle amplificazioni nella gestione dei fabbisogni che dallo sfasamento temporale nella gestione degli ordini a monte e a valle. Da qui la necessità di condivisione delle informazioni e l allineamento dei canali Visione globale e condivisione delle informazioni lungo tutta la catena, sono aspetti essenziali per l ottimizzazione del flusso dei materiali I sistemi informativi giocano un ruolo fondamentale rendendo disponibili a tutti gli attori i dati di sell-in (vendite del cliente immediato) e di sellout (domanda del mercato finale) (DRP, MRPII, ERP) Coordinamento all interno di tutta la supply chain per i piani di produzione, movimentazione dei materiali, gestione delle scorte e strategie commerciali. (VMI Vendor Managed Inventory, CPFR Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment ) pagina 26

27 Fattori determinanti l effetto Forrester: (Hau Lee 1992) Mancanza di coordinamento del flusso delle informazioni tra gli elementi del network Mancanza o insufficienti indicatori delle prestazioni (rottura di stock / scorte) Mancato aggiornamento delle previsioni della domanda (storico riparametrizzato e scorte conseguenti) Ordini per accorpamento dei lotti (informazione distorta del sell-out) Fluttuazione dei prezzi (acquisti in momenti favorevoli di mercato ma non coerenti con i fabbisogni) Politiche commerciali di sell-out promozionali Sbilanciamento domanda / offerta (amplificazione degli ordini per assicurarsi il prodotto) pagina 27

28 Le tecniche di gestione: Look Ahead (tecniche proattive) definizione dei piani aggregati e tecniche di approvvigionamento (MRP, MRPII e DRP) VMI (vendor managed inventory) il fornitore gestisce il magazzino del cliente decidendo il livello di scorte per garantire il servizio. Condivisione della gestione SS e rotture di stock CPFR (collaborative planning, forecasting and replenishment) collaborazione all interno del network nella gestione delle previsioni, dei piani di vendita, dei piani di produzione e di spedizione e gestione per eccezioni delle fluttuazioni Look Back (tecniche reattive) definizione del lotto economico (LE) di acquisto (quanto?) e del punto di riordino (quando?) con la determinazione delle scorte di sicurezza (safety stock) costo di mantenimento scorte e livello massimo delle scorte pagina 28

29 Mappatura del supply network: Flow mapping Configurazione dei flussi materiali e informazioni all interno della supply chain Flow chart degli eventi Pipeline mapping Definizione lunghezza ( tempi attraversamento) e volume della supply chain ( tempi di attraversamento e tempi giacenza) Definizione dei tempi e dei costi associati alla supply chain Identificazione dei colli di bottiglia pagina 29

30 La Supply Chain viene intesa come insieme di strumenti e processi trasversali all organizzazione che si adopera per centrare l obiettivo considerando i vincoli, attraverso: Gestione ordini (in relazione al budget commerciale definisce i processi di accettazione ordine) Pianificazione (materiale e risorse) (è la componente più strategica del SCM) Supply Chain Planning SCP Acquisizione materiali (selezione fornitori, politiche dei prezzi, vendor rating e processi logistici) Programmazione (che traduce la pianificazione ordini in programmazione di fabbrica) Produzione (fase produttiva che definisce gli standard di qualità e di controllo definendo le specifiche di processo e di prodotto) Supply Chain Execution SCE Consegne (comprende l aspetto logistico della fornitura e la gestione dei magazzini) Gestione resi (gestione reclami e feedback sui processi) pagina 30

31 Progettazione Pianif. Mat Program. Contr. TEMPO Fonte Management Information System pagina 31

32 Supply Chain Planning SCP Pianificazione della Supply Progettazione ed industrializzazione (del prodotto) Pianificazione materiali e capacità produttiva Con la pianificazione della Supply Chain si definiscono gli elementi fondamentali della produzione e della catena di fornitura. Definizione del layout Definizione dei magazzini Selezione dei partner Pianificazione degli investimenti necessari per il sistema informativo integrato Nella progettazione e industrializzazione del prodotto (il prodotto non è ancora realizzato e commercializzato) la collaborazione ed il coinvolgimento dei fornitori è determinante nella riduzione del time-tomarket (co-desing di prodotto e di processo e co-saving). pagina 32

33 La pianificazione dei materiali e delle capacità produttive è la previsione dei materiali e delle risorse necessarie alla produzione (impianti e risorse umane). La pianificazione dei materiali diventa determinante per le imprese che lavorano a Make To Stock (MTS), queste imprese non possono attendere l ordine del cliente per attivare la produzione. Per le imprese Make To Order (MTO) il processo produttivo viene attivato in seguito all ordine del cliente. In questa categoria rientrano le imprese che lavorano su commessa. Per prevedere il fabbisogno di risorse si deve partire dalla previsione della domanda del prodotto finito da parte dei clienti e a ritroso giungere alla previsione della richiesta delle materie prime e di servizi da richiedere ai fornitori (MRP, MRPII, ERP). pagina 33

34 FRN PRO CLI Pd Pd Pd BTO MTO ATO Pd MTS Pd STO Punto di disaccoppiamento: Pd = Tp/TD Variety tunnel Individuazione dei punti critici della supply chain in cui la varietà diventa fattore dominante Implicazione di analisi di standardizzazione/postponement (differimento strategico) che mantenga le specifiche di prodotto le più generiche possibili rimandando la personalizzazione alle ultime fasi operative pagina 34

35 Supply Chain Planning SCP (le fasi) 1) piano commerciale (PO) attraverso il piano commerciale si individua la domanda. La previsione della domanda consente all impresa di pianificare i fabbisogni e le risorse, tramite il piano aggregato di produzione. Orizzonte temporale di medio/lungo periodo PIANO DELLA DOMANDA PREVISIONE DOMANDA DI FAMIGLIE DI PRODOTTI (MEDIO LUNGO TERMINE) COINVOLGIMENTO COMMERCIALE, LOGISTICA, PRODUZIONE pagina 35

36 2) piano aggregato di produzione (PdP) la previsione della domanda deve essere trasformata nella pianificazione della produzione attraverso il piano aggregato di produzione (PdP). Non vengono considerati i singoli prodotti ma famiglie di prodotti con orizzonte temporale di lungo periodo. PIANO AGGREGATO PREVISIONE PRODUZIONE DI FAMIGLIE DI PRODOTTI (MEDIO LUNGO TERMINE) FATTIBILITA' RISORSE E CAPACITA' pagina 36

37 3) piano principale di produzione (MPS) il piano principale di produzione MPS consente di programmare la produzione con il lancio degli ordini interni pianificati. MPS è su medio periodo e fa riferimento ai singoli prodotti. PIANO PRINCIPALE DI PRODUZIONE PROGRAMMAZIONE DELLA PRODUZIONE DI PRODOTTI (MEDIO TERMINE) PROGRAMMAZIONE RISORSE E CAPACITA' pagina 37

38 4) pianificazione del fabbisogno di materiale (MRP) e pianificazione del fabbisogno di capacità produttive (CRP) dopo il PO, PdP e il MPS si determina il fabbisogno specifico delle materie prime, dei componenti e degli assiemi. (fabb. lordo, fabb. netto, piano ordini) PIANIFICAZIONE DEI FABBISOGNI MATERIALI E CAPACITA' FABBISOGNO DEI MATERIALI ESPLOSIONE DISTINTE BASE (MEDIO TERMINE) VERIFICA DISPONIBILITA' CAPACITA' pagina 38

39 Supply Chain Execution SCE La programmazione operativa traduce in programmi operativi le pianificazioni a medio/lungo termine. L obiettivo è il monitoraggio dell acquisizione dei materiali, dell avanzamento della produzione e dell assemblaggio facendo fronte a tutti gli imprevisti interni ed esterni. SUPPLY CHAIN EXECUTION GESTIONE DEI PF GESTIONE DELLA PRODUZIONE ESECUZIONE DEGLI ORDINI GESTIONE TRASPORTI magazzini PF gestione ordini interni tenendo conto delle scorte, della capacità produttiva, dei piani di produzione programmazione della produzione calcolo costi commessa (materiali e risorse) verifica disponibilità materiali gestione dei fornitori di semilavorati gestione magazzini e stock generazione della picking list generazione documenti di trasporto gestione logistica gestione trasporti traking e tracing pagina 39

40 LUNGO PERIODO Piano strategico commerciale Piano strategico di produzione MEDIO PERIODO Gestione tipo ordini (PV, AE, OC) Piano principale Piano aggregato Gestione delle risorse (impianti, materiali, capacità) BREVE PERIODO Pianificazione dei materiali Schedulazione lavorazioni Pianificazione delle capacità Schedulazione capacità MATERIALI CAPACITA' PRODUTTIVE pagina 40

41 Aspetti conflittuali di una SCM: Flessibilità della domanda Rigidità dell offerta Volumi di produzioni Controllo dei magazzini Livello di magazzino PF Costi di trasporto Mercato Tecnologia e cicli di vita breve dei prodotti Competitività Varianti e mix di prodotto Customizzazione Adattamento del progetto/prodotto/processo Variazione veloce del portafoglio Adattamento all offerta dei processi produttivi (bullwip effect) Incertezza e mancanza di forecast Alto livello di servizio (tempo, costo, qualità) pagina 41

42 SCM significa: Comunicare a tutti i livelli dell organizzazione e tra i vari partners della filiera Organizzare i dati (corretti, oggettivi e tempestivi) Gestire l informazione dai dati all informazione, dall informazione al controllo Integrare le organizzazioni. Lo strumento aggregante è un sistema informativo condiviso e standardizzato su cui basare i flussi e la gestione delle informazioni. Individuare i canali adeguati per la connessione tra le informazioni a monte (business partner) e a valle (clienti). Passare dalle funzioni ai processi organizzare per processi, coordinare le risorse, gestire i flussi (lean manufactuting, real time enterprise) pagina 42

43 Produzione globale plant produttivi dislocati geograficamente che servono network di punti di stoccaggio (multistabilimento, produzione vicino ai clienti) Make or buy la supply non solo è coordinamento delle varie parti che la compongono ma è anche strategia di attività outsourcing Controllo dei magazzini per prevenire la domanda la storicità dei dati per poter organizzare le scorte in mancanza di forecast Strategie dei magazzini magazzini centrali che raccolgono le forniture (es. organizzazione della grande distribuzione) Impatto dei risultati ogni parte della catena deve considerare l impatto sull intera filiera stabilendo le regole di controllo (es: contratto di fornitura tra acquisitore e fornitore) Creare valore (percepito dal cliente) al prodotto/servizio che la filiera è in grado di offrire. pagina 43

44 Information Management CRM Obiettivo primario di una impresa è creare profitto soddisfacendo i bisogni del mercato Soddisfare i bisogni del mercato significa creare una rete di informazioni e di contatti con i propri clienti per percepire per tempo le necessità implementando risposte rapide sempre salvaguardando la redditività dell impresa. L avvento delle tecnologie ha avuto forti impatti sulle caratteristiche della domanda e le imprese si trovano a soddisfare desideri dei clienti sempre meno definiti e pianificabili con modelli di soddisfazione non chiari con esigenze che mutano velocemente pagina 44

45 Information Management CRM La tecnologia ha cambiato le regole della competitività Velocità e flessibilità delle strutture decisionali ed operative Interconnessione tra l impresa ed il mercato, all interno dell impresa e tra imprese diverse Limiti geografici annullati Accesso ad un maggior numero di informazioni e quindi maggiori alternative possibili (cliente /fornitore) Maggiori opzioni e alternative di acquisto riducono la fidelizzazione del cliente Maggior disponibilità di informazioni aumenta le attese del mercato pagina 45

46 Information Management CRM Gestione integrata di tutti i processi aziendali che coinvolgono il cliente (marketing, sales, order desk e after sales). Il processo di integrazione riguarda le funzioni di back-office come la contabilità clienti, gli acquisti, la produzione e la logistica, e le funzioni front-office come il marketing, le vendite e l after sales. Il CRM è opzione di business finalizzata ad ottimizzare la redditività e la soddisfazione del cliente gestendo le relazioni tra: Strategie Valutare le strategie d impresa per raggiungere gli obiettivi in relazione alla pianificazione strategica decisa Processi Analisi dei processi interni coinvolti nella gestione del cliente Operatività Operazioni quotidiane per attuare le strategie Competenze Competenze interne e dei clienti Tecnologie Strumenti per implementare metodologie CRM pagina 46

47 Information Management CRM L obiettivo primario dell approccio CRM è rappresentato dalla creazione del valore per l impresa e per il cliente che viene raggiunta attraverso le seguenti azioni: massimizzare il valore delle vendite (cross selling, up selling) migliorare il servizio post vendita fidelizzare il cliente aumentare il ciclo di vita del prodotto ridurre l investimento commerciale (campagne promozionali) ridurre il ciclo di vendita (tempo tra il ricevimento dell ordine e la consegna del prodotto) ciclo di vita del cliente (SAMC) Fonte Management Information System pagina 47

48 Information Management CRM cross selling valore ridurre il ciclo di vendita massimizzare il valore delle vendite up selling ridurre inv. comm tempo massimizzare ciclo di vita del prodotto Fonte Management Information System pagina 48

49 Information Management CRM Marketing relazionale L obiettivo del marketing relazionale è la costruzione di un rapporto di lungo periodo con il cliente. I clienti possono essere classificati in termini di valore per l impresa. La differenziazione consiste nel classificare (ABC) i clienti: clienti più importanti (volumi/valore) clienti che presentano un valore strategico in termini di potenzialità di fatturato clienti che non hanno valore per l impresa in considerazione del rapporto fatturato espresso / costi di gestione pagina 49

50 Information Management CRM Produzione Sulla base delle informazioni che giungono dall attività di marketing la produzione si occupa dei piani operativi per la realizzazione dei prodotti. La produzione deve ricercare un elevata flessibilità. Customer Service La risposta al cliente e la qualità dei servizi assumono un ruolo fondamentale nel vantaggio competitivo che l impresa è in grado di offrire al cliente. La logistica In un mercato globalizzato la gestione del flusso dei beni gioca un ruolo fondamentale nell ottica di dare valore aggiunto al prodotto con il servizio della puntualità delle consegne. La finanza La finanza assume un ruolo nel CRM in termini di politica degli investimenti pagina 50

51 Information Management CRM PRODUZIONE MARKETING INFORMAZIONI LOGISTICA SALES CONTATTI CON I CLIENTI FINANZA CUSTOMER SERVICE CRM Fonte Management Information System pagina 51

52 Information Management Integrazione dell informazione pagina 52