La motivazione nei contesti organizzativi

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1 La motivazione nei contesti organizzativi Francesca Amenduni - Dottoranda in Cultura, Educazione e Comunicazione Lezione di psicologia del lavoro aa Università Roma 3

2 OBIETTIVI DELLA LEZIONE Riflettere insieme su cos è la motivazione e qual è il ruolo della motivazione nei contesti organizzativi; Stimolare in voi curiosità per il tema, in modo che un giorno possiate dimostrare ad un azienda che la motivazione può portare un valore aggiunto all organizzazione

3 Struttura della lezione 1. Teorie sulla motivazione 2. Come aumentare la motivazione 3. Costrutti psicologici collegati alla motivazione nelle organizzazioni 4. Quando le motivazioni di studenti e aziende si incontrano: risultati di una ricerca

4 Che cos è la motivazione? Motivazione (dal latino motus) indica un movimento, quindi il dirigersi di un soggetto verso un oggetto desiderato, verso uno scopo. La motivazione è ciò che da direzione al nostro comportamento o che causa il ripetersi di un comportamento.

5 Teorie sulla motivazione Contenuto Processo

6 TEORIE DI CONTENUTO 1. Esistono almeno 5 tipologie di obiettivi che guidano il nostro comportamento. 2. Questi bisogni di base sono organizzati gerarchicamente. 3. La possibilità che uno di tali obiettivi venga ostacolato, viene percepito come una minaccia e attiva reazioni di emergenza. Maslow, A. H. (1943). A theory of human motivation. Psychological review, 50(4), 370.

7 TEORIE DI CONTENUTO Non c è una gerarchia tra queste motivazioni. Tutti gli individui possiedono queste tre motivazioni. Tuttavia, sulla base dei processi di apprendimento e della cultura di appartenenza, per ciascun individuo una delle tre motivazioni diventa preponderante. McClelland (1961,) "The Achieving Society."

8 TEORIE DI CONTENUTO I fattori igienici sono quelli che portano ad un livello alto o baso di insoddisfazione. Tuttavia lavorare SOLO sui fattori igienici non comporta un aumento della motivazione. Al contrario i fattori motivanti sì, ma hanno poco effetto nel ridurre l insoddisfazione. Quindi è fondamentale 1. eliminare gli elementi che potrebbero causare insoddisfazione 2. lavorare sugli elementi motivanti. Herzberg, F. I. (1966). Work and the nature of man.

9 TEORIE DI CONTENUTO L uomo X, riluttante a lavorare, tenta di investire il minor sforzo possibile sul posto di lavoro. Motivarlo a lavorare significa esercitare un controllo coercitivo sul suo lavoro L uomo Y è auto-diretto verso il raggiungimento di obiettivi motivanti per sé stesso e funzionali per l organizzazione. Motivarlo significa affidargli fiducia e responsabilità. McGregor, D. (1960). Theory X and theory Y. Organization theory, 358, 374.

10 TEORIE DI PROCESSO Expectancy theory (Vroom) descrive il processo cognitivo attraverso il quale le persone si sentono motivate a mettere in atto determinati comportamenti. Perché è importante questa teoria? Ci dice che non è solo il risultato di un comportamento il fattore motivante, ma anche quanto la persona si aspetti di essere in grado di mettere in atto quel comportamento e che valore emotivo e affettivo assume un determinato risultato nella vita dell individuo. Tale processo è formato da tre componenti cognitive: l aspettativa, la strumentalità e la valenza. Queste tre variabili concorrono a influenzare la motivazione dei dipendenti. 1. L aspettativa: sforzo performance prevista (S P). La relazione tra sforzo e performance è influenzata dalla percezione di auto-efficacia, dalla difficoltà del compito e dalla possibilità di controllare la situazione. 2. Strumentalità: performance risultato (P R). La relazione tra performance è risultato è influenzata dalla fiducia nei miei superiori, dalla conoscenza delle politiche aziendali e dal controllo sulle decisioni. 3. Valenza: risultato appagamento. L aspettativa di appagamento dipende dai bisogni individuali, dai valori e dalle caratteristiche personali di ogni singolo individuo.

11 TEORIE DI PROCESSO Teoria dell equità di Adams La teoria sull equità di Adams sostiene che gli individui considerano quanto sia corretta la loro situazione, comparandola a quella vissuta da altri. In sostanza una persona confronta il rapporto tra la ricompensa ricevuta (stipendio, premio, il voto di un esame) e il contributo fornito (lo sforzo, la competenza, le ore di studio) con quello di un altro soggetto come termine di paragone. Se il rapporto tra lo sforzo e il risultato di una persona è inferiore rispetto a quello di un altro, viene percepita una condizione di iniquità. Se vi è una percezione di equità non ci si deve attendere nessun cambiamento di atteggiamento. All opposto una situazione iniqua può suscitare nella persona il desiderio di ristabilire l equità attraverso diverse strategie: 1. Ridurre l impegno; 2. Aumentare le proprie ricompense (attraverso piccoli furti ad esempio sul posto di lavoro) 3. Abbandonare la situazione ritenuta iniqua. Una implicazione importante è che questa equità è percepita dai soggetti ma non oggettiva. Ad esempio un manager potrebbe pensare che un soggetto è ben pagato, tuttavia questa persona potrebbe confrontarsi con realtà aziendali con benefit diversi oltre quelli meramente retributivi e percepire una situazione di iniquità. Abbiamo due tipi di equità percepita: - Equità esterna: stessa mansione ma in un altra organizzazione; - Equità interna: ci si compara con persone che ricoprono altri ruoli nella stessa organizzazione.

12 TEORIE DI PROCESSO Teoria del goal-setting (Locke): secondo Locke ciò che motiva i dipendenti è strettamente legato alla definizione di obiettivi chiari e raggiungibili. In particolare gli obiettivi devono presentare 5 caratteristiche: 1. Chiarezza degli obiettivi; 2. Obiettivi sfidanti; 3. Commitment del gruppo di dipendenti; 4. Ricevere dei feedback 5. Complessità degli obiettivi;

13 COME AUMENTARE LA MOTIVAZIONE? La teoria Hackman e Oldham s delle caratteristiche del lavoro propone che alti livelli di motivazione sia collegati all esperienza di tre stati psicologici: 1.Significatività del lavoro: -varietà delle competenze investite all interno di un lavoro; -identificarsi con il compito; -valenza del compito; 2. Percezione di responsabilità; 3. Previsione dei risultati; > Per aumentare la varietà delle competenze, alcuni HR managers adottano le seguenti strategie: -job rotation: ricoprire ruoli diversi all interno dell organizzazione; -job enlargement: ampliamento orizzontale; -job enrichment: ampliamento verticale; Non solo per la motivazione

14 COME AUMENTARE LA MOTIVAZIONE? Management by Objectives: MBO è un processo in cui manager e subordinati si siedono attorno ad un tavolo e insieme condividono uno specifico set di obbiettivi da raggiungere in un certo lasso di tempo e per cui i subordinati si assumono direttamente la responsabilità del raggiungimento. L idea è che tutte le organizzazioni esistano per raggiungere una mission e per tale motivo i top manager devono comprendere quali obiettivi comuni consentono all organizzazione di avvicinarsi a tale missione, tentando di allineare gli obiettivi del singolo con quelli dell intera organizzazione.

15 ALTRI COSTRUTTI PSICOLOGICI Job Involvement: è il grado in cui un soggetto si sente coinvolto dal proprio lavoro e si identifica con esso (Lodahl & Kejinerm, 1965). Il soggetto tende a identificarsi con il proprio lavoro e a introiettare i valori connessi alla professione (a prescindere dal contesto organizzazione in cui è inserito); Organizational commitment: è il grado in cui il soggetto si sente allineato con i valori, gli obiettivi e la mission dell organizzazione e quanto il soggetto desideri rimanere all interno dell organizzazione (Mowday et al., 1979); (Meyer & Allen, 1991). -Emotional commitment; -Continuance commitment; -Normative commitment; Organizational citizenship: (Organ, 1988): fa riferimento a dei comportamenti che sono funzionali per l organizzazione ma non sono prescritti in maniera esplicita dalla job description. L organizational citizenship è il sentimento di sentirsi cittadino dell organizzazione e, in quanto tale, il lavoratore assume una serie di comportamenti pro-sociali: -virtù civica: mi prendo cura degli spazi dell organizzazione ad esempio; -lealtà: nei confronti dei colleghi e dell organizzazione; non prendo pause oltre quelle consentite; - altruismo e partecipazione: aiuto i miei colleghi; rimango più ore del previsto a lavoro.

16 Quando le motivazioni di studenti universitari e aziende si incontrano Risultati di una ricerca

17 PROBLEMA DI PARTENZA Spesso gli studenti universitari non riscontrano una forte relazione tra ciò che si fa nelle aule universitarie e ciò che si aspettano di dover fare nei contesti professionali. La didattica frequentemente assume una dimensione prettamente teorica e gli studenti non percepiscono il legame tra ciò che studiano e il loro futuro professionale (percezione in parte confermata dai dati Almalaurea degli ultimi anni in cui gli ex studenti universitari dichiarano che ciò che hanno studiato all università non è fortemente utile rispetto al lavoro che ricoprono).

18 LA PROGETTAZIONE DI UN CORSO UNIVERSITARIO Il nostro obiettivo è stato rendere la didattica universitaria più motivante, progettando un corso universitario che presentasse le seguenti caratteristiche : - Abbiamo progettato dei risultati di apprendimento che potessero essere percepiti come significativi (valenza, significatività del lavoro)-> gli studenti dovevano creare un prodotto commissionato da un azienda del settore con la quale loro decidevano di collaborare; l oggetto non è più autoreferenziale ma ad uso esterno. Inoltre realizzare un progetto richiedeva agli studenti di utilizzare diversi tipi di competenze. - Veniva affidata loro responsabilità: la professoressa monitorava ma lasciava grandi spazi di libertà nell interazione tra studenti e aziende che di solito venivano mediate da un tutor. - Le aziende definivano con gli studenti i criteri della valutazione, quindi gli studenti avevano un certo grado di controllo sul processo.

19 DOMANDA DI RICERCA UNO Quali sono state le caratteristiche del corso più motivanti per gli studenti universitari?

20 Quali sono gli aspetti che hai trovato maggiormente motivanti del corso? L'aver messo in pratica le nozioni teoriche! E' la prima volta, dopo tre anni di studio, e mi ha soddisfatto particolarmente. Stanco del classico studio principalmente teorico effettuato durante l'esperienza della laurea triennale, trovarmi ad affrontare quest'esame come il primo di questo percorso di studio mi ha sicuramente ben predisposto nel darmi la carica giusta per continuare con quest'entusiasmo anche nei prossimi semestri a venire.

21 DOMANDA DI RICERCA DUE Ci siamo inoltre chiesti: quali sono state le motivazioni che hanno spinto le aziende a partecipare al corso?

22 CARATTERISTICHE DEL CAMPIONE 12 tutor aziendali Imprenditori Dipendenti I anno di partecipazione II/III anno di partecipazione Nord Italia Centro Italia Sud Italia

23 RISULTATI I punteggi sono espressi su scala Likert. 1 = per nulla d accordo; 2 = poco d accordo; 3 = né d accordo né disaccordo; 4 = molto d accordo; 5 = del tutto d accordo MOTIVAZIONE Come emerge nei box-plot, i tutor aziendali che ricoprono il ruolo di dipendente nell azienda sono visibilmente meno motivati degli imprenditori alla formazione e al reclutamento*. I dipendenti sono invece moderatamente più orientati a stabilire relazioni con l università rispetto agli imprenditori. Tre tutor su dodici hanno utilizzato lo spazio di una domanda aperta per esprimere ulteriori motivazioni. Il primo dei tre tutor (imprenditore, I anno di partecipazione) ha confermato la sua motivazione alla formazione e preparazione dei giovani al mercato del lavoro. Gli altri due, invece, hanno evidenziato una motivazione, definita valore della contaminazione tra università e azienda. Tutor aziendale, imprenditrice: Sono stata motivata dalla possibilità di sperimentare approcci operativi diversi, uno proveniente dal mondo aziendale, fatto di procedure, routine ed esperienze quotidiane con il mercato, l'altro dal mondo accademico basato su modelli, teorie e metodi scientifici. * la differenza è significativa a 0,026 - Test non parametrico U di Mann-Whitney

24 RISULTATI Quali sono gli aspetti che hai trovato maggiormente motivanti del corso? La capacità degli studenti di mettersi al lavoro con materiali, strumenti e contesti nuovi, l'impegno e l'entusiasmo manifestato, le tempistiche e la precisione nel raggiungimento degli obiettivi prefissati Il contatto con gli studenti è una realtà da non dimenticare mai post laurea, ci si insegna sempre qualcosa a vicenda. Il mondo accademico e quello professionale sono due binari che non devono camminare paralleli ma incontrarsi spesso per migliorarsi a vicenda. È dunque sempre interessante sentire idee creative nuove, fresche e fare in modo di veicolare l'acerba esuberanza degli studenti in qualcosa di più maturo, che gli possa tornare utile sul mercato del lavoro