Controllo di gestione e Cost management

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1 Controllo di gestione e Cost management Angelo Paletta Professore DI CONTROLLO DI GESTIONE PRORETTORE BILANCIO, PIANIFICAZIONE E SOSTENIBILITA ALMA MATER STUDIORUM UNIVERSITA DI BOLOGNA

2 Evoluzione della contabilità direzionale: i grandi trend di cambiamento Economia circolare Capitale intellettuale Accountability Competizione globale Bilancio d esercizio Diversificazione produttiva Scientific management Costi standard; costo pieno di prodotto Albero del ROE Contabilità legale Sistema unico/sistema duplice Analisi dei costi Cost e performance management =>

3 Nuovi paradigmi produttivi e manageriali Produzione tayloristafordista Produzione per il magazzino Produzione in grandi lotti e bassa differenziazione del prodotto Difettosità accettabile Organizzazione funzionale di tipo gerarchico Innovazione a salti Lean production Produzione per il mercato Produzione in piccoli lotti e elevata differenziazione Zero difetti Organizzazione per processi Innovazione continua

4 Il cost management Gestire i costi significa: 1. ricostruirne il tessuto causale, individuandone le «determinanti» e legittimandole in termini di strumentalità alla creazione di valore dell impresa. Ovvero di capacità competitiva sostenibile nell offerta al cliente di un maggior valore a parità di costo (vantaggio di differenziazione), oppure dello stesso valore ad un costo minore (vantaggio di costo) 2. Comprendere il modello di business competition: Fattori critici di successo, strategia, catena del valore, competenze, risorse, costi

5 Le determinanti di costo dell impresa 10. Rischio d impresa 1. Efficienza esterna ed interna 2. Produttività 9. Leva finanziaria 3. Complessita produttiva 8. Fiscalità 4. Complessita transazionale 7. Sostenibilità 5. Innovazione continua 6. Qualita totale

6 Produzioni a lotti Costi diretti Costi indiretti Altri Centri di costo Centri di costo intermedi ind. Materiali diretti Lavorazioni esterne Centri di costo produttivi A B C Lotto 1 Lotto 2 Lotto 3

7 Limiti della tradizione contabilità per centri di costo I centri di costo tendono a riflettere la struttura organizzativa e la sua inerzia ad adattarsi al business Ne consegue che Una stessa unità organizzativa svolge attività eterogenee perché sono sottoposte sotto la responsabilità di un solo manager I centri di costo contabili diventano aggregati di costo astratti per i manager, senza alcun aggancio con la realtà del business Analisi e contabilità dei costi Prof. Angelo Paletta 7

8 Limiti dell orientamento ai centri di costo I costi indiretti, localizzati nei centri intermedi, sono ribaltati sui centri produttivi I centri produttivi sono imputati ai prodotti/servizi ricorrendo a basi di volume (n. prestazioni, ore lavoro, ore macchina,ecc..) In questo modo anche i costi indiretti dei centri intermedi sono imputati su basi di volume Si verificano fenomeni di sovvenzionamento reciproco tra prodotti/servizi: quelli con elevati volumi sono sovra caricati di costi e fanno apparire redditizi i prodotti/servizi a bassi volumi, ma ad elevata complessità Analisi e contabilità dei costi Prof. Angelo Paletta 8

9 centri di costo vs attività I centri di costo visibili nella struttura di costo di prodotto sono soltanto i centri produttivi finali Non è visibile il contenuto del costo di prodotto in termini di centri intermedi Le informazioni relative ai centri intermedi si perdono lungo l iter procedurale La struttura del costo di prodotto per attività rende visibili le attività consumate dai prodotti, l entità del consumo, i motivi gestionali (cost drivers) del perché certe attività siano consumate in una certa misura Analisi e contabilità dei costi Prof. Angelo Paletta 9

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11 Attività e creazione di valore L assunzione di fondo consiste nel vedere l azienda come una catena di attività attraverso le quali si crea valore per l utente si svolgono attività che creano valore direttamente e attività di supporto a quelle dirette o generali i servizi, i progetti, i clienti, richiedendo certe prestazioni, muovono un certo sistema di attività muovendo le attività, causano l impiego delle risorse aziendali e dunque il sostenimento dei costi Analisi e contabilità dei costi Prof. Angelo Paletta 11

12 Attività

13 Esempio di diagramma a lisca di pesce per definire un attività Ricevere richiesta di acquisto Mandare l ordine all amm.zione Identificare il fornitore Preparare l ordine di acquisto Contattare il fornitore Verificare disponibilità e prezzi Archiviare l ordine Seguire gli adempimenti Acquisto di materiali Spedire l ordine di acquisto Notificare al magazzino

14 L impresa come un sistema di attività

15 Activity based costing

16 Decisioni di prezzo appropriate basate su buone informazioni di costo Decisioni di mi di prodotto appropriate basate su buone informazioni di redditività Decisioni di gestione dei costi focalizzate sulle attività e sui driver di costo

17 Per ogni prodotto Conto Economico di prodotto Prodotto Valori mese Incidenza mese Valori progressivi da inizio anno Incidenza da inizio anno Ricavi vendita () () Contributi correnti () () Valore della produzione (a) (100) (100) - costi di risorse dirette (b) - risorsa 1 () () () () - risorsa 2 () () () () - risorsa n () () () () Margine lordo di contribuzione (a-b) () () - costi attività e processi diretti (c) - attività 1 () () () () - attività 2 () () () () - attività n () () () ()

18 Per ogni prodotto Conto Economico di prodotto Prodotto (segue) Valori mese Incidenza mese Valori progressivi Incidenza da da inizio anno inizio anno Margine semilordo di contribuzione (100) (100) (a-b-c) - attività e processi supporto (d) - attività 1 (driver) () () () () - attività 2 (driver) () () () () - processo 1 (driver) () () () () - attività/processo n (driver) () () () () Margine netto di contribuzione (a-b-c-d) () () - attività/processi generali ripartiti (e) - processo amministrativo () () () () - altri () () () () Margine netto di prodotto (a-b-c-d-e) () ()

19 Incidenza dei costi sul valore della produzione (valore mese di ) c d Attività e processi supporto Attività dirette Risorse dirette b Legenda: b = risorse dirette c = attività dirette d = attività e processi supporto e = attività e processi generali MNp = margine netto di prodotto e Spese generali Margine netto di prodotto (a- b- c- d- e)

20 Conto Economico di mi (valore mese di.) Linea di prodotto 1 Linea di prodotto 2 Linea di prodotto 3 Nuove linee di prodotti Totale business Ricavi netti (a) Valore produzione* (a ) - Costi risorse dirette (b) Margine lordo di contribuzione (a-b) - Costi attività e processi diretti (c) () () () () () () () () () 100 () Margine semilordo di contribuzione (a-b-c) - Costi attività e processi supporto (d) () () () () () Margine netto di contribuzione - Costi di processi generali (e): - amministrativi Utile/Perdita di business () ()

21 Conto Economico di mi (progressivo da inizio anno) Linea di prodotto 1 Linea di prodotto 2 Linea di prodotto 3 Nuove linee di prodotti Totale business Ricavi netti (a) Valore produzione* (a ) - Costi risorse dirette (b) Margine lordo di contribuzione (a-b) - Costi attività e processi diretti (c) Margine semilordo di contribuzione (a-b-c) - Costi attività e processi indiretti (d) Margine netto di contribuzione - Costi di processi generali (e): - amministrativi Utile/Perdita di business () () () () () () () () () () () () () 100 () () () ()

22 Analisi marginalità basket prodotti (margine semilordo di contribuzione) (valore mese di.) Linea 1 Linea 3 Linea n Risultato di business Linea 2 Costi indiretti e generali

23 Analisi marginalità basket prodotti (margine semilordo di contribuzione) (progressivo da inizio anno) Linea 1 Linea 3 Linea n Risultato di business Linea 2 Costi indiretti e generali

24 Analisi della redditività per clienti (valore mese di.) Cliente Alfa Cliente Beta Cliente Gamma Clientela ordinaria Prodotto Ricavi di vendita Contribuzioni correnti - Costi risorse dirette* Margine lordo di contribuzione - Costi di attività e processi diretti al cliente - Margine semilordo di contribuzione - Costi di attività e processi supporto - Costi generali () () () () () () () () () () () () 100 () () () () Utile/Perdita

25 Analisi marginalità del prodotto per cliente - margine semilordo di contribuzione (valore mese di.) Cliente Alfa Cliente Gamma Cliente Beta Costi indiretti e generali Risultato di prodotto Clientela ordinaria

26 Analisi dei nuovi prodotti-servizi Prodotto A... Prodotto n Tot. Nuovi Prodotti mese progress. da inizio anno proiezione* a finire fine anno mese progress. da inizio anno proiezione* a finire fine anno mese progress. da inizio anno proiezione* a finire fine anno Volumi Ricavi vendita Altri proventi Valore produzione - Costi risorse dirette Margine lordo di contribuzione - Costi attività e processi diretti () () () () XX () () () XX () () Margine semilordo di contribuzione

27 Analisi delle nuove linee di prodotti (segue) Prodotto A Prodotto B Tot. Nuovi Prodotti mese progress. da inizio anno proiezione* a finire fine anno mese progress. da inizio anno proiezione* a finire fine anno mese progress. da inizio anno proiezione* a finire fine anno Margine semilordo di contribuzione - Costi attività e processi supporto (cost driver) Margine netto di contribuzione () () () () () () () () () *Proiezione a finire = progressivo + mese ultimo mese precedente (mese ultimo (12 - mesi consuntivati)) Maggio Esempio maggio: prog. Gen./Mag. + (Maggio (12-5)) Aprile

28 Analisi delle nuove iniziative (diverse dai nuovi prodotti) mese progressivo da inizio anno progressivo da inizio attività Costi di nuove attività e progetti finali: - attività 1 - attività 2 - attività n - progetto 1 - progetto n tot. (a) Costi di nuove attività e progetti di supporto - attività 1 - attività 2 - attività n tot. (b) Costi di nuove attività e progetti generali - attività 1 - attività n tot. (c) Totale costi di nuove attività e progetti (a+b+c)