La banca private al servizio del family business. Antonello Di Mascio Responsabile CRM & Progetti antonello.dimascio@intesasanpaoloprivate.

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1 La banca private al servizio del family business Antonello Di Mascio Responsabile CRM & Progetti Novembre 2009

2 Agenda 1. Contesto generale per le imprese familiari 2. Focus sulla dimensione delle imprese familiari 3. Focus sulla governance e passaggio generazionale 4. Private Banking e family business Fonti: Family Business, Strategie private e corporate banking per le imprese familiari, Antonello Di Mascio, Egea Milano 2007 Crescita e Governance nelle imprese familiari, Antonello Di Mascio Egea, Milano 2008 Ufficio Studi Intesa Sanpaolo Rassegna Stampa 2

3 Agenda 1. Contesto generale per le imprese familiari 2. Focus sulla dimensione delle imprese familiari 3. Focus sulla governance e passaggio generazionale 4. Private banking e Family Business Fonti: Family Business, Strategie private e corporate banking per le imprese familiari, Antonello Di Mascio, Egea Milano 2007 Crescita e Governance nelle imprese familiari, Antonello Di Mascio Egea, Milano 2008 Ufficio Studi Intesa Sanpaolo Rassegna stampa 3

4 Sintesi del sistema del family business italiano 1. La dimensione ridotta delle imprese italiane è ormai percepita come una criticità del Sistema Paese 2. Alla crescita delle Banche non ha fatto seguito quella delle imprese industriali: si assiste ad una dicotomia dimensionale 3. Il tasso di managerialità nelle imprese familiari è ancora modesto 4. Dal 1980 al 2005 la quota dei paesi industrializzati sulle esportazioni mondiali è scesa dall 81,4% al 66,7% e quindi quella dei Paesi emergenti è salita dal 18,6% al 33,3% (50,8% e 42,9% per Europa - 0,8% e 10,1 per Cina) 5. Il 4,1% del fatturate delle medie imprese italiane è riconducibile a settori basati sulla scienza ed il 23% a settori specializzati 6. Solo il 12% delle imprese italiane è costituito da società di capitali 4

5 Contesto attuale: rischi per le imprese familiari 1. Avvio delle nuove regole di Basilea 2 2. Concorrenza dei paesi emergenti asiatici anche su produzioni ad alto valore aggiunto 3. Innovazione, Imitazione ed Innovazione Imitativa sono i nuovi paradigmi delle economie emergenti 4. Crisi dei mercati finanziari, crollo delle quotazioni e rialzo delle materie prime: Imprese dei paesi sviluppati prede dei fondi sovrani Selettività delle banche nella erogazione del credito Costi di produzione NON flessibili e non governabili Necessità di reperire risorse finanziarie per sostenere la continuità aziendale 5

6 Bisogni finanziari e governance nel ciclo di vita aziendale e familiare Fasi Avvio Avvio Sviluppo Sviluppo Maturità Maturità Declino Declino Servizi Supporto alla crescita Finanziamenti Partnership Asset Management Famiglia Tesoreria & Finanza Corporate Cessione Azienda Diversificazione Joint Venture Ulteriori acquisizioni Fusione Successione Dismissione Trust Fondazione Riassetti strategici e finanziari Acquisizioni M&E Bisogni Private Equity Private Placement Venture Capital Finanziamenti Internazionalizzazione Offerta secondaria Quotazione in borsa 1 e 2 Generazione 6 2 e 3 Generazione Oggi N Generazione Ciclo sviluppo azienda

7 Dimensione & Controllo: una relazione inversa? Non necessariamente. Concorrenza sui prezzi dai Paesi Emergenti Difesa tramite la qualità e l innovazione oltre il MADE IN ITALY Investimenti in R&S Cultura Manageriale Controllo familiare? Limite o Opportunità Risorse Finanziarie e Dimensione Aziendale Apertura del Capitale e Gestione del Passaggio Generazionale Struttura Finanziaria Governance Debito bancario Emissione Obbligazioni Private Equity Fondi Mezzanino Quotazione MAX Expandi Borsa Uff. Pianificazione della Crescita e del Passaggio Generazionale Azioni differenziate Patto di Famiglia Patti Parasociali Struttura ad holding 7

8 Agenda 1. Contesto generale per le imprese familiari 2. Focus sulla dimensione delle imprese familiari 3. Focus sulla governance e passaggio generazionale 4. Private Banking e Family Business Fonti: Family Business, Strategie private e corporate banking per le imprese familiari, Antonello Di Mascio, Egea Milano 2007 Crescita e Governance nelle imprese familiari, Antonello Di Mascio Egea, Milano 2008 Ufficio Studi Intesa Sanpaolo Rassegna stampa 8

9 Comparto produttivo sottodimensionato e esposto su settori a bassa e medio-bassa tecnologia La specializzazione su settori a bassa intensità tecnologica (valore aggiunto 2002, composizione %) Italia Spagna Regno Unito Bassa tecnologia Francia Germania Medio-bassa tecnologia Il peso delle PMI (addetti per classi di addetti, 2002, composizione %) Nel nostro paese resta rilevante l industria tradizionale a medio-bassa e bassa tecnologia (tessile-abbigliamento, calzature, mobili), mentre le produzioni ad alta e medio-alta tecnologia rappresentano solo il 34% del valore aggiunto dell industria manifatturiera. Il manifatturiero è dominato dal peso delle piccole e piccolissime imprese (<50 addetti) che rappresentano il 57% dell occupazione, una percentuale più elevata che in tutti gli altri paesi europei Italia Spagna Francia Regno Unito Germania 1_9 10_19 20_49 50_249 9

10 Il nanismo italiano è solo in parte connesso alla specializzazione produttiva Nel nostro paese, come nelle principali economie europee il peso delle piccole imprese è più elevato nei settori a bassa tecnologia, ovvero nei nostri settori di specializzazione produttiva. Nei settori a bassa tecnologia l industria italiana impiega quasi il 70% degli addetti nelle piccole imprese (contro il 40% nei principali paesi europei). Il nanismo delle imprese italiane si riflette su: 1. sul grado di diversificazione geografica, che è una funzione crescente delle dimensioni aziendali 2. sulla produttività che aumenta all aumento della dimensione 3. sugli investimenti in IT che a loro volta si riflettono sulla produttività 10

11 L identikit dei vincenti Un modello econometrico, che stima le performance (crescita del fatturato e margini operativi) in funzione di variabili strategiche, porta a queste conclusioni: Innovazione Rete commerciale ICT Internazionaliz zazione Marchi Effetti positivi elevati Deboli effetti positivi Effetti positivi solo se in presenza di un budget di comunicazione sufficiente Dall esame dei casi emerge che le imprese vincenti hanno spesso un mix articolato di strategie Innovano e ricercano (non puntano soprattutto sui costi) Sanno sfruttare i vantaggi di costo/mercato della delocalizzazione Valorizzano/difendono l innovazione con politiche di marketing aggressive Lubrificano il meccanismo (in particolare le catene lunghe) con molta ICT. 11

12 ... e favorire un miglioramento della competitività 30% 25% 20% 15% 10% Aumento % della produttività del lavoro italiano Struttura dimensionale Specializzazione produttiva La produttività dell industria manifatturiera italiana aumenterebbe del 20% circa se l industria italiana avesse la stessa struttura produttiva e dimensionale dei principali paesi europei. L effetto dimensionale è molto più rilevante di quello settoriale. 5% 0% Francia Regno Germania Spagna Ue 3 (a) Unito (a) Ue 3: Francia, Germania e Regno Unito La dimensione non è un valore in sé ma aiuta a mettere in atto strategie competitive più efficaci Fonte: elab. Banca Intesa su dati Groningen Growth and Development Centre (60-Industry Database) e Eurostat 12

14 Perchè non crescono le imprese familiari italiane? 3 Paradossi del family business Approccio separato della gestione dell impresa da quello del patrimonio familiare: l impresa non viene percepita come un investimento azionario Commistione del patrimonio aziendale con quello familiare: rischio di un uso improprio del patrimonio aziendale Ossessione del 100% del controllo e dimensione sub ottimale dell impresa Attenzione alla dimensione privata del patrimonio I rischi emergono nei momenti di discontinuità aziendale e quindi soprattutto nel passaggio generazionale e nelle crisi economiche di transizione Rischi per l impresa E necessaria una presenza super partes anche per gestire i momenti di discontinuità per gestire i conflitti interni alla famiglia per aprire il capitale a terzi soggetti e sostenere la crescita dell impresa 14

15 Prima della crisi le imprese familiari dovevano conciliare dimensione ed controllo 15

16 Dopo la crisi le imprese familiari devono conciliare: sopravvivenza,sviluppo,controllo Meno del 15% delle imprese sopravvive alla terza generazione Il 40% dei passaggi generazionali avviene fuori dalla famiglia Solo nel 5% dei casi le banche di fiducia sono coinvolte nel passaggio generazionale Nel 56% dei casi l impresa familiare è venduta per conflittualità interna o mancanza di eredi Area Private Familiare Area Economica Generale Risorse Familiari Governance Complessità familiare Passaggio Generazionale Crisi della domanda Crisi di liquidità Concorrenza internazionale Continuità aziendale Controllo Struttura Capitale Struttura Finanziaria Investimenti in R&S Qualità prodotti Competitività Dimensione 16

17 La gestione della complessità è la principale fonte di crisi delle imprese familiari La complessità patrimoniale cresce in modo esponenziale ad ogni generazione il 60% delle imprese familiari deve ancora pianificare e gestire il passaggio generazionale La crisi economica rende ancor più complessi gli equilibri familiari 17

18 La complessità del patrimonio familiare: 1 generazione: 3 sub componenti da gestire tra affetto e norme Due genitori fondatori dell azienda di famiglia Due figli maschi che si sposano 4 nipoti Patrimonio Aziendale Patrimonio Genitori Fondatori Impresa

19 La complessità del patrimonio familiare: 2 generazione 13 sub componenti da gestire tra affetto e norme Patrimonio Aziendale Patrimonio Famiglia di origine della Moglie del FiglioB Patrimonio Figlio A Patrimonio Famiglia di origine della Moglie del Figlio A Patrimonio Genitori Fondatori Impresa Patrimonio Figlio B

20 La complessità del patrimonio familiare: 3 generazione 21 sub componenti da gestire tra affetto e norme Perimetro ereditario del nipote del fondatore Patrimonio Aziendale Patrimonio Famiglia Figlio A Patrimonio Famiglia di origine della Moglie del Figlio A Patrimonio Genitori Fondatori Impresa Perimetro ereditario del nipote del fondatore Patrimonio Famiglia di origine della Moglie del Figlio B 6 Patrimonio Famiglia Figlio B Perimetro ereditario del nipote del fondatore Perimetro ereditario del nipote del fondatore 20

21 Crescita e passaggio generazionale: un progetto strategico interdisciplinare Gestione Gestione non non strategica strategica del del trasferimento trasferimento del del controllo controllo Visione Visione separata separata di di patrimonio patrimonio familiare familiare e e impresa impresa Il passaggio generazionale delle imprese familiari: non sempre è pianificato in tempo viene spesso gestito in emergenza reddituale viene affrontato nei momenti di conflittualità inter familiare Il passaggio generazionale delle imprese familiari: Spesso si traduce in una discontinuità manageriale Il 40% dei passaggi avviene fuori della famiglia Fattori Fattori di di crisi crisi dell impresa dell impresa familiare familiare Meno del 15% delle imprese sopravvive alla terza generazione Spesso viene a mancare un chiaro percorso formativo per i nuovi eredi Spesso manca la passione imprenditoriale delle nuove generazioni Conflittualità derivante anche da una comunicazione informale Mancanza di regole nel family business 21

22 Progettare il passaggio generazionale 22

23 Gradi di complessità familiare e rischi per l impresa: esemplificazione Regime patrimoniale delle famiglie interessate Stato civile degli altri soci Struttura del capitale dell impresa Presenza di Soci Terzi nel Capitale dell Impresa Controllo del 51% Controllo totale Regime patrimoniale delle famiglie interessate Stato civile dei figli dell imprenditore Struttura Familiare Imprenditore Imprenditore con Più Eredi non tutti attivi nella impresa Imprenditore Con Più Eredi e Leader in Famiglia Imprenditore con Più Eredi Imprenditore con 1 Erede Imprenditore senza Eredi MAX Complessità di governance Min Complessità di governance 23

25 Basilea 2: convergenza tra private e corporate Dimensione Private Debiti finanziari Dimensione Corporate Lo sviluppo dell impresa è sempre più connesso con lo sviluppo familiare, la sua governance, la sua capacità di trasmettere il patrimonio attraverso le generazioni Finanziamento Soci Capitale Garanzie Bancarie Patrimonio Individuale e familiare Dimensione Familiare Family Governance Corporate Governance Organizzazione interna Management 25

26 La multibancarizzazione delle imprese familiari Fonte Confindustria A. Con quante banche differenti la vostra impresa intrattiene rapporti? B. Per quali ragioni sono stati aperti rapporti con più di una banca? 1 Banca 3% Soddisfare maggiori esigenze finanziarie 52% 2-3 Banche 50% Eliminare ingerenze 9% 4-5 Banche 26% Ridurre il coste del credito 26% Più di 5 banche 21% Altro 13% Nel private banking il rapporto è con 2,3 banche 26

27 Principali motivi per cambiare banca di riferimento in Europa < 9 Dipendenti Dipendenti Dipendenti Condizioni più favorevoli Miglior servizio da una nuova banca Effetto di una fusione Contatto personale con banker che ha cambiato banca Rifiuto di un ulteriore finanziamento Riduzione del credito corrente Cancellazione del credito corrente Altre ragioni Non risponde Totale Fonte: Enterprise Pubblication, Comunità Europea, ricerca del 2002 Dati in percentuale 27

28 Il passaggio generazionale del family business italiano Imprenditori con più di 60 anni 43% del totale Imprenditori familiari coinvolti ogni anno nel passaggio generazionale Dipendenti interessati al passaggio generazionale Imprese a rischio ogni anno Posti a rischio ogni anno Numero di imprese che nei prossimi 10 anni dovranno affrontare il problema Presenza di un discendente nel gruppo di comando dell azienda Imprenditori che manifestano l intenzione di lasciare l azienda a un familiare Imprenditori che considerano il passaggio generazionale un fenomeno gestibile con grandi difficoltà o impossibile da gestire Fonte: Analisi L.E.K. Consulting su dati Sda Bocconi, Milano Finanza 12 giugno 2007 pag % del totale 70% del totale 68% del totale 80% del totale 28

29 Il nodi del family business I nodi del family business Imprese familiari senza un piano di emergenza per la successione Imprese familiari che non hanno designato alcun successore Italia 29 Europa Nord America Mercati Emergen ti Media Globale 42% 36% 14% 38% 33% 80% 52% 53% 47% 52% Imprese che intendono investire 87% 69% 79% 83% 73% nelle risorse umane nei prossimi dodici mesi Fonte: Survey Family Business di Price Waterhouse Coopers, Il Sole 24 Ore, 26 marzo 2008 pag. 22 Le difficoltà da affrontare in tema di passaggio generazionale/continuità di impresa Modalità Giovani Imprenditori Imprenditori Senior Imprenditori Italiani Non ci saranno particolari problemi 23,9% 29,1% 32,9% Ci saranno difficoltà, ma saranno superabili 61,3% 58,1% 54,4% Sarà difficile e problematico 14,8% 12,8% 12,7% Totale 100,0% 100,0% 100,0% Valori assoluti Fonte: Indagine Univeristà Luiss/Giovani Imprenditori per Unicredito Group, 2004, Il Sole 24 Ore 11 giugno 2009 pag.25

30 Ciclo di vita e controllo della impresa familiare: il ruolo della banca Vendita Family Office Wealth Management Formazione manageriale per i figli Prossimità Passaggio Generazionale Patti di famiglia MBO Legal Advisory Venture Capital EBO Private Equity Scissioni Trust Internazionalizzazione FBO IPO Vendita Finanziamenti Scorpori Corporate Finance M&A Ricapitalizzazione Asset Management Merchant Banking Commercial Paper Obbligazioni Servizi Fiduciari Ciclo di vita azienda & famiglia 30

31 Passaggio Generazionale e controllo: il ruolo della banca private Polizze Vita e Fondi Immobiliari 31