Supply Chain Management. Analisi Strategica nella Supply Chain G. Stecca SCM A.A. 2017/2018

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1 Supply Chain Management Analisi Strategica nella Supply Chain G. Stecca SCM A.A. 2017/2018

2 Argomenti Strategia competitiva e Supply Chain Management Reattività vs Efcienza nella Supply Chain Coerenza Strategica della Supply Chain (Strategic Fit) 2018 G.Stecca - SPCM - La Supply Chain 2 / 23

3 Strategica Competitiva La Strategia competitiva di un azienda defnisce, rispetto ai propri competitors, l insieme dei fabbisogni cliente che intende soddisfare tramite i propri prodotti e servizi Esempio. Walmart ofre alta disponibilità di prodotti a qualità ragionevole e basso prezzo Seven Eleven ofre accessibilità, alta reattività, convenienza 2018 G.Stecca - SPCM - La Supply Chain 3 / 23

4 Strategia della supply chain La Strategia della Supply Chain specifca quali operazioni, attività distributive e di servizio l azienda dovrà fare particolarmente bene. Supply Chain Strategy Supplier Strategy Operations Strategy Logistics Strategy 2018 G.Stecca - SPCM - La Supply Chain 4 / 23

5 Coerenza Strategica (Strategic ft) La Coerenza Strategica (Strategic Fit) richiede che la strategia di supply chain sia coerente ed allineata con la strategia competitiva aziendale Un azienda può fallire la sua strategia sia a causa di una mancata coerenza strategica sia a causa dell incapacità di supply chain design, processi e risorse di supportare la coerenza strategica. Prendiamo ad esempio un azienda che pubblicizza la propria abilità a fornire una grande varietà di prodotti in poco tempo. Al tempo stesso, la distribuzione abbia come target l utilizzo di modi di trasporto a più basso costo. In questa situazione molto probabilmente la distribuzione cercherà di ritardare degli ordini in modo da aggregare e diminuire i costi di trasporto. Ciò configgerà con la strategia di fornire velocemente varietà di prodotto G.Stecca - SPCM - La Supply Chain 5 / 23

6 Coerenza Strategica (Strategic ft) Esempio. Consideriamo uno scenario in cui un retailer decide di fornire alto livello di varietà, avendo basso inventario, ma che abbia selezionato i propri fornitori e trasportatori in base al basso prezzo e non alla reattività. In tal caso si avrà scarsa disponibilità di prodotto e quindi incapacità di soddisfare i livelli di servizio pubblicizzati G.Stecca - SPCM - La Supply Chain 6 / 23

7 Raggiungimento dello Strategic Fit 1) Capire il cliente ed il grado di incertezza della Supply Chain 2) Capire le capacità della Supply Chain 3) Defnire la modalità di raggiungimento dello Strategic Fit 2018 G.Stecca - SPCM - La Supply Chain 7 / 23

8 Capire il cliente e il grado di Incertezza Esempio. Seven Eleven Japan (SEJ) vs Sam s Club (Discount parte di Walmart). Un cliente in cerca di un detergente va a SEJ per la vicinanza dello store e la consapevolezza di trovare ciò che cerca. Il cliente che va a Sam s Club per procurarsi un detergente lo fa in particolare per il basso prezzo e può tollerare bassa varietà e lotti più grandi. Nel caso di SEJ il cliente va di fretta e preferisce convenienza (ma non il prezzo più basso in assoluto). Il cliente che si reca a Sam s Club può investire un po del suo tempo per ricercare ciò che gli serve al più basso prezzo possibile. E chiaro che le supply chain di queste due aziende dovranno essere del tutto diverse tra loro in modo da sostenere la strategia aziendale G.Stecca - SPCM - La Supply Chain 8 / 23

9 Capire il cliente: attributi della domanda Quantità di prodotto in ogni lotto Tempo di risposta all ordine Varietà di prodotti richiesti Livello di servizio richiesto Prezzo del prodotto Tasso di innovazione nel prodotto 2018 G.Stecca - SPCM - La Supply Chain 9 / 23

10 Incertezza Indotta della domanda L incertezza indotta della domanda è l incertezza che si genera dal soddisfacimento di un particolare segmento (fabbisogno) della domanda. L incertezza della domanda è invece data dall incertezza nella realizzazione dell ordine (incertezza primaria). Ogni tipo di fabbisogno del cliente può essere in qualche modo misurato in grado di incertezza indotta della domanda 2018 G.Stecca - SPCM - La Supply Chain 10 / 23

11 Incertezza Indotta della domanda Esempio. Un azienda che si focalizza sul soddisfacimento di soli ordini urgenti incontrerà una incertezza indotta della domanda maggiore rispetto ad un azienda che si concentra sul soddisfacimento di ordini con alto lead time. Infatti quest ultima potrà soddisfare tali ordini in un più lungo arco temporale G.Stecca - SPCM - La Supply Chain 11 / 23

12 Fabbisogno del cliente e incertezza indotta Fabbisogno del cliente Alto range di quantitativi richiesti Basso lead time Alta varietà di prodotti Alto numero di canali di vendita Grado di innovazione aumenta Livello di servizio aumenta Aumenta incertezza indotta della domanda perché implica maggiore varianza nella domanda Meno tempo a disposizione per reagire agli ordini La domanda diventa meno prevedibile La domanda per canale diventa meno prevedibile I nuovi prodotti tendono ad avere domanda incerta L azienda deve fronteggiare picchi di domanda inusuali 2018 G.Stecca - SPCM - La Supply Chain 12 / 23

13 Capire le capacità della Supply Chain In questo secondo punto è fondamentale capire il grado di reattività della supply chain e la sua efcienza Supply Chain Responsiveness (reattività) 1. Fronteggiare alto range di quantitativi richiesti 2. Fronteggiare bassi lead times 3. Gestire alta varietà di prodotti 4. Fornire prodotti innovativi 5. Garantire alto livello di servizio 6. Gestire (coprire) l incertezza dei fornitori 2018 G.Stecca - SPCM - La Supply Chain 13 / 23

14 Capire le capacità della Supply Chain In questo secondo punto è fondamentale capire il grado di reattività della supply chain e la sua efcienza Supply Chain Efciency (efcienza). Si defnisce come l inverso del costo di produzione e consegna di un prodotto al cliente fnale G.Stecca - SPCM - La Supply Chain 14 / 23

15 La frontiera efciente reattività costo 2018 G.Stecca - SPCM - La Supply Chain 15 / 23

16 Lo spettro efcienza - reattività Alto grado di efficienza Basso grado di efficienza Basso grado di reattività Alto grado di reattività Grande fonderia: Schedulazione con settimane o mesi di anticipo. Scarsa varietà Produttore tradizionale Make To Stock. Lead time di diverse settimane Produttore di Automobili. Grande varietà di prodotto consegnata in poche settimane Seven Eleven Japan: Cambio del mix produttivo per location a ora del giorno 2018 G.Stecca - SPCM - La Supply Chain 16 / 23

17 Raggiungere lo strategic Fit (Coerenza Strategica) Esempi. McMaster-Carr (Prodotti MRO) ha come target clienti che richiedono un altissima varietà di prodotti da consegnare in 24 ore. Alta incertezza indotta. Necessità di avere alti livelli di inventario, capacità di picking e di packing. Alta reattività Barilla. Domanda cliente stabile e bassa incertezza indotta. Focus su riduzione costi logistici 2018 G.Stecca - SPCM - La Supply Chain 17 / 23

18 Raggiungere lo strategic Fit (Coerenza Strategica) Supply Chain Reattiva Costi Supply Chain Efficiente Domanda Certa Strategic FIT Margini Domanda Incerta 2018 G.Stecca - SPCM - La Supply Chain 18 / 23

19 Raggiungere lo strategic Fit (Coerenza Strategica) Raggiungere il grado desiderato di reattività presuppone l assegnamento di diversi gradi di reattività ed efcienza ai diversi livelli della Supply Chain G.Stecca - SPCM - La Supply Chain 19 / 23

20 Strategic Fit - IKEA Il target di clienti di IKEA desidera mobili di stile a costo ragionevole. L azienda limita la varietà dello stile che vende tramite design modulare. La grandezza del tipico Store IKEA insieme alla varietà limitata (tramite design modulare) decresce l incertezza indotta che la supply chain deve fronteggiare IKEA immagazzina tutti gli stili di prodotto nel magazzino e rifornisce i clienti con scorte. Quindi utilizza l inventario per assorbire l incertezza incontrata dalla supply chain. La presenza dell inventario presso gli Stores consente ad IKEA di gestire i rifornimenti presso i produttori in modo stabile e prevedibile G.Stecca - SPCM - La Supply Chain 20 / 23

21 Strategic Fit - IKEA Come risultato, IKEA trasmette bassa incertezza ai suoi produttori. Tali produttori tendono ad essere localizzati in regioni low-cost, e sono focalizzati sull efcienza. IKEA quindi fornisce reattività nella supply chain che però viene assorbita tramite gli stores. Gli store infatti assorbiscono gran parte dell incertezza essendo reattivi. I fornitori assorbono poca incertezza e sono efcienti G.Stecca - SPCM - La Supply Chain 21 / 23

22 Strategic Fit - Divani Un caso opposto di gestione della reattività può essere quello dell industria dei divani Gli stores non hanno stock di divani e possono operare con molta efcienza. In questo modo trasmettono tutta l icertezza indotta al produttore Il produttore deve essere molto reattivo per produrre alta varietà di prodotto L azienda può gestire il grado di incertezza trasmesso ai fornitori mantenendo alti (o bassi) livelli di scorte di materie prime e componenti necessari alla produzione dei divani 2018 G.Stecca - SPCM - La Supply Chain 22 / 23

23 Strategic Fit Esercizio: Quale è il grado di reattività / efcienza nei due esempi precedenti per lo Store (retailer), per il produttore e per il fornitore? 2018 G.Stecca - SPCM - La Supply Chain 23 / 23