I SISTEMI DI COMPENSATION:

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1 I SISTEMI DI COMPENSATION: STATO DELL ARTE E TENDENZE - 29 GENNAIO

2 REWARD & PERFORMANCE I SISTEMI DI COMPENSATION I TREND

3 L approccio al Total Reward COMPENSATION Fisso Variabile WELFARE Strumenti e servizi di natura non monetaria, ma tangibili, che l azienda mette a disposizione dei propri dipendenti. FORMAZIONE E SVILUPPO Performance Management Formazione AMBIENTE DI LAVORO Clima Comunicazione Senso di appartenenza Attraverso l approccio del Total Reward l impresa punta a migliorare la performance e i risultati aziendali combinando fra loro, e in modo diverso, una molteplicità di processi e strumenti (monetari e non monetari) che sono percepiti dalle persone come elementi di valore nella relazione di lavoro. Ciò va così a influire positivamente sulla loro motivazione e soddisfazione, aumentando di fatto il contributo individuale al successo aziendale. 3 3

4 TREND RETRIBUTIVI

5 La Banca Dati OD&M L Indagine sulle Retribuzioni in Veneto fornisce nel dettaglio le informazioni sul mercato retributivo della regione. Le informazioni presenti nell indagine sono tratte dalla Banca Dati retributiva di OD&M, che raccoglie al suo interno quasi profili retributivi raccolti negli ultimi 5 anni ( ) e nel primo trimestre del Tutte le informazioni presenti nell Indagine sono frutto di elaborazioni statistiche (regressione multipla e riporto all universo) e di successivi controlli di validità che ne verificano l attendibilità 5

6 Dato nazionale: RTA Lorda e variazione su base annua Categoria d'inquadramento Tendenza 2014 * TREND TREND DIRIGENTI ,3% +6,3% QUADRI ,1% +4,6% IMPIEGATI ,7% +9,2% OPERAI ,7% +8,1% * Il dato «Tendenza 2014» considera profili retributivi raccolti fra il 1 luglio 2013 e il 30 giugno 2014 Categoria d'inquadramento 2010 vs vs vs vs 2012 Tendenza 2014 vs 2013 DIRIGENTI -0,4% +1,6% +3,9% +1,0% +1,3% QUADRI +3,1% -0,2% +1,4% +0,3% +0,1% IMPIEGATI +3,6% -0,6% +3,5% +2,5% +0,7% OPERAI -0,9% +2,2% +2,7% +4,0% +1,7% A confronto con l anno solare 2013, si conferma nel 2014 una tendenza al rialzo delle retribuzioni, seppur di lieve entità. La situazione di crescita retributiva rilevata nel 2013 sembra reggere anche nel 2014, i trend di crescita sono tuttavia contenuti, inferiori a quelli misurati nell anno precedente per tutte le famiglie professionali, tranne nel caso dei Dirigenti. 6

7 L effetto dell inflazione L inflazione rilevata dall ISTAT permette di confrontare l aumento dei prezzi al consumo con l aumento delle retribuzioni; si riscontra nel 2014 un aumento dell inflazione inferiore alla crescita retributiva. La tendenza rilevata è quindi un potenziale aumento del potere d acquisto per quasi tutte le famiglie professionali del mercato. 7

8 Trend Italia Il trend degli ultimi 5 anni evidenzia che l andamento delle retribuzioni degli Impiegati e degli Operai è risultato superiore a quello della crescita dell inflazione (indice NIC). Tuttavia l andamento delle retribuzioni non è stato sufficiente a coprire l andamento dei prezzi al consumo di alta frequenza. Si è generato in conseguenza un generale impoverimento del potere d acquisto dei lavoratori italiani. 8

9 Percettori della quota variabile VARIABILE PERCEPITO 2014 MEDIO COMPLESSIVO SOLO PER I PERCETTORI QUOTA PERCETTORI DIRIGENTI ,0% QUADRI ,8% IMPIEGATI ,8% OPERAI ,2% Analizzando il numero di effettivi percettori della quota variabile, si registra una sostanziale stabilità nel 2014 per Dirigenti, Quadri e Impiegati, contrapposto a un calo nel caso degli Operai. È necessario specificare che la percentuale di percettori è influenzata solo in parte dall utilizzo da parte delle aziende di questa leva di reward; l erogazione del premio variabile è infatti dipendente soprattutto dall eventuale raggiungimento degli obiettivi aziendali da parte dei lavoratori. Non essendo l intero universo lavorativo coinvolto in sistemi / logiche che determinano l erogazione di una quota variabile, isolando i soli percettori del variabile si riscontra una quota media percepita ben superiore rispetto a quella analizzata in precedenza. 9

10 Cruscotto leva variabile PERCENTUALE PERCETTORI INCIDENZA VARIABILE SUL FISSO (SOLO I PERCETTORI) VARIABILE TARGET 2014 TREND INCIDENZA SUL FISSO TREND variabile INTERVALLO MEDIO DIRIGENTI 66,0% +2,9% 18,5% +4,2% 10% - 25% QUADRI 51,8% -0,3% 12,7% +3,6% 7% - 15% IMPIEGATI 28,8% +1,7% 9,2% +14,7% 0% - 10% OPERAI 19,2% -1,2% 6,8% +8,7% 0% - 5% La leva variabile ha potenzialmente un peso importante nel pacchetto monetario erogabile, ma sono le performance ottenute dall azienda e dai lavoratori che determinano il peso effettivo del pacchetto retributivo percepito. Le aziende tendono a investire sempre più in questa leva per le fasce medio-alte della popolazione lavorativa (maggiormente determinanti per il raggiungimento dei risultati aziendali), sia in termini di eligibility che in termini di valore retributivo potenzialmente erogabile. 10

11 LE RETRIBUZIONI NEL VENETO

12 La situazione retributiva nel Nord Est: RTA RTA ITALIA RTA NORD EST Tendenza 2014* TREND 14* - 13 TREND Tendenza 2014 * TREND TREND DIRIGENTI ,8% 5,2% ,3% +6,3% QUADRI ,5% 7,9% ,1% +4,6% IMPIEGATI ,4% 9,9% ,7% +9,2% OPERAI ,2% 3,5% ,7% +8,1% * Il dato «Tendenza 2014» considera profili retributivi raccolti fra il 1 luglio 2013 e il 30 giugno 2014 Nei primi mesi del 2014 crescono le retribuzioni di tutte le famiglie professionali analizzate. Le retribuzioni nell ultimo anno sono cresciute maggiormente rispetto all inflazione (indice NIC prezzi al consumo +0,3%), tuttavia il trend nel quinquennio è inferiore alla crescita dell inflazione (+9,1%) per tutti gli inquadramenti analizzati, ad eccezione degli Impiegati. Le retribuzioni del Nord Est nel 2014 sono più alte rispetto a quelle italiane per Quadri e Impiegati. Il trend di crescita 2014 nel nord est è maggiore a quello del dato nazionale ad eccezione dei valori retributivi riferiti agli operai Considerando il quinquennio , nel Nord Est sono cresciute maggiormente le retribuzioni di Quadri e Impiegati. 12

13 La situazione retributiva in Veneto: RTA RTA VENETO Tendenza 2014* TREND 14* - 13 TREND Tendenza 2014 * RTA ITALIA TREND TREND DIRIGENTI ,8% 7,6% ,3% +6,3% QUADRI ,3% 3,7% ,1% +4,6% IMPIEGATI ,5% 9,2% ,7% +9,2% OPERAI ,2% 7,2% ,7% +8,1% * Il dato «Tendenza 2014» considera profili retributivi raccolti fra il 1 luglio 2013 e il 30 giugno 2014 Nei primi mesi del 2014 crescono le retribuzioni di tutte le famiglie professionali analizzate, con l eccezione dei Quadri che riscontano una lieve diminuzione. Considerando il quinquennio sono gli Impiegati a vedere crescere maggiormente la retribuzione, seguiti da Dirigenti e Operai, mentre le retribuzioni dei Quadri sono quelle che sono cresciute di meno. Rispetto all Italia le retribuzioni sono superiori in Veneto per quanto riguarda Dirigenti e Quadri, mentre sono inferiori per quanto riguarda Impiegati e Operai. Si rileva una differente tendenza relativa all andamento dell ultimo anno. A livello nazionale i trend sono stati positivi per tutti gli inquadramenti e sono stati superiori a quelli riscontrati in Veneto. Per quanto riguarda la tendenza del quinquennio , le retribuzioni sono aumentate maggiormente in Veneto per i Dirigenti, sono in linea per gli impiegati, mentre sono aumentate di meno per Quadri e Operai. 13

14 La situazione retributiva per area territoriale 2014: RTA RTA Tendenza 2014 VENETO NORD EST NORD OVEST CENTRO SUD E ISOLE ITALIA DIRIGENTI QUADRI IMPIEGATI OPERAI TREND tendenza VENETO NORD EST NORD OVEST CENTRO SUD E ISOLE ITALIA DIRIGENTI 0,8% +1,8% +0,3% +1,3% -0,3% +1,3% QUADRI -0,3% +0,5% -0,4% +0,7% +0,7% +0,1% IMPIEGATI 0,5% +1,4% +0,3% +1,1% +1,3% +0,7% OPERAI 1,2% +1,2% +3,1% +4,4% +0,7% +1,7% Le retribuzioni in Veneto sono in linea con quelle registrate nel Nord Est e nel Nord Ovest e superiori rispetto a quelle del Centro e del Sud. Il trend registrato in Veneto è inferiore a quello del Nord Est per tutte le categorie, ad eccezione degli Operai per cui è in linea. È invece superiore alle regioni del Nord Ovest per tutte le categorie, ad eccezione degli Operai 14

15 Le retribuzioni nel 2014: Veneto vs Friuli Venezia Giulia vs Trentino-Alto Adige RTA Tendenza 2014 NORD EST VENETO FRIULI VENEZIA GIULIA TRENTINO- ALTO ADIGE EMILIA- ROMAGNA DIRIGENTI QUADRI IMPIEGATI OPERAI TREND Tendenza NORD EST VENETO FRIULI VENEZIA GIULIA TRENTINO- ALTO ADIGE EMILIA- ROMAGNA DIRIGENTI 1,8% 0,8% 0,9% 1,6% 3,3% QUADRI 0,5% -0,3% -0,9% 1,8% 1,4% IMPIEGATI 1,4% 0,5% -0,5% 0,6% 3,1% OPERAI 1,2% 1,2% -0,6% 1,6% -1,5% Confrontando i dati delle tre regioni che compongono il Triveneto, si evidenzia come le retribuzioni più elevate si riscontrano nel Trentino-Alto Adige per Dirigenti Quadri e Operai (in linea le retribuzioni degli impiegati). Anche considerando l Emilia Romagna, l altra regione compresa nel Nord Est, le retribuzioni del Trentino sono sempre maggiori ad eccezione degli Impiegati. Il Friuli Venezia Giulia presenta le retribuzioni più basse per tutte le categorie professionali. 15

16 FORME DI RETRIBUZIONE VARIABILE

17 La retribuzione variabile: tipologie e obiettivi La Retribuzione Variabile viene generalmente adottata con l obiettivo di allineare i comportamenti delle persone e gli obiettivi aziendali. Le principali tipologie di retribuzione variabile sono le seguenti: Premio di risultato: premi collettivi, oggetto di accordo sindacale e correlati con il conseguimento di obiettivi aziendali o di gruppo Incentivazione di breve termine: retribuzione variabile legata al ruolo e correlata a obiettivi che possono essere aziendali, di gruppo o individuali, con un orizzonte temporale generalmente annuale o inferiore. Incentivazione di lungo termine: strumenti di incentivazione volti a ricompensare risultati e orientati a trattenere le persone in un periodo pluriennale. Bonus e premi una tantum: premi che l azienda decide di conferire ai propri lavoratori a posteriori e in forma discrezionale

18 Performance Management TENDENZA IMPLEMENTAZIONE DI SISTEMI MISTI ESIGENZE RISCONTRATE ALL INTERNO DELLE AZIENDE CREARE UN MODELLO COERENTE CHE SIA IN LINEA CON LA STRATEGIA AZIENDALE NUOVO RUOLO DELLA FUNZIONE HR: PARTNER PER IL RAGGIUNGIMENTO DELLA STRATEGIA POSSIBILI RISPOSTE Traduzione della strategia aziendale in obiettivi e competenze coerenti Creazione di un modello che orienta il comportamento delle persone al raggiungimenti dei risultati. I risultati dei singoli sono pensati e strutturati in modo da sostenere il raggiungimento dei risultai aziendali secondo una declinazione degli obiettivi e/o delle competenze per differente peso del ruolo ricoperto in azienda DEFINIRE UN LEGAME DIRETTO TRA PERFORMANCE INDIVIDUALE E PRODUTTIVITÀ AZIENDALE Supporto nella determinazione dell auto-finanziabilità del sistema: vengono fissati dei valori soglia di risultati aziendali che costituiscono un cancello di accesso per l attivazione dell intero sistema premiante Affiancamento dell azienda nella definizione di target allineati tra loro: gli obiettivi definiti per ciascun ruolo sono pensati in una logica integrata a livello aziendale 18

19 Performance management ESIGENZE RISCONTRATE ALL INTERNO DELLE AZIENDE GARANTIRE MAGGIOR OGGETTIVITÀ NEL PROCESSO DI VALUTAZIONE GESTIRE IN MODO EQUO I DIPENDENTI RISPETTO AL LIVELLO DI PERFORMANCE RAGGIUNTO COMUNICAZIONE CHIARA E TRASPARENTE POSSIBILI RISPOSTE Supporto nella definizione di criteri di valutazione univoci definiti in modo proporzionale alla complessità del ruolo ricoperto Formazione dei valutatori al sistema di Performance Management, al concetto di valutazione e alla gestione e comunicazione del feed back Collegamento di premi, crescite professionali, percorsi di carriera e salary review a un processo di valutazione basato su criteri oggettivi e trasparenti che permette un confronto tra i lavoratori Affiancamento nella definizione del processo di comunicazione a lavoratori e valutatori (finalità, modalità di valutazione, benefici connessi all utilizzo del sistema di Performance Management) 19

20 Performance management ESIGENZE RISCONTRATE ALL INTERNO DELLE AZIENDE GARANTIRE UNA GESTIONE SNELLA E SEMPLICE DEL PROCESSO POSSIBILI RISPOSTE Informatizzazione del modello e del processo in un tool riduce le attività operative assegnate alla funzione HR, favorendo una focalizzazione su quelle a maggior valore aggiunto; aumenta l efficacia complessiva del processo di gestione della performance attraverso: la riduzione dei tempi e dei costi di gestione del processo, il monitoraggio in tempo reale dei risultati, l individuazione e la possibilità di estrazione di tutti i lavoratori che raggiungono determinati target di risultato o livelli di comportamento e competenza, l automatizzazione del reporting permette l analisi delle performance individuali nel corso del tempo; 20

21 Premio di Risultato OBIETTIVI DEL SISTEMA aumentare il livello di partecipazione e condivisione degli obiettivi aziendali da parte dei lavoratori; migliorare la redditività dell azienda; rendere coerenti gli obiettivi aziendali con il sistema gestionale e aumentare la qualità dei prodotti/servizi. DIVERSIFICAZIONE DI PARAMETRI In generale in azienda vi è un indistinta applicazione degli indicatori per tutti i lavoratori ; quando i parametri sono diversificati, lo sono principalmente per aree aziendali, difficilmente per processi PARAMETRI PIU DIFFUSI indicatori relativi a processi interni aziendali ( % scarti n non conformità nei settori produttivi) Indicatori di tipo finanziario (Fatturato o Margine operativo lordo) indicatori relativi ai clienti (% resi e reclami) e al mercato Indicatori relativi alla crescita e apprendimento dell individuo (indicatore più utilizzato % assenteismo/ ore presenza, in pochi casi si valuta la prestazione) VALORIZZAZIONE MONETARIA Auto-finanziabilità del sistema: attenzione all autofinanziabilità aumenta al crescere della dimensione aziendale. Tendenza a maggiore aderenza alle regole di erogazione del sistema :non pagare a fronte del non raggiungimento dei risultati l importo erogato è direttamente proporzionale alla dimensione aziendale. Grande aziende: ricompense medie con valori che si attestano tra i e i 2.000, le medie e le piccole riconoscono mediamente tra i 500 e i Nuova tendenza: IL WELFARE AZIENDALE 21

22 WELFARE AZIENDALE

23 Perché tanto interesse sul tema del Welfare aziendale? Organizzazioni Riduzione risorse disponibili Attenzione all ottimizzazione dei costi e alla variabilità degli stessi ORGANIZZAZIONI Compensation: il mercato COMPENSATION Nell ultimo quinquennio le retribuzioni degli italiani sono cresciute meno del tasso di crescita dell inflazione: a rischio il potere d acquisto WELFARE PUBBLICO Welfare pubblico In contrazione. Fondi nazionali in continua diminuzione Welfare Aziendale 23

24 Welfare aziendale Per welfare aziendale si intende la gestione integrata dell insieme di tutte le iniziative e servizi che le aziende mettono in atto, sia per autonoma decisione che per accordo con le rappresentanze sindacali, per venire incontro alle esigenze dei lavoratori e dei loro famigliari nei campi più vari, dall assistenza sanitaria alla necessità di cura dei figli, dall accesso al credito, al tempo libero. Il Welfare aziendale parte dall assunto che, se ogni persona vive meglio le sue giornate sul posto di lavoro, aumenta il clima aziendale e il beneficio individuale tende a diventare benessere collettivo con conseguente aumento del livello di produttività Alcuni di questi servizi sono soggetti a regolamentazione del Testo Unico delle Imposte dei Redditi e implementandoli in azienda si può usufruire di agevolazioni fiscali 24

25 Finalità AZIENDA Aumentare il livello di STIMA/ATTACCAMENTO ALL AZIENDA, e in generale il LIVELLO DI FIDELIZZAZIONE migliorare il CLIMA AZIENDALE migliorare l EFFICIENZA e quindi la PRODUTTIVITÀ Aumentare la MOTIVAZIONE delle RISORSE che vedono soddisfatti i propri bisogni Abbassare il livello di ASSENTEISMO TRATTENERE le RISORSE in azienda MANTENERE IL KNOW-HOW DEL CAPITALE UMANO in azienda ( < turn over) ATTRARRE risorse chiave: pacchetto reward che incontra diverse esigenze Aumentare la BRAND REPUTATION CONTENERE I COSTI attraverso il risparmio previsto da agevolazioni fiscali normate dal TUIR DIPENDENTI Raggiungere un miglior benessere che interessa diverse sfere: BENESSERE INDIVIDUALE BENESSERE FAMIGLIARE OTTIMIZZAZIONE DELLA GESTIONE DEL TEMPO E MIGLIOR RAPPORTO TRA VITA LAVORATIVA E VITA PRIVATA SUPPORTO ALL ATTUALE POTERE D ACQUISTO 25

26 LE OPPORTUNITÀ DI DEFISCALIZZAZIONE Il T.U.I.R. n 917/1986 (Testo Unico delle Imposte dei Redditi) negli art. 51 e Art. 100 comma 1 (in realtà articolo 51 comma 2 lettera f) identifica alcuni servizi consentendone la defiscalizzazione e fornendo in questo modo alle aziende l opportunità di combinare: Un miglioramento dell offerta ai propri dipendenti Un recupero di efficienza fiscale Aree Servizi Art. TUIR Limite Spesa Scuola e Istruzione Scuole di ogni ordine e grado Colonie climatiche ( oratorio estivo) Borsa di studio e Testi scolastici ( legati a piano formativo, ecc.) nessun limite nessun limite nessun limite Mutui e finanziamenti Mutui e finanziamenti personali 51 nessun limite Sociale, Ricreativo, Culturale, Educativo Educazione (corsi) Ricreazione (abbonamenti, teatro, viaggi, pay tv) Assistenza sociale, sanitaria o culto nessun limite (5 per mille per azienda) Cassa Sanitaria e Fondi Previdenziali Cassa Sanitaria Fondi pensione integrativi ,2 x anno 5.164,57 Altri Servizi, Fringe Benefits Ticket Lunch Trasporto collettivo Fringe Benefits ,29/gg nessun limite 258,23 x anno 26

27 Dipendente Dipendente Azienda Azienda EFFETTO REDISTRIBUZIONE AS-IS TO-BE Ipotesi: il dipendente riceve valore pari a 10 Euro lordi Sui 10 di retribuzione l azienda versa 3 di contributi previdenziali (totale costo azienda: 13 ) Se il dipendente riceve il benefit attraverso un Piano Flexible Benefit l azienda non versa i contributi previdenziali Di cui Sui 10 il dipendente incassa circa dai 5 ai 7 netti in busta paga I 10 che il dipendente dedica al Piano Flexible Benefit non sono imponibili, il beneficio netto è totale 10 Di cui Costo aziendale retribuzione Valore retribuzione lorda Contributi previdenziali Potere d acquisto netto Imposizione fiscale e contributiva Recupero di efficienza azienda 27

28 Differenze di gestione Le differenze Art 51 TUIR Art 100 Tipologia e fonte Imponibile fiscale e contributivo in capo al dipendente Deducibilità dal reddito d impresa Integrabile in accordo integrativo aziendale (contratto interno) Modalità di erogazione Spese per Istruzione Piano finanziamenti mutui e prestiti personali no si si Rimborso spese sostenute dal lavoratore Spese per ogni benefit no Solo nel limite del 5 per mille delle spese per il personale No Pagamento diretto al gestore di opere e servizi 28

29 AMPIEZZA E FLESSIBILITA Welfare Parole chiave e chiavi di successo Worklife Balance Flexible Benefit CHIAVI DI SUCCESSO PER I DIPENDENTI: AMPIEZZA E FLESSIBILITA COINVOLGIMENTO DEI DIPENDENTI NELLA DEFINZIONE DI UN PIU AMPIO PANIERE DI BENEFIT/SERVIZI FLESSIBILITA NELLA SCELTA DEI SERVIZI FARE IN MODO CHE I SERVIZI OFFERTI SODDISFINO I BISOGNI DEI DIPENDENTI (FAVORENDO EQUILIBRIO TRA VITA PRIVATA E VITA LAVORATIVA) Benefit COMPLESSITA DI GESTIONE CHIAVI DI SUCCESSO PER L AZIENDA:CAPACITA DI GESTIRE LA COMPLESSITA PRESIDIO DELL INTERO PROCESSO DI REALIZZAZIONE DEL PIANO RICONOSCERE LA NECESSITA DI PROFESSIONALITA SPECIFICHE PER OGNI FASE DEL PROGETTO COINVOLGIMENTO DEI LAVORATORI E COMUNICAZIONE EFFICACE 29

30 FORMAZIONE E SVILUPPO

31 Formazione e Sviluppo Riduzione delle possibilità di sviluppo verticale Tendenza: identificare logiche di percorsi di crescita per tipologia di ruolo non solo verticali ma anche orizzontali con l obiettivo di lavorare sull impiegabilità della persona in azienda e nel mercato del lavoro IMPIEGO IMPIEGABILITÀ L impiegabilità porta con se l opportunità di accrescere il proprio bagaglio di conoscenze, capacità ed esperienze per aumentare il proprio valore professionale e poterlo investire in altre opportunità lavorative. E compito dell azienda valorizzare le esperienze lavorative e formative e far capire alle persone che nell attuale mercato del lavoro conta molto di più l impiegabilità dell impiego. STRUMENTI: Formazione Esperienze all estero Gruppi di lavoro interfunzionali Percorsi di carriera ad hoc Performance management 31

32 PEROCRSO MANAGERIALE PERCORSO PROFESSIONALE Formazione e Sviluppo Percorsi di carriera Verticale o Orizzontale Le variabili di cui tener conto: Variabili organizzative: legate al ruolo Classificazione dei ruoli: Livello Professionale Tipologia di ruolo (Manager o Professional) Famiglia professionale e disciplina Passaggio di carriera deve essere lineare e rispettare i livelli di complessità professionale Passaggio su tipologie di ruolo diverso implica supporto formativo diverso e strumenti di Assessment diversi Passaggio di carriera deve tenere conto del contenuto del ruolo SENIOR DIRECTOR DIRECTOR SENIOR MANAGER MANAGER esempio MANAGER PROFESSIONAL OPERATIVE Variabili legate alla persona Performance positiva continuativa nel tempo Potenziale Livello di motivazione Bacino di risorse da cui attingere deve avere una performance positiva continuativa nel tempo Livelli di profondità di Assessment legati a diversa tipologia di ruolo (strumenti a disposizione nella matrice di gestione che segue) Verificare interesse e motivazione della persona al cambio di ruolo EXPERT SENIOR SPECIALIST SPECIALIST SENIOR OPERATIVE OPERATIVE 32

33 AMBIENTE DI LAVORO

34 Ambiente di lavoro Il livello di soddisfazione e motivazione delle persone Procedure e Processi (69%) Valutazione e Reward (51%) Management e leadership (71%) Clima e Motivazione Sviluppo Professionale (64%) Qualità della Vita (69%) Gli indici di gradimento variano spesso in modo significativo in funzione dei differenti segmenti della popolazione aziendale: Area Funzionale Età anagrafica Anzianità aziendale Genere La differenziazione come chiave di lettura determinate Organizzazione del lavoro Identità di (69%) Valori (77%) Comunicazione (67%) 67% (Indice di gradimento) 34

35 CONCLUSIONI

36 L approccio al Total Reward COMPENSATION Fisso Variabile FORMAZIONE E SVILUPPO Performance Management Formazione WELFARE Strumenti e servizi di natura non monetaria, ma tangibili, che l azienda mette a disposizione dei propri dipendenti. AMBIENTE DI LAVORO Clima Comunicazione Senso di appartenenza PRASSI DI MERCATO E GESTIONE DELL EQUITÀ INTERNA SEGMENTAZIONE DELLA POPOLAZIONE AZIENDALE (ruoli, generazioni, genere) MERITOCRAZIA (perfomance) CICLO DI VITA DELLE PERSONE IN AZIENDA 36 36

37 COME GARANTIRE EQUITA? VERIFICARE EQUITA INTERNA? AVERE CHIARI I CRITERI DI IDENTIFICAZIONE DEL PESO RELATIVO DEI RUOLI AZIENDALI SISTEMI DI JOB EVALUATION TREND: SISTEMI DI JOB EVALUATION CHE PERMETTONO UNA GESTIONE INTEGRATA DEI PROCESSI HR VERIFICARE EQUITA ESTERNA? CONFRONTARSI CON IL MERCATO ESTERNO SISTEMI DI JOB EVALUATION INDAGINI RETRIBUTIVE 37

38 Un mondo che cambia! Differenziare ETÀ ANAGRAFICA La matrice può essere costruita sulla base di diversi criteri (ad es. per ruoli, per differenze generazionali, per inquadramento Contrattuale, ecc ) CICLO DI VITA IN AZIENDA 38

39 Profilo di OD&M OD&M Consulting Piazza IV Novembre, Milano, Italia Tel Fax odm@odmconsulting.com m.quarti@odmconsulting.com 39