Business Model Genaration i Pattern.

Transcript

1 «Camp for Company» Business Model Genaration i Pattern. Marzo 2013 Mario Farias 1

2 Business Model Generation 2

3 Business Model Generation 3

4 I pattern Tutti i modelli di business hanno degli elementi in comune (caratteristiche, organizzazione degli elementi base e comportamenti). Queste somiglianze vengono dette «pattern». Esistono cinque pattern nella letteratura sul business: unbundling (separazione) dei modelli di business; la «coda lunga»; piattaforme «multi-sided»; «free» come modello di business; modelli di business «aperti». 4

5 Separazione Società unbundled o scorporata. Ogni società prevede tre tipi di attività: rapporti con la clientela (familiarità con il cliente); innovazione del prodotto (leadership di prodotto); Infrastruttura (eccellenza operativa). Ciascun tipo di attività ha differenti obblighi (economici, competitivi, e culturali. I tre tipi di attività possono coesistere nella stessa società, ma sono idealmente separati, in modo da evitare conflitti o «trade-off» Indesiderati. Le aziende dovrebbero concentrarsi su una sola delle tre. 5

6 Separazione - I tre tipi di core business Innovazione di prodotto Gestione delle relazioni con i clienti Gestione dell infrastruttura Economia Un ingresso tempestivo sul mercato permette prezzi e quote di mercato superiori, fattore chiave: velocità. Alti costi di acquisizione dei clienti impongono ampi share of wallet: le economie di gamma sono il fattore chiave. Costi fissi elevati rendono fondamentali i grandi volumi per prezzi unitari bassi: economia di scala. Competizione Lotta per il talento; basse barriere all ingresso; si impongono molti piccoli concorrenti. Lotta per il raggio d azione;rapido consolidamento, dominio di pochi grandi competitor. Lotta per la scala; rapido consolidamento; dominio di pochi grandi competitor. Cultura Incentrato sui dipendenti: valorizzazione dei campioni di creatività. Fortemente orientato ai servizi; il cliente viene prima di tutto. Focalizzato sui costi; valorizza la standardizzazione, la prevedibilità e l efficienza. 6

7 Separazione - Private banking: un esempio 7

8 Separazione - I tre pattern scorporati 8

9 Separazione - I tre pattern scorporati 9

10 La coda lunga Modelli che si basano sulla vendita di una minore quantità di un maggior numero di prodotti (di nicchia). Richiedono bassi costi di magazzino e solide piattaforme che permettono di rendere i prodotti immediatamente disponibili agli interessati (es. : You Tube, Lulu.com e Bay, ecc..) 10

11 La coda lunga Sono tre le cause economiche che rendono valido questo modello: 1. democratizzazione degli strumenti produttivi: crollo dei prezzi della tecnologia(es: produzione di musica, film di livello professionale); 2. democratizzazione della distribuzione: internet ha reso la distribuzione dei contenuti digitali un bene primario e ridotto drasticamente i costi di magazzino comunicazione e transazione (anche per i prodotti di nicchia); 3. diminuzione dei costi di ricerca per collegare domanda e offerta quali motori di ricerca e segnalazione, recensioni degli utenti, comunità di interesse (es. : Netflix film rari). 11

12 La coda lunga: Lulu.com La trasformazione dell editoria Vecchio modello: aspiranti autori (manoscritti), spedizione, selezione dei manoscritti (basate su logiche di valore di mercato immediato ), marketing, stampa (cartacea), distribuzione. Nuovo modello (Lulu.com): eliminata la barriera d ingresso (selezione), offre servizi (anche di stampa)e mette in contato autori e lettori grazie alla coda lunga Dei contenuti di nicchia generati dagli utenti. Ogni autore può creare, stampare e distribuire il proprio lavoro on line, eliminato il valore di mercato. Più aumenta il numero di autori più la piattaforma ha successo,gli autori diventano anche clienti (i libri si stampano solo in seguito a ordini reali). 12

13 La coda lunga: Lego La trasformazione di un gioco: vecchio modello: scatole con contenuti standard e/o basati anche su acquisizioni costose (Guerre stellari, batman, ecc..), nessuna interazione con il cliente. Nuovo modello: Lego factory. Tramite il software Lego Digital Designer i clienti possono inventare e progettare nuovi contenuti e kit personalizzati. Questo ha richiesto una trasformazione delle infrastrutture (bassi volumi), Lego vende oltre i propri modelli anche quelli degli utenti, creando l effetto coda lunga. 13

14 Coda lunga - Il pattern 14

15 Piattaforme multi-sieded Modelli che fanno incontrare due o più gruppi di clienti distinti ma interdipendenti. Costituiscono un valore aggiunto solo se è presente anche «l altro gruppo» di clienti. La piattaforma crea valore (facilitando le interazioni) fra diversi gruppi. Il suo valore cresce nella misura in cui attira un maggior numero di clienti (effetto rete). (Es. : Visa, Google, ebay) 15

16 Piattaforme multi-sieded Fattore chiave: la piattaforma deve contemporaneamente attrarre e fornire un servizio a tutti i gruppi coinvolti per creare valore. (es: videogiochi. Disponibilità di giochi - utenti pronti a giocare) Il problema di fondo: «è nato prima l uovo o la gallina»? (Una modalità operativa: sovvenzionare uno dei due gruppi. La difficoltà: capire quale dei due gruppi) Es positivo: giornale Metro - Stoccolma (distribuito gratis, molte inserzioni a pagamento) Es negativo: Playstation3 (Sony) (ha sovvenzionato ciascun acquirente con obbietivo di guadagnare sulle royalties. Cosa che non nè accaduta. (Venduti meno giochi di quanto si pensasse) 16

17 Piattaforme multi-sieded 17

18 Free Modello nel quale ameno un segmento di clienti può beneficiare continuativamente di un offerta gratuita. Ci sono diversi pattern che rendono possibili le offerte gratuite. I clienti non paganti sono finanziati da un altra parte del modello di business o da un altro segmento di clientela. (Es. : Skipe) 18

19 Free Ci sono diversi pattern che permettono di integrare prodotti e servizi gratuiti in un modello di business attuabile. Es: giornali e annunci pubblicitari (modello multisided). Altro pattern: modello Freemiunm (servizi base gratuiti e servizi premium a pagamento) Es: creazione e registrazione di canzoni digitali costa (all autore) tempo e danaro ma le copie e la distribuzione su internet quasi nulla. Si può quindi promuovere e distribuire a costi bassi (web) a patto di ricavare altri introiti (es. concerti). 19

20 Free Altri di pattern sono applicabili ma tutti hanno in comune il fatto che un segmento di clientela beneficia continuativamente di un offerta gratuita. Essi sono: 1) un offerta gratuita sulla base della piattaforma multisided (pubblicità); 2) servizi base gratuiti e servizi premium opzionali a pagamento (freemium); 3) modello «esca e amo» (bait&hook). Offerta iniziale a basso costo o gratuita stimola i consumatori a fare acquisti ripetuti. 20

21 Free 21

22 Business aperti Modelli nei quale le aziende creano e conquistano valore collaborando sistematicamente con partner esterni. Questo può avvenire tramite: 1) il processo «outside-in» (portare l esterno all interno, sfruttando all interno dell azienda idee provenienti dall esterno); 2) Il processo «inside out» (portare l interno fuori, fornendo a soggetti esterni idee o bei che rimangono inutilizzati all interno dell azienda). (Es. : GlaxoSmithKline) 22

23 Business aperti In un mondo caratterizzato dalla distribuzione della conoscenza le organizzazioni (imprese) possono creare valore e sfruttare meglio le proprie ricerche integrando nel proprio processo di innovazione conoscenze, proprietà intellettuali e prodotti esterni o viceversa prodotti, tecnologie, ecc.. dell azienda possono essere monetizzate rendendole disponibili ad altre imprese mediante licenze, joint venture o spin-off. 23

24 Business aperti Principi d'innovazione Chiuso Aperto Le persone in gamba del nostro settore Occorre lavorare con le persone in lavorano per noi. gamba sia fuori che dentro l'azienda. Per trarre profitto dalle attività di R&S La R&S esterna può creare valore; è necessario scoprire, sviluppare la R&S interna è necessaria per e vendere in prima persona. rivendicare una parte di quel valore. Se creiamo gran parte della migliore Non dobbiamo necessariamente creare ricerca del settore, vinceremo. ricerca per beneficiarne Se creiamo la maggior parte delle idee Se utilizziamo al meglio le idee o le idee migliori nel settore, vinceremo. esterne e quelle interne, vinceremo. Dobbiamo trarre profitto dall'uso fatto Dobbiamo controllare il nostro processo da di innovazione, in modo che i concorrenti altri delle nostre innovazioni e dobbiamo non possano trarre profitto dalle nostre idee. acquistare la prop. inte. Degli altri ogni volta che essa accresce i nostri vantaggi. 24

25 Business aperti 25

26 Business aperti 26

27 Riepilogo Pattern 27

28 Riepilogo Pattern 28

29 Grazie per l attenzione. TIS innovation park Business Incubator I School Programmes Mario Farias Mario.farias@tis.bz.it Siemens Str. 19 Via Siemens Bozen Bolzano Italia Italien T F