Elementi di demografia applicata alle aziende. Prof. Giuseppe De Bartolo Dipartimento di Economia e Statistica a.a

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1 Elementi di demografia applicata alle aziende Prof. Giuseppe De Bartolo Dipartimento di Economia e Statistica a.a

2 Considerazioni introduttive La demografia può essere un utile strumento per conseguire importanti obiettivi nella gestione delle risorse umane Le popolazioni aziendali presentano caratteristiche simili alle popolazioni vere e proprie L analisi di tali caratteristiche è il primo passo per la gestione e pianificazione delle risorse umane e per la previsione delle future esigenze dell azienda. A tale analisi va affiancato anche l esame dei fattori che determinano i cambiamenti nella struttura della popolazione aziendale, tra cui particolare rilevanza assume il fenomeno del turnover. 2

3 Demografia e Gestione Risorse Umane Alcuni degli obiettivi più specifici del contributo della demografia alla gestione delle risorse umane sono: adattamento delle strategie di gestione delle risorse umane in azienda ai cambiamenti demografici; studio dei fenomeni aziendali (turnover, performance, propensione all innovazione) tramite lo studio della composizione della forza lavoro secondo età e sesso; previsione delle conseguenze delle strategie decisionali aziendali su ammontare e composizione del personale d azienda (problemi di esubero del personale). 3

4 Analogie tra le popolazioni umane e quelle aziendali 4

5 Alcune misure per la G.R.U. Wastage Turnover Indice di stabilità (LSI e CLSI) Ecc. 5

6 Il fenomeno del turnover Wastage = perdita di risorse umane aziendali non rimpiazzata (dimissioni volontarie, pensionamenti, licenziamenti, morti) Turnover = perdita di risorse umane aziendali rimpiazzata (promozioni, trasfe-rimenti, ecc.) Importanza dello studio del turnover = senza un analisi delle perdite, le strategie delle assunzioni, del training, delle promozioni sono impossibili da conseguire. 6

7 Alcune caratteristiche del turnover diminuisce all aumentare del periodo di servizio prestato; è più alto per il sesso femminile; diminuisce con l aumentare della qualificazione; decresce con l età. Quindi, è un fenomeno complesso, legato in maniera diretta alle caratteristiche demografiche del collettivo aziendale. 7

8 Il concetto di similarità I tratti demografici dei lavoratori di un azienda (sesso, età, lunghezza del servizio, istruzione, ecc.) possono avere un impatto sul loro livello di similarità ed influenzare la loro coesione e integrazione sociale nell ambito dell azienda stessa. L eterogeneità si traduce in bassi livelli di integrazione sociale o di attaccamento al gruppo (paradigma della similarità/attrazione). Similarità interazione, legami d amicizia, integrazione sociale, job satisfaction,. 8

9 Processi fondamentali che possono causare il turnover (Bowey, 1974) 1. stipendio più elevato (pull); 2. avanzamento di carriera (pull); 3. opportunità di lavoro alternative (pull); 4. tensioni e conflitti interpersonali all interno dell organizzazione (push); 5 riduzione dello staff decisa dal management (push); 6. insoddisfazione lavorativa (push); 7. perdita di nuove reclute instabili (neutrale); 8. pressione derivante dalla diminuzione del lavoro (push); 9. pressione derivante dal cambiamento degli incarichi (push); 10. possibilità di ricoprire ruoli alternativi (pull). 9

10 Alcune misure del turnover tasso grezzo di turnover-wastage = rapporto tra il numero di lavoratori che lasciano durante un dato periodo, sovente l anno solare, e il numero medio di lavoratori presenti nel medesimo intervallo tassi specifici di turnover = misura che viene calcolata per settore aziendale, per categoria di lavoro, per età, per sesso, per lunghezza di servizio e per motivazioni altre misure: durata (o vita) mediana di servizio; la lunghezza media del servizio degli assunti; proporzione dei sopravviventi dopo un anno di assunzione. 10

11 Tasso grezzo di turnover 1 È dato dal rapporto tra il numero di coloro che lasciano l azienda in un determinato periodo ed il numero medio di lavoratori presenti in azienda nel periodo considerato. Generalmente questo indice va riferito ad un anno di calendario, ma, in alcuni casi, viene calcolato ogni mese ottenendo così il tasso grezzo mobile di turnover, che, posto su di un grafico, consente di osservare le variazioni annuali del fenomeno. 11

12 Tasso grezzo di turnover 2 Se indichiamo con: - α il numero dei lavoratori a inizio anno - β il numero dei lavoratori a fine anno - γ il numero dei lavoratori assunti avremo che il e, conseguentemente, il Tasso grezzo di turnover= (α +γ-β)/2 12

13 Tasso grezzo di turnover Il più delle volte l indice fa riferimento ad un anno di calendario in alcuni casi invece viene calcolato in sui dati dei dodici mesi precedenti e questo viene fatto ogni mese si ottiene così un tasso (grezzo) mobile di turnover 13

14 Tasso grezzo di turnover Esempio: Se all inizio dell anno un azienda ha in forza 110 lavoratori e alla fine dell anno i lavoratori sono 90, ne consegue che coloro i quali hanno lasciato l azienda nel corso dell anno sono stati 20. Essendo il numero medio di lavoratori pari a (110+90)/2=100 di conseguenza l indice di turnover è del 20%. Supponiamo che nel corso dell anno siano stati assunti 10 lavoratori e che il numero dei lavoratori sia rimasto invariato, ne segue che coloro che lasciano l azienda sono =30, mentre il tasso di turnover è 30/100= 30% 14

15 Tasso grezzo di turnover Vediamo ora un esempio che mette in evidenza la debolezza di questo indice. Consideriamo i dati di due aziende: Dipartimento Azienda 1 Azienda 2 Numero medio di lavoratori Abbandoni Indice di turnover (abbandoni) 8,8% 17,3% Durata media di servizio 5 anni 7 anni Fonte: Bramham,

16 Tasso grezzo di turnover Dal confronto dei tassi grezzi sembrerebbe che l azienda 1 sia più stabile dell azienda 2. Questa relazione s inverte se si osserva che l azienda 1 ha una durata media di servizio di 5 anni, mentre la 2 di 7. Tale discrepanza è dovuta al fatto che un fattore importante che influisce sul turnover è la lunghezza di servizio di ciascuna unità di forza lavoro: più in particolare la probabilità di abbandono si riduce all aumentare della lunghezza di servizio. In realtà è accaduto che nell azienda 2 è stato assunto un numero notevole di lavoratori, con la conseguenza che la distribuzione del personale secondo la lunghezza di servizio ha registrato un ingrossamento nei valori più bassi del servizio. E siccome sono proprio coloro che hanno poco servizio ad abbandonare, questo spiega perché il tasso grezzo di turnover dell azienda 2 è più elevato. 16

17 Il tasso grezzo di turnover essendo sensibile ai cambiamenti di struttura della lunghezza di servizio, non è un buon indicatore per predire le perdite future. Per capire ed interpretare il wastage il manager deve guardare alla lunghezza di servizio. A riprova di ciò ricordiamo che il medesimo valore dell indice può essere ottenuto in situazioni aziendali completamente opposte. Supponiamo che un azienda abbia 10 lavoratori di cui 9 lasciato e vengono rimpiazzati da altrettanti lavoratori. In questo caso 9 sono glia abbandoni e il wastage è del 90%. Se invece un lavoratore lascia ed è rimpiazzato nove volte, in questo caso il turnover è sempre del 90%. 17

18 I problemi che queste due aziende hanno sono completamente differenti.. Nel primo caso la gran parte dei lavoratori sono coinvolti nel fenomeno Nel secondo caso la maggioranza dei lavoratori non è interessata al fenomeno, ma l azienda ha difficoltà a trattenere i nuovi lavoratori Nel primo caso sarà forse necessaria una radicale ristrutturazione dell organizzazione Nel secondo caso vi è certamente un problema di reclutamento. A difesa dell indice vi è il fatto che esso è facilmente calcolabile e che in una situazione di stabilità della forza lavoro può essere utilmente impiegato. 18

19 L indice di stabilità Per superare le difficoltà prima indicate può esser calcolato un indice di stabilità come rapporto tra il numero di lavoratori con uno o più anni di servizio per il numero di lavoratori occupati un anno prima. Riprendendo l esempio precedente, nel caso in cui su 10 lavoratori 9 abbandonano nel corso dell anno e siano sostituiti, l indice di turnover è 90%, mentre l indice di stabilità è del 10%. Nel secondo caso se su 10 lavoratori 1 lascia e nel corso dell anno viene rimpiazzato 9 volte, allora l indice di turnover è sempre del 90% mentre l indice di stabilità è questa volta del 90%. Le due aziende hanno dunque manifestamente modelli di wastage differenti in presenza del medesimo indice di turnover. 19

20 Vantaggi = permette di superare le distorsioni del tasso grezzo di turnover Limiti = è possibile che due aziende abbiano il medesimo valore dell indice nel breve periodo ma presentino strutture completamente differenti della distribuzione dei lavoratori per lunghezza di servizio. Utilità della curva di stabilità 20

21 Una buona previsione dei tassi di abbandoni consente di poter esercitare un certo controllo. Senza questa conoscenza non vi è alcuna possibilità di modificare i tassi di uscita Non sempre però un alta propensione ad abbandonare è un segno di cattivo management infatti le entrate e le uscite da una azienda costituiscono due aspetti del modo con cui un organizzazione mantiene rapporti flessibili con il suo ambiente. 21

22 In letteratura in quasi tutti i casi studiati la propensione ad uscire da una organizzazione è correlata alla lunghezza di servizio: i lavoratori con pochi servizi hanno una più forte propensione ad abbandonare rispetto a coloro che invece hanno un servizio più lungo. Questa variabile potrebbe essere descritta attraverso il calcola dei quozienti specifici di turnover. Mettendo su un grafico i quozienti specifici di turnover si ha curva che ha un massimo in corrispondenza dei valori bassi di servizio e diminuisce all aumentare della lunghezza del servizio medesimo 22

23 La circostanza che i tassi specifici di turnover abbiano in genere un andamento come quello indicato facilita certe scelte aziendali. Così se una azienda vuole ottenere una struttura più stabile non rimpiazzerà coloro che escono i quali in genere hanno un anzianità di servizio non molta elevata. 23

24 Quando la dimensione della forza lavoro è relativamente costante e l organizzazione esiste da un po di tempo la distribuzione della forza lavoro di un gruppo secondo la lunghezza di servizio sarà relativamente simile da un anno all altro. In questo caso il numero di abbandoni di un determinato anno può rappresentare una soddisfacente previsione del numero atteso dell anno seguente 24

25 Distribuzione dei quozienti specifici di turnover secondo la lunghezza di servizio Fx lunghezza di servizio (anni) 25

26 Length of Service Index (LSI) 1 Figure 1. Stability curve of an unstable firm Source: Bowey:

27 Length of Service Index (LSI) 2 Figure 2. Stability curve of a very stable firm Source: Bowey:

28 Cumulative length of Service Index (CLSI) - 1 Figure 3 Figure 4 28 Source: Bowey: 1969

29 Cumulative length of Service Index (CLSI) - 2 Figure 5 CLSI Ln n N 100 dove Ln rappresenta l area tratteggiata e nxn l area del rettangolo ABND. Source: Bowey:

30 L analisi per generazione ci consente di superare le difficoltà che abbiamo visto per la previsione del turnover. COORTE = persone che effettuano lo stesso lavoro, che hanno la stessa responsabilità e che sono assunte nello stesso periodo Le variabili che sono prese in considerazione in genere sono: età, qualificazione, periodo di entrata Coorti successive possono essere riunite in una unica grande coorte. Per esempio: per i dirigenti un anno di calendario sembrerebbe una buona unità di tempo; per i lavoratori pagati a ora il trimestre ( o anche il mese). Naturalmente per effettuare un analisi per generazione le informazioni riguardanti le coorti dovranno essere conservate per almeno la lunghezza massima di servizio. 30

31 Numero di assunti 491 Lunghezza di Numero di Abbandoni Soprav viventi Curva di servizio (mesi) abbandoni cumulati sopravvivenza % O O O : , ' 69, , , ,3 lo Il , , , ,0 16 l , , ,2 Fonte: Bramham,

32 Come si vede inizialmente gli occupati erano 491; dopo l mese 46 persone hanno abbandonato, per cui alla fine del primo mese è sopravvivente il 90,6% del gruppo originale. Dopo 2 mesi altri 37 hanno abbandonato e così i sopravviventi alla fine del secondo mese si sono ridotti all'83,1 % e così via. Con questi elementi si può costruire la curva di sopravvivenza qui raffigurata.

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35 Nei due grafici precedenti le linee tratteggiate indicano i valori che si prevedono per il futuro; nel caso qui esaminato il contingente iniziale di 491 lavoratori dovrebbe ridursi a 329 dopo 6 mesi e a 283 dopo un anno. Questo tipo di analisi dà al manager informazioni preziose sul futuro livello della manodopera, informazioni che possono essere utilizzate sia per valutare costi futuri sia per decidere sulle assunzioni o accertare bisogni di formazione della manodopera. La rappresentazione della curva del wastage permette di calcolare facilmente alcuni indici di posizione, come la durata (o vita) mediana di servizio, le cui caratteristiche sono qui di seguito indicate.

36 Dà una misura della stabilità che può essere confrontata in quanto non è influenzata da recenti assunzioni ed è facile da calcolare Può essere usata come guida per decidere le assunzioni eventuali. Per esempio se 10 laureati di un certo livello sono richiesti in quattro anni di tempo e se la vita mediana dei laureati è di quattro anni, segue che oggi sarà necessario assumere 20 laureati

37 La vita mediana varia a seconda del tipo di occupazione. Per esempio è stato trovato che per un gruppo poco stabile come quello degli operai la vita mediana è di pochi mesi; per un gruppo di laureati di una azienda di gas è stata osservata invece una vita mediana di 4 anni.

38 Oltre alla mediana, altre misure sintetiche alternative al tasso grezzo di turnover sono: -la lunghezza media di servizio degli assunti -la proporzione dei sopravviventi dopo un anno di assunzione

39 Nell analisi longitudinale sorgono alcuni problemi. Quando il turnover è lento (dirigenti) potrebbe essere necessario un tempo notevole perché possa essere individuata una curva di sopravvivenza, pertanto la lunghezza del tempo potrebbe invalidare la previsione

40 Analisi per contemporanei del turnover L analisi per contemporanei consente di superare alcune difficoltà sottolineate in precedenza. Questa analisi richiede la conoscenza: -del numero dei lavoratori presenti all inizio e alla fine del periodo, classificati secondo la lunghezza del servizio.del numero di uscenti durante tale periodo anch essi classificati per durata di servizio Con questo metodo si ottiene parimenti la curva di stabilità, simile a quella costruita in una coorte

41 Con l analisi per contemporanei i risultati sono disponibili in tempi brevi e inoltre, per il fatto che si impiegano dati recenti, la curva di stabilità sarà più accurata e la sua qualità predittiva molto buona perché nel breve periodo i cambiamenti esterni risultano essere meno intensi.

42 Con in dati che abbiamo è possibile calcolare dei quozienti specifici di wastage. Questi quozienti esprimono la così detta forza di separazione, misura che in certo senso dà la propensione ad uscire da una data classe di servizio.

43 Per ottenere un indice sintetico comparabile si potrebbe fare la somma dei quozienti specifici di wastage (standardizzazione diretta). Ma è altresì possibile ottenere un indice comparabile di wastage anche se si conosce il numero complessivo degli eventi (uscenti ) in un dato intervallo e la struttura dei lavoratori classificati secondo la lunghezza di servizio. In questo caso, utilizzando una struttura standard di quozienti specifici, si potrebbe calcolare un indica comparabile rapportando gli eventi complessivi agli eventi teorici che si otterrebbero in quella azienda se la propensione ad uscire fosse quella standard (standardizzazione indiretta)

44 Calcolati i quozienti specifici di wastage, si potrebbe passare alle probabilità di wastage con la nota formula di trasformazione, supponendo la uniforme distribuzione delle uscite. Da qui, con i metodi già noti in demografia, si può ottenere la tavola di sopravvivenza.

45 La forza di separazione si indica con Fi= Li/Ni in cui Li rappresenta il numero di uscenti con durata di servizio i e Ni il numero medio di lavoratori con durata di servizio i. Com è noto Ni possono essere visti anche come numero medio di anni vissuti prima di uscire da parte dei lavoratori sopravviventi all inizio del periodo nell ipotesi dell uniforme distribuzione delle uscite nel dato intervallo

46 Di conseguenza la forza di separazione Fi può essere anche scritta: Fi=Li/(Siwi-1/2 Liwi) in cui Si indica il numero di sopravviventi all inizio del periodo i, con wi la durata (in anni) dell intervallo di servizio ½ il tempo medio di servizio trascorso pima di uscire. Dividendo numeratore e denominatore per Si ed indicando la probabilità di abbandono con Qi si ha

47 Fi=2Qi/wi(2-Qi) Da cui segue che la probabilità di sopravvivenza Pi alla fine del periodo di servizio i è Pi=1-Qi=(2-Fiwi)/(2+Fiwi)

48 Le probabilità Pi consentono di ricostruire la funzione di sopravvivenza. Infatti Pi, nel caso in cui la radice della tavola sia =1, rappresenta anche il numero dei sopravviventi alla fine del primo anno dui servizio; P1P2 il numero dei sopravviventi dopo due anni di servizio ecc. In questo modo è possibile ottenere la curva di sopravvivenza in funzione della forza di separazione.

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50 Riflessioni conclusive Nel campo della demografia aziendale, lo studio del turnover è stato, fino ad oggi, poco esplorato. Esiste un legame inscindibile tra demografia e management della forza lavoro: alcuni fattori demografici influiscono in maniera forte sul turnover aziendale Vi è una relazione tra omogeneità/eterogeneità demografica e turnover: tanto più è elevato il grado di similarità tra i membri che compongono un organizzazione, tanto minore sarà la manifestazione del fenomeno. Le misure utilizzate per lo studio del turnover presentano un certo grado di somiglianza con quelle utilizzate per lo studio delle popolazioni umane. 50