Benchmark sulla Lean Organization delle aziende industriali italiane

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1 Benchmark sulla Lean Organization delle aziende industriali italiane Definizione di Lean Organization Per Lean Organization intendiamo la filosofia di business finalizzata a gestire e organizzare i processi di sviluppo di nuovi prodotti, evasione e acquisizione dell ordine, facendo scorrere il valore dal fornitore al cliente alla ricerca della perfezione. Obiettivi Fotografare la realtà della Lean Organization in Italia e stimolare il miglioramento di un processo sempre più critico per le performance aziendali. Abbiamo scelto il metodo del benchmark perché siamo convinti che il confronto rappresenti una modalità immediata per individuare le migliori pratiche e le possibilità di sviluppo della lean organization nella propria azienda. Con questa iniziativa riteniamo di offrire un servizio ad alto valore aggiunto alle aziende italiane, definendo lo stato dell arte, individuando le best practice di riferimento, costruendo una base statistica rispetto alla quale misurare lo stadio evolutivo e il livello di eccellenza della lean organization. Modalità e Metodo di ricerca Il questionario si ispira all approccio Lean Thinking sviluppato da Womack e Jones, che definisce gli standard e raccoglie le best practice della lean organization. Le aziende possono partecipare all iniziativa compilando il questionario e inviandolo a (via fax, posta, mail). Output La ricerca produrrà una fotografia della lean organization nelle aziende industriali italiane, individuando le best practice e il loro grado di applicazione. Il risultato, articolato per settori industriali, verrà restituito alle aziende partecipanti. Il risultato generale sarà divulgato a mezzo stampa. Vantaggi per i partecipanti Partecipare all iniziativa permetterà alle aziende di avere: 1. Un ritorno strutturato, sotto forma di report, comprendente lo stadio evolutivo dell organizzazione della propria lean organization, il confronto con il settore industriale di appartenenza e con alcune tendenze generali emerse.

2 2. Uno sconto del 50% da spendersi per la partecipazione ad un seminario di formazione dell Area Processi Industriali (contrassegnati dal codice LGT) del catalogo Festo ( Garanzie garantisce la massima riservatezza nel trattamento dei dati forniti e delle informazioni di cui verrà a conoscenza. Riferimenti Per qualsiasi chiarimento e assistenza on line è possibile accedere al sito inviare una all indirizzo antonello_fiore@it.festo.com o chiamare il numero chiedendo dell ing. Antonello Fiore. Per la restituzione del questionario Fax: dario_beato@it.festo.com Posta: Ricerca Lean Organization Festo C.T.E. srl - Via Enrico Fermi 36/ Assago (MI) 2

3 Note per la compilazione Il questionario si compone prevalentemente di una serie di domande cui è possibile rispondere in forma chiusa. La maggior parte delle domande prevede la scelta di una risposta tra quattro differenti opzioni: Sì No In programma Non applicabile Tutte le domande prevedono in ogni caso una risposta singola. Meritano alcune considerazioni le risposte In programma e Non applicabile In programma Quanto richiesto nella domanda al momento non è presente o non è utilizzato nell impresa, ma è già stato previsto in un programma di implementazione di nuove attività. L attivazione deve avvenire entro un anno. Non applicabile Quanto richiesto dalla domanda non può essere utilizzato nella specifica azienda. Ad esempio: in un impresa che opera nel settore chimico o farmaceutico la domanda nel caso di prodotto progettato e costruito sulle specifiche del cliente engineering to order - sono utilizzate metodologie di project management non è applicabile. 3

4 Benchmark sulla LEAN ORGANIZATION delle Aziende industriali italiane Anagrafica Azienda Ragione Sociale Indirizzo (Via, Città, Cap) Telefono Sito Internet Fatturato meno di 25 M da 26 M a 50 M da 51 M a 100 M da 101 M a 250 M da 251 M a 500 M oltre 500 M Numero dipendenti fino a 100 da 101 a 250 da 251 a 1000 oltre 1000 Settore Produttori di beni durevoli Produttori di beni di largo consumo Costruttori di macchine e impianti Componentistica meccanica e utensili Plastica e gomma Componentistica elettronica Apparecchiatura elettrica Alimentari Dolciaria Bevande Chimica industriale Farmaceutica Siderurgica Tessile Confezioni Moda Costruzioni Legno e Mobili Servizi Distribuzione altro 4

5 L'AZIENDA APPARTIENE A UN GRUPPO Fatturato del gruppo meno di 25 M da 26 M a 50 M da 51 M a 100 M da 101 M a 250 M da 251 M a 500 M oltre 500 M Numero dipendenti del gruppo fino a 100 da 101 a 250 da 251 a 1000 oltre 1000 Valenza strategica delle Operations 1) Sintetizza la tua strategia competitiva 2) Descrivi il valore che offri ai tuoi clienti, secondo la prospettiva cliente 3) Qual è il fattore critico di successo nella tua azienda? 4) Indica, di conseguenza, qual è la tua strategia nell area Operations 5

6 5) Indica la priorità tra i seguenti obiettivi nell area Operations? Costo Qualità Tempo (velocità) Flessibilità Affidabilità Mercato servito 6) Mercato servito B2B B2C 7) Percentuale fatturato % Italia % Europa % Resto del mondo 8) Stimate la percentuale in termini di fatturato dei vari modelli produttivi, fatto 100 il totale % a) Prodotto realizzato in assenza di ordine cliente per alimentare una scorta di magazzino di prodotti finiti da cui si serve il mercato - Make To Stock % b) Prodotto realizzato su ordine del cliente - Make To Order % c) Prodotto progettato e realizzato su specifiche per un singolo ordine del cliente - Engineer To Order Aree di applicazione, risultati attesi e processi interessati da applicazioni Lean 9) Qual è il livello di estensione delle applicazioni Lean: quali sono le funzioni aziendali interessate in modo prevalente? Produzione Logisitca Acquisti R&D Vendite Tutta Azienda 10) I risultati ottenuti con l approccio Lean. Quali sono i risultati attesi dalla vostra azienda, attraverso l implementazione delle logiche Lean: La riduzione di: Risorse impiegate WIP Tempi di change-over L aumento di: Livello di servizio Volumi di produzione Redditività 11) Quali processi sono interessati dall applicazione della filosofia Lean a) esiste un approccio di miglioramento al processo di sviluppo di nuovi prodotti (new product development) b) esiste un approccio di miglioramento al processo di acquisizione dell ordine (Order acquisition) c) esiste esiste un approccio di miglioramento al processo di evasione dell ordine (order fullfilment) 6

7 d) esiste un approccio di miglioramento al processo di Lean administration - demolizione dei tradizionali sistemi di budgeting & reporting per creare una contabilità basata su Value Stream Activity Based Costing) La creazione del valore e il MUDA 12) Esiste e se esiste qual è la definizione di valore (per il cliente o per chi) e di sprechi (7sprechi - Muda) nella vostra azienda 13) Esiste una chiara identificazione della catena di creazione del valore? 14) È stata definite la Value Stream Map dell azienda 15) Vengono utilizzati indicatori per valutare quanto efficacemente fluisce il valore in azienda (es. Value Added Ratio)? 16) È stato impostato un programma di caccia sistematica allo spreco? 17) I principali sprechi sono stati riconosciuti? 18) Esiste una priorità di intervento (Pareto, colli di bottiglia, ) delle singole tipologie di spreco? 19) Esiste un programma di aggressione sistematica agli sprechi? Far scorrere il valore 20) La vostra azienda quale significato attribuisce al far scorrere il valore? 21) Avete avviato un programma di demolizione del lotto economico? 22) Avete avviato un programma SMED? 23) Dov è il collo di bottiglia nella vostra azienda? Quali sono i vincoli? 24) Con quali indicatori misurate il flusso? Nessuno Lead Time Value Added Rate 25) Nella vostra azienda il flusso è trainato da: Programma di produzione Domanda cliente di breve,medio o lungo termine 7

8 26) Avete avviato delle applicazioni kanban? sì in fabbrica sì con i fornitori sì con i clienti no 27) Avete dimensionato e bilanciato le linee produttive sul ritmo di consumo del cliente finale (Takt time)? 28) State implementando programmi di livellamento della domanda? 29) Avete attivato dei programmi di centralizzazione dei centri logistici distributivi? 30) Qual è la frequenza di rifornimento nel ciclo cliente fornitore interno alla fabbrica? Bioraria giornaliera settimanale mensile 31) E la frequenza di approvvigionamento dai fornitori? Bioraria giornaliera settimanale mensile Ricerca della perfezione 32) Nella vostra azienda vengono avviati programmi di miglioramento continuo finalizzati alla ricerca della perfezione (filosofia kaizen) 33) I piani di miglioramento avviati nella vostra azienda seguono generalmente un approccio incrementale (kaizen)? 34) Avete introdotto all interno della struttura nuove skill e figure professionali quali Champion, Process Kaizen Engineer? 35) Essi hanno una posizione di staff al Dir. Stabilimento, Resp. tempi e metodi, Dir. Industriale, Resp. miglioramento continuo 36) Avete variato l assetto organizzativo per implementare i programmi lean (minifabbriche, value stream, )? 37) I responsabili delle attività Kaizen sono stati formati da enti certificati? 38) Sono risorse ad alto potenziale? 39) Provengono da staff interni, line interne, professional assunti dall esterno, neolaureati 8

9 Conoscenza dei tools di Lean Organization 40) Realizzate cantieri interfunzionali regolati dal ciclo PDCA? 41) Questi cantieri Hoshin vengono estesi anche ai fornitori? 42) Esiste un programma di autoqualità finalizzato a risalire alla postazione di lavoro che ha prodotto il difetto? 43) Avete organizzato il layout per reparti - job shop -, per line o per cellule Group Technology -? 44) Le vostre linee o cellule hanno un layout ad U? 45) Esiste un programma di incessante riduzione degli spazi e avvicinamento delle postazioni di lavoro? 46) Ci sono applicazioni Six Sigma in azienda 9