Il ruolo del POLIMI

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Giovanna Antonella
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1 Il ruolo del POLIMI 22 Novembre 2012 MARIKA ARENA DIPARTIMENTO DI INGEGNERIA GESTIONALE - POLITECNICO DI MILANO

2 Agenda 2 L evoluzione del contesto competitivo L evoluzione del controllo di gestione Il ruolo del controller@polimi

3 L evoluzione del contesto 3 Questa è una delle mille notizie legate alla strategia della Cina ma, ad esempio, in Brasile e in altri Paesi sta avvenendo la stessa identica cosa. Le implicazioni per le aziende sono enormi, soprattutto se si incrociano le politiche valutarie, doganali, fiscali, salariali. Se si aggiungono altri fattori, come gli shock sulle materie prime si può capire come le leve esterne, non controllabili dall azienda, con impatti pesanti sulla profittabilità siano sempre di più e sempre più volatili e la velocità del cambiamento sta diventando pazzesca Manager impresa settore componentistica

Se si aggiungono altri fattori, come gli shock sulle materie prime si può capire come le leve esterne, non controllabili dall azienda, con impatti

possono più focalizzarsi solo sulla profittabilità e sulla creazione di

4 L evoluzione del contesto 4 E ormai evidente che le imprese per avere successo e garantire la propria sopravvivenza nel lungo termine non possono più focalizzarsi solo sulla profittabilità e sulla creazione di valore economico, ma anche sull impatto che hanno sulla società e l ambiente

5 L evoluzione del contesto 5 La tecnologia sta diventando sempre più pervasiva in relazione alle attività di business, anche se in Italia le imprese soffrono spesso di un ritardo rispetto ad altri paesi

6 L evoluzione del controllo di gestione 6 A fronte dell evoluzione del contesto anche il modo di ragionare di un organizzazione dovrebbe cambiare in relazione a: Come vengono prese le decisioni Come vengono misurati e valutati i risultati internamente Come vengono comunicate le prestazioni dell impresa agli stakeholders esterni Il ruolo del controllo di gestione dovrebbe cambiare o comunque adattarsi a questo scenario

vengono misurati e valutati i risultati internamente Come vengono comunicate le prestazioni dell impresa

7 La funzione obiettivo L obiettivo di una profit? organization è la massimizzazione del valore economico max V = NCF(t)/(1+k) t + V(T)/(1+k) T La crescita sostenibile del valore economico: Funzione più complessa, che richiede il monitoraggio di un insieme più articolato di prestazioni Sostenibilità Profilo di rischio

V(T)/(1+k) T La crescita sostenibile del valore economico: Funzione più

fluttuazioni nel prezzo delle materie prime, tassi di cambio ) sembrano shock, ma in realtà si possono

8 L evoluzione del controllo di gestione 8 Inoltre alcune variabili di contesto (e.g. fluttuazioni nel prezzo delle materie prime, tassi di cambio ) sembrano shock, ma in realtà si possono tenere sotto controllo Cambiamento degli strumenti / tecniche A monte, attraverso l integrazione nel processo di pianificazione di alcuni elementi di rischio A valle, attraverso l uso di indicatori in grado di cogliere velocemente i segnali deboli

9 L evoluzione del controllo di gestione Indicatori di rischio Indicatori di sostenibilità Indicatori non finanziari Indicatori contabili Anni 80 Anni Oggi

10 L evoluzione del controllo di gestione 10 Cambiano anche le modalità di interazione con gli stakeholders: Accresciuta esigenza di accountability Opportunità offerte da stakeholders engagement Accountability L impresa Engagement

Accresciuta esigenza di accountability Opportunità

11 11 Quali sono le caratteristiche distintive del POLIMI?

12 1. Gestire la complessità 12 Il controller deve essere in grado di: Comprendere e interpretare la complessità derivante dall ampliamento di: - Dimensioni di prestazione rilevanti - Numero e tipo di stakeholders coinvolti Fornire degli strumenti per supportare il management nell integrare questi elementi nel processo decisionale attraverso un approccio sistemico Gli attori Relazioni DIMENSIONI DEL NETWORK Key Performance Indicators Stato della rete ELEMENTI DI COMPLESSITA Natura degli attori Obiettivi degli attori Natura delle relazioni Gestione delle relazioni Dimensioni di prestazione Dinamico TIPO DI ELEMENTO Pubblici e privati Divergenti Policy vs manageriali Network gaming Diversi attori con focus su performance differenti Cambiamenti nel contesto, attori del network e relazioni

DEL NETWORK Key Performance Indicators Stato della rete ELEMENTI DI COMPLESSITA Natura degli attori Obiettivi degli attori Natura delle relazioni Gestione delle relazioni Dimensioni di prestazione

13 2. Gestire la dinamicità 13 Il controller deve essere in grado di: Supportare il management nel comprendere come gli elementi di incertezza possano impattare sui target e sui risultati dell impresa fornendo degli strumenti per migliorare il processo decisionale Performance Indicator Risks Unavailability of machines hours Mould shape problems Mould broken during transportation Resource Personnel Measure Time Quality Productivity Flexibility Delivery delay Defects Mould productivity New mould projects flexibility Cost Extra cost for transport Revenues Client loss Machinery Laboratory Spare Capacity Costs of reworking Variable costs/unit Financial charge + + Time for acting - -

problems Mould broken during transportation Resource Personnel Measure Time Quality Productivity Flexibility Delivery delay Defects Mould productivity New mould projects

14 3. Capire e saper sfruttare la tecnologia 14 Il controller deve essere in grado di comprendere i rischi e le opportunità derivanti dalla tecnologia in relazione a: I processi produttivi e logistici La gestione e l elaborazione dell informazione La comunicazione

derivanti dalla tecnologia in relazione a: I processi produttivi

15 Contatti 15 MARIKA ARENA DIPARTIMENTO DI INGEGNERIA GESTIONALE POLITECNICO DI MILANO

16 Bibliografia 16 - Arena, M., Arnaboldi, M., Azzone, G. (2010), The organizational dynamics of Enterprise Risk Management, Accounting Organization and Society, Vol. 35, No. 7, pp Arena, M., Arnaboldi, M., Azzone, G., (2011) Is Enterprise Risk Management real?, Journal of Risk Research, Vol. 17, No. 4, pp Agostino, D., Arena, M., Azzone, G., Dal Molin M., Masella, C. (2012) Developing a performance measurement system for public research centres, International Journal of Business Science and Applied Management, Vol. 7, No. 1, pp Arena, M., Azzone, G., (2012) A process-based operational framework for sustainability reporting in SMEs, Journal of Small Business Enterprise Development, Vol. 19, No. 4, pp Arena, M., Azzone, G., Conte, A. (2013) A streamlined LCA framework to support early decision making in vehicle development, Journal of Cleaner Production, Vol. 41, pp Arena, M., Arnaboldi, M., Risk and budget in an uncertain world, International Journal of Business Performance Management, forthcoming.

(2012) Developing a performance measurement system for public research centres, International Journal of Business Science and Applied Management, Vol. 7, No. 1, pp. 43-60. - Arena, M., Azzone, G.

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