Sales & Operations Planning

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1 Sales & Operations Planning

2 Che cos è il Sales & Operations Planning? Il Sales & operations planning è un processo che aiuta le aziende a migliorare il servizio al cliente, ridurre le scorte, ridurre i lead time di consegna, stabilizzare i ritmi produttivi e dare al top management le redini del business Il processo consiste in una serie di meeting e termina con un meeting di alto livello in cui si prendono le principali decisioni di medio termine Si svolge a livello aggregato ma anche a livello di singoli prodotti Per livello aggregato si intende i principali gruppi di prodotti

3 Tipi di Planning Pianificazione di lungo termine: planning con un orizzonte maggiore di un anno Tipicamente si svolge una volta all anno Pianificazione di medio termine: planning su un periodo che va da 3 a 18 mesi Gli incrementi temporali sono settimanali, mensioli o trimestrali Pianificazione di breve periodo: planning su un periodo che va da un giorno a 6 mesi Con incrementi giornalieri o settimanali

4 FASI DELLA GESTIONE DELLA PRODUZIONE Lungo periodo Breve periodo Pianificazione: è la funzione della gestione il cui compito è selezionare gli obiettivi, stabilire le strategie, le politiche, i programmi e le procedure La programmazione: è l attività che definisce cosa deve essere effettuato, in che quantità e a quali scadenze temporali Il controllo: è la funzione che controlla l andamento delle operazioni, evidenzia gli scostamenti ed attua le opportune correzioni disaggregata info aggregata Corso di GPM Primo Modulo Prima Unità Didattica

5 Piano aziendale Piano vendite Livello di dettaglio Segmento di mercato Famiglia di prodotti Obiettivo Conseguire una assegnata redditività/ sviluppo aziendale Conseguire un Assegnato fatturato Ciclo di pianificazione Poliennale/ annuale Annuale con dettaglio mensile Piano di prod. aggregato Famiglia/unità produttiva Conseguire un assegnato fatturato Annuale con dettaglio mensile check Piano principale di produzione MRP/CRP Piano di prod. aggregato Famiglia/articolo Singolo codice/ operazione Distribuire le capacità produttive ai singoli articoli (livellamento, lottizzazione, sequenze) Prevedere nel dettaglio fabbisogni di materiali e capacità Programmare le linee/ macchina Rilasciare gli ordini di produzione/acquisto Mensile/settimanale con dettaglio settimanale Da settimanale a giornaliero Da settimanale a giornaliero con dettaglio orario Corso di GPM Primo Modulo Prima Unità Didattica

6 Lungo periodo Figura 12.1 Pianificazione dei processi Pianificazione strategica della capacità Medio periodo Beni Previsione e gestione domanda Pianificazione (aggregata) vendite e operations Piano vendite Piano aggregato operations Servizi Piano principale Breve periodo Pianificazione dei fabbisogni Programmazione operativa Programmazione settimanale di forza lavoro e clientela Programmazione quotidiana di forza lavoro e clientela

7 Piano finanziario: Stabilisce il piano di autofinanziamento e di ricorso al debito Piano di produzione: Provvede al reperimento delle risorse umane e materiali per la produzione PIANO STRATEGICO AZIENDALE Piano R&S: Fissa quali nuovi prodotti Introdurre e Quali miglioramenti apportare Corso di GPM Primo Modulo Prima Unità Didattica

8 PIANO STRATEGICO AZIENDALE È un piano di lungo periodo (3-10) Rappresenta la guida di tutta l azienda Comprende le seguenti problematiche: Tipo di prodotti Processo di marketing e vendite Tipo di mercato Tipo di distribuzione Metodi di finanziamento Corso di GPM Primo Modulo Prima Unità Didattica

9 Piano aggregato delle operations Definisce la combinazione ottima di Ritmo produttivo (pezzi completati per unità di tempo) Livello di manodopera (numero di addetti) Scorte a disposizione (scorte restanti dal periodo precedente) Gruppi di prodotto o categorie più ampie (aggregati) Questa pianificazione è fatta sul medio periodo (3-18 mesi)

10 Input necessari al sistema di pianificazione della produzione Comportamento della concorrenza Capacità esterna Disponibilità di materie prime Pianificazio ne della produzione Domanda proveniente dal mercato Condizioni economiche Input esterni all impresa Capacità fisica attuale Forza lavoro attuale Livello desiderato di scorte Attività richieste per la produzione Input interni all impresa

11 P I A N I F I C A Z I O N E E S E C. C O N T. FASI DEL PROCESSO DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO Piano della domanda Piano aggregato di produzione - PP Resources requirements planning- RRP Piano principale di produzione Rought cut capacity planning - RCCP Piano principale di produzione autorizzato MPS Materials requirements planning - MRP Capacity requirements planning - CRP Piano operativo di produzione e Final assembly schedule - FAS Rilascio ordini pianificati Rilascio ordini di fabbricazione e assemblaggio Controllo di produzione e avanzamento Corso di GPM Primo Modulo Prima Unità Didattica Previsioni portaf. ordini Pianificazione impegni di risorse Verifica disponibilità risorse Livellamento, lottizzazione sequenziamento tentativi Verifica grezza di capacità di carico Livellamento, lottizzazione sequenziamento effettivi Verifica infattibilità di capacità Componenti e materiali Scheduling, assegnazione Priorità o dispatching Approvvigionamenti secondo anticipi Carico macchine reparti Analisi infattibilità, colli di bottiglia, code e ritardi

12 OBIETTIVO DELL ATTIVITA DI PROGRAMMAZIONE: armonizzare le richieste del mercato con le potenzialità del sistema produttivo nel rispetto dei vincoli DI MERCATO Ampiezza del mix Ritmo della domanda Termini di consegna DELL OFFERTA Saturazione dei macchinari Ritmo della domanda Termini di consegna Corso di GPM Primo Modulo Prima Unità Didattica

13 PIANO DELLA DOMANDA: quantifica la capacità produttiva necessaria, ossia i volumi produttivi richiesti espressi in unità di capacità produttiva Le previsioni della domanda possono essere: A lungo termine: servono per pianificare la produzione e determinare le necessità produttive future A medio termine: servono per pianificare la forza lavoro e stabilire gli acquisti A breve termine: servono per i piani di brevissimo termine per assegnare i compiti ai lavoratori Corso di GPM Primo Modulo Prima Unità Didattica

14 Strategie del piano di produzione 1. Strategia Chase Raggiunge il ritmo produttivo desiderato aumentando e diminuendo il numero di addetti Deve potersi appoggiare ad un bacino di candidati facilmente addestrabili 2. Manodopera costante orario di lavoro variabile Il numero di ore lavorate varia grazie a programmi variabili o straordinari 3. Strategia Level La variazioni nella domanda vengono assorbite mediante scorte, backlog e vendite perse

15 Strategie del piano di produzione Continua Strategia pura: quando si utilizza solo uno di questi approcci per assorbire le variazioni della domanda Strategia mista: quando si utilizzano due o più approcci Oltre a queste strategie, i manager possono anche decidere di esternalizzare parte della produzione E simile alla strategia chase ma invece di aumentare e diminuire il numero di addetti si aumenta o si riduce il livello di esternalizzazione

16 Bilanciare la domanda aggregata e la capacità aggregata della produzione Immaginate che la figura qui a destra rappresenti la previsione di domanda in unità. Ora immaginate che la figura più in basso rappresenti la capacità aggregata dell azienda di soddisfare la domanda. Quel che intendiamo fare è bilanciare il tasso di produzione, il livello della forza lavoro e le scorte per far combaciare queste figure Jan Feb Mar Apr May Jun Jan Feb Mar Apr May Jun

17 Esempi di pianificazione aggregata: domanda di unità e dati di costo Supponiamo di avere le seguenti informazioni circa le unità oggetto di domanda e i dati di costo: Domanda/mese Gen Feb Mar Apr Mag Giu Materiali $5/unità Costo di mantenimento scorte $1/unità per mese Costo unitario di stockout $1,25/unità per mese Costo di assunzione e formazione $200/ addetto Costo di licenziamento $250/ addetto Ore/unità di manodopera necessarie 0,15 ore/unità Costo orario ordinario (prime otto ore della giornata) $8/ora Scorte iniziali 250 unità Ore produttive/addetto/giorno 7,25 Ore regol. retribuite/giorno 8

18 stabilire costo e output del lavoro ordinario Date le seguenti informazioni sulla domanda e i costi, quali sono i valori aggregati di ore/addetto/mese, unità/addetto e dollari/addetto? Domanda/mese Gen Feb Mar Apr Mag Giu Ore produttive/addetto/giorno 7,25 Ore regol. retribuite/giorno 8 7,25x22 22 x 8h x $8=$1408Gen Feb Mar Apr Mag Giu gg./mese /addetti/mese 159,5 137,75 152,25 152,25 159,5 145 unità/addetto 1063,33 918, ,33 966,67 $/addetto $

19 Strategia di inseguimento (assumere e licenziare per soddisfare la domanda) Gen Giorni/mese 22 Ore/addetto/mese Unità/addetto 1, $/addetto $1,408 Gen Domanda 4,500 Scorte iniziali 250 Fabbisogno netto 4,250 Addetti necessari 3,997 Assunti Licenziati 3 Forza lavoro 4 Scorte finali 0 Assumiamo che la nostra forza lavoro attuale conti 7 addetti. Per prima cosa calcolare il fabbisogno di produzione, ovvero = 4250 unità. Quindi calcolare il numero di addetti necessari a produrre il fabbisogno netto: 4250/1063,33 = 3,997 ovvero 4 addetti. Infine stabilire il numero di addetti da assumere/licenziare. In questo caso ci occorrono solo 4 addetti. Avendone 7, possiamo licenziarne 3.

20 Di seguito, tutti i calcoli necessari per i rimanenti sei mesi dell orizzonte di pianificazione unità/addetto $/addetto $ Gen Feb Mar Apr Mag Giu domanda scorte iniziali 250 fabbisogno netto addetti necessari 3,997 5,989 6,897 9,852 7,524 6,207 assunti licenziati forza lavoro scorte finali

21 Di seguito, tutti i calcoli necessari per i rimanenti sei mesi dell orizzonte di pianificazione, comprensivi degli altri costi Strategia adattamento Forza lavoro attuale (addetti) Gen Feb Mar Apr Mag Giu domanda scorte iniziali 250 fabbisogno netto addetti necessari assunti o licenziati forza lavoro scorte finali Gen Feb Mar Apr Mag Giu materiali manodopera costo assunzione / licenziamento , , , , , , , , , , , , ,00 750,00 400,00 200,00 600,00 500,00 250, ,00

22 Strategia di livellamento (ammette surplus e carenza di personale) Consideriamo il problema precedente, ma questa volta usando una strategia di forza lavoro stabile. Questa volta intendiamo servirci di una forza lavoro stabile formata da 6 addetti. Gen domanda scorte iniziali. 250 fabbisogno netto addetti 6 produzione scorte finali surplus carenza

23 Di seguito, tutti i calcoli necessari per i rimanenti sei mesi dell orizzonte di pianificazione onsideriamo il problema precedente, ma questa volta usando una strategia di orza lavoro stabile Strategia livellamento Forza lavoro attuale (addetti) Gen Feb Mar Apr Mag Giu domanda scorte iniziali fabbisogno netto addetti produzione scorte finali Gen Feb Mar Apr Mag Giu materiali , , , , , , ,00 manodopera costo stock (over e out) 8.064, , , , , , , , , ,00 Corso 2.130,00 di GPM Primo 2.140,00 Modulo Prima Unità Didattica 5.375, ,00 totale ,00

24 Voci di costo rilevanti 1. Costi base della produzione Costi fissi e variabili dovuti alla produzione di un certo tipo di prodotto in un certo periodo 2. Costi legati ai cambi di ritmo produttivo Aumentare e ridurre il numero di addetti e formarli 3. Costi di mantenimento a scorta 4. Costi di backorder (ordini insoddisfatti)

25 PIANO AGGREGATO DI PRODUZIONE: Piano a medio termine (1anno) Basato sulle previsioni della domanda e/o ordini dei clienti Aggregato per le famiglie di prodotto Variabili su cui agire Livello d impiego della manodopera Livello delle scorte Decentramento produttivo Investimenti in impianti Corso di GPM Primo Modulo Prima Unità Didattica

26 Nel piano aggregato di produzione, si traduce la domanda in capacità produttiva necessaria attraverso dei coefficienti di equivalenza, per poi confrontare la capacità necessaria con quella disponibile (coeff di ragg. è espresso dal tempo standard unitario del prodotto A, poiché la struttura produttiva dell impresa è orientata all impiego di macchinari) CODICE PRODOTTO TEMPO STD UNITARIO PREVISIONI DI VENDITA COEFF. DI RAGG. CAPACITA PROD. NEC. A , B , C , D , E , F , G , TOTALE Corso di GPM Primo Modulo Prima Unità Didattica

27 IL COEFFICIENTE DI EQUIVALENZA È un codice secondo cui calcolare le unità equivamenti, e può essere calcolato considerando o il prodotto su cui si concentrano maggiormente le vendite, in quanto meno soggetto a errori di previsioni, o il prodotto realizzato da più tempo, per il quale c è maggiore certezza nella determinazione del tempo ciclico. Corso di GPM Primo Modulo Prima Unità Didattica

28 CONFRONTO TRA CAPACITA NECESSARIA E DISPONIBILE A LIVELLO AGGREGATO PREVISIONI PORTAFOGLIO ORDINI CAPACITA PRODUTTIVA NECESSARIA Capacità necessaria< Capacità disponibile piano principale di produzione Capacità necessaria> Capacità disponibile ripianificazione investimenti o sostenimento di costi per aumentare la capacità produttiva disponibile (loop di programmazione) X CAPACITA PRODUTTIVA DISPONIBILE Corso di GPM Primo Modulo Prima Unità Didattica CAPACITA PRODUTTIVA TEORICA-IND.

29 OSSERVAZIONE Uno dei risultati del processo di programmazione è la lottizzazione, a cui corrisponde il numero e l entità dei costi di set-up. Il loop della programmazione è associato a sbottigiamenti effettuati non attraverso processi di riprogrammazione, ma attraverso costosi e difficilmente reversibili investimenti in capacità produttiva teorica. Corso di GPM Primo Modulo Prima Unità Didattica

30 CONFRONTO TRA CAPACITA NECESSARIA E DISPONIBILE IN TERMINI DI TEMPO E DI MIX A questo livello di dettaglio, si comprende a pieno il loop della programmazione PREVISIONI PORTAFOGLIO ORDINI CAPACITA PRODUTTIVA NECESSARIA X CAPACITA PRODUTTIVA DISPONIBILE CAPACITA PRODUTTIVA TEORICA-IND. CAPACITA PRODUTTIVA NECESSARIA DI PERIODO DI PRODOTTO SCORTA DA ANELASTICITA DA RIGIDITA CAPACITA PRODUTTIVA DISPONIBILE DI PERIODO DI PRODOTTO Corso di GPM Primo Modulo Prima Unità Didattica

31 IL PIANO PRINCIPALE DI PRODUZIONE Si ottiene quale disaggregazione del piano aggregato di produzione; Il profilo temporale abbracciato dipende dal lead time cumulato dei codici oggetto del piano; L oggetto dipende dalle modalità di risposta al mercato (indice di programmazione) Corso di GPM Primo Modulo Prima Unità Didattica

32 LOGICHE DI RISPOSTA ALLA DOMANDA DI MERCATO t 0 TEMPO DI ATTRAVERSAMENTO t n PUSH PUSH FAS PF FAS MTS t 0 Push MPS MRP SL MP AREA PUSH AREA PULL ATO MTO PTO Tempo del cliente Pull/push Pull Commessa ripetitiva Progettazione Approvvigionamento Fabbricazione Assemblaggio Corso di GPM Primo Modulo Prima Unità Didattica ETO t n Commessa singola

33 PIANO PRINCIPALE DI PRODUZIONE viene ricavato da ordini dei clienti e/o da previsioni Si suddivide: in zone dinamiche che consentono di adattare il grado di dettaglio della programmazione alla precisione delle previsioni. Stabilisce: In quale reparto/centro di lavoro/impianto macchina deve essere effettuata la lavorazione; La quantità da lavorare nelle singole fasi del processo produttivo e da versare al magazzino prodotti finiti; I tempi in cui avviare in produzione le singole parti o gruppi di prodotti e i tempi preventivati per lo svolgimento delle operazioni con indicazione delle priorità, ritardi o anticipi di produzione. Corso di GPM Primo Modulo Prima Unità Didattica

34 PIANO OPERATIVO DI PRODUZIONE o SCHEDULING È l allocazione delle risorse in un preciso intervallo temporale per raggiungere determinati obiettivi: Massimizzare il tasso di utilizzo delle macchine e della manodopera; Minimizzare il tempo di attraversamento (lead time) e le scorte componenti; Rispettare i tempi di evasione degli ordini Corso di GPM Primo Modulo Prima Unità Didattica

35 LA PROGRAMMAZIONE OPERATIVA SI ARTICOLA IN TRE FASI Allocazione dei job alle singole macchine disponibili; Allocazione delle operazioni nel tempo nel rispetto dei vincoli imposti dal piano principale di produzione; Sequenziamento dei lavori sulle macchine in funzione delle loro caratteristiche, di quelle dell impianto e degli obiettivi assegnati alla programmazione Corso di GPM Primo Modulo Prima Unità Didattica

36 Level Scheduling Level Scheduling significa mantenere la produzione costante in un certo periodo di tempo E una sorta di combinazione delle strategie citate in precedenza Per ogni periodo si mantiene numero costante di addetti e livello di scorta basso e la produzione è tirata dalla domanda

37 Vantaggi del Level Scheduling 1. Si può pianificare l intero sistema in modo da minimizzare le scorte e il livello di WIP 2. I prodotti sono sempre aggiornati, grazie al basso livello di WIP 3. Il flusso attraverso il sistema produttivo è regolare 4. I codici acquistati dai fornitori possono essere consegnati quando servono, spesso direttamente a bordo linea

38 Requisiti per il Level Scheduling 1. Produzione ripetitiva (linea di assemblaggio) 2. Il sistema deve disporre di capacità in eccesso 3. L output del sistema deve essere fisso per un certo periodo 4. Deve esserci una relazione lineare tra acquisti, marketing e produzione 5. Alti costi di mantenimento a scorta 6. Bassi costi delle attrezzature 7. Manodopera polivalente

39 DISPATCHING Consiste nell approntare una lista delle priorità, per ottimizzare, ad esempio l utilizzo degli impianti. Tale metodologia prescinde dalle richieste dei centri a valle, ma si basa sulla fissazione di alcuni parametri (ad es. la data di consegna) ed autorizza la movimentazione dei materiali dal magazzino al primo centro di produzione e poi a quello successivo secondo la lista delle priorità. Corso di GPM Primo Modulo Prima Unità Didattica

40 Yield Management Yield management: il processo di allocare il giusto tipo di capacità al giusto tipo di cliente al giusto prezzo e al giusto tempo tali da massimizzare i profitti o il rendimento Può essere un approccio potente per rendere più prevedibile la domanda Esiste da quando c è capacità limitata di servire il cliente La sua applicazione sistematica e diffusa è iniziata con il sistema di prenotazioni computerizzato di American Airlines

41 Lo Yield Management è più efficace se 1. La domanda può essere segmentata in funzione dei clienti 2. I costi fissi sono alti e i costi variabili sono bassi 3. Le scorte sono deperibili 4. I prodotti si possono vendere in anticipo 5. La domanda è molto variabile

42 Yield Management in un hotel L hotel offre certe tariffe durante la settimana ed altre tariffe durante il weekend I costi variabili della stanza sono bassi in confronto ai costi di aggiungere stanze in più Le stanze disponibili non possono essere trasferite da una notte all altra Si possono vendere blocchi di stanze a viaggi organizzati o tramite convenzioni Gli ospiti potenziali possono accorciare la loro permanenza o non arrivare affatto

43 Funzionamento dei sistemi di Yield Management Le strutture di prezzo devono essere logiche dal punto di vista dei clienti e giustificare le differenziazioni di prezzo Bisogna gestire la variabilità degli arrivi, delle durate e dei clienti Bisogna saper gestire il processo di servizio Bisogna addestrare il personale a lavorare in un ambiente dove l overbooking e le modifiche dei prezzi sono eventi standard che impattano direttamente sul cliente L essenza dello yield management è la capacità di gestire la domanda

44 Demand Management e Forecasting

45 LA PREVISIONE DELLA DOMANDA È tanto più affidabile quanto maggiore è la dimensione della popolazione statistica Si può ricorrere all aggregazione per tempo e per prodotto Non può essere deterministica per i beni a domanda indipendente. È funzione dell orizzonte temporale Corso di GPM Primo Modulo Prima Unità Didattica

46 Demand Management Forecast strategico: previsioni utilizzate per supportare la definizione a livello strategico di come soddisfare la domanda Forecast tattico: previsioni necessarie per l operatività quotidiana di un azienda Lo scopo del demnad management è il coordinamento e controllo di tutte le fonti di domanda Due principali fonti di domanda Domanda dipendente: la domanda di un prodotto o di un servizio generata dalla domanda di altri prodotti o servizi Domanda indipendente: la domanda di un prodotto o di un servizio che non deriva direttamente dalla domanda di altri prodotti

47 Gestione della domanda Domanda indipendente: prodotto finito B(4) D(2) E(1) D(3) F(2) A C(2 ) Domanda dipendente: materie prime, componenti, unità di assemblaggio ecc.

48 Demand Management Continua Un azienda non può fare molto rispetto alla domanda dipendente E domanda che in ogni caso deve essere soddisfatta Si può invece scegliere cosa fare rispetto alla domanda indipendente 1. Avere un ruolo attivo nell influenzare la domanda 2. Avere un ruolo passivo e rispondere alla domanda

49 Tipi di Forecast Quattro tipi fondamentali 1. Qualitativo 2. Analisi delle serie temporali 3. Modelli causali 4. Simulazione L analisi delle serie temporali si basa sull idea che i dati del passato possano essere usati per prevedere la domanda nel futuro

50 Metodi qualitativi Discrezionalità della dirigenza Bottom up Analogia storica Metodi qualitativi Ricerca di mercato Metodo Delfi Panel consensus

51 Metodo Delfi 1. Scegliere gli esperti che parteciperanno. Dovrebbe esservi una nutrita rappresentanza di persone competenti in diversi campi. 2. Tramite questionario (o ), ottenere previsioni (e ogni eventuale premessa o condizione per le previsioni) da tutti i partecipanti. 3. Sintetizzare i risultati e ridistribuirli ai partecipanti, insieme a nuove e opportune domande. 4. Sintetizzare nuovamente, depurare le previsioni e le condizioni e, ancora, stilare nuove domande. 5. Ripetere la fase 4 secondo necessità. Distribuire il risultato finale a tutti i partecipanti.

52 Componenti della Domanda 1. Domanda media in un certo periodo 2. Trend 3. Elementi di stagionalità 4. Elementi di ciclicità 5. Variazioni casuali 6. Autocorrelazione

53 Vendite Calcolare i componenti della domanda Variazione stagionale xxxxx x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x Trend lineare x xx Anno

54 Analisi delle serie temporali (o storiche) I modelli previsionali basati sulle serie temporali tentano di anticipare il futuro sulla base di dati del passato. La scelta del modello previsionale dipende da: 1. Orizzonte temporale di previsione; 2. Disponibilità dei dati; 3. Precisione richiesta; 4. Dimensioni del budget di previsione; 5. Disponibilità di personale qualificato.

55 Serie temporale: dati ordinati in ordine cronologico che possono contenere una o più componenti della domanda Scomposizione: identificare nei dati della serie temporale le diverse componenti e isolarle Variazione stagionale Additiva: la componente stagionale è costante Moltiplicativa: la variazione stagionale è una percentuale della domanda Scomposizione di una serie temporale

56 Regressione lineare Regressione: relazione funzionale tra due o più variabili correlate Si usa per prevedere i valori di una variabile data l altra Y = a + bx Y è il valore della variabile dipendente a è l intercetta b è la pendenza X è la variabile indipendente Si assume che la relazione abbia la forma di una retta

57 Scomposizione utilizzando la regressione dei minimi quadrati 1. Determinare il fattore stagionale 2. Destagionalizzare la serie originaria 3. Sviluppare con il metodo dei minimi quadrati una retta di regressione dei dati destagionalizzati 4. Proiettare la retta di regressione nel periodo per cui si vuole la previsione 5. Finalizzare il forecast incorporando il fattore stagionale nella retta di regressione

58 Modello di regressione lineare semplice Il modello di regressione lineare semplice cerca di tracciare la linea per i diversi dati nel corso del tempo. Y t = a + bx Y a x (Time) è il modello di regressione lineare Y è il valore della variabile dipendente che stiamo cercando di determinare, a è l intercetta sulla Y e b è assimilabile all inclinazione della retta. Tuttavia, dato che b viene calcolata nella consapevolezza che i dati sono variabili, la sua formulazione non ricalca esattamente il nostro concetto solito di inclinazione.

59 Regressione lineare semplice: formule per calcolare a e b a = y - bx b = xy- n(y)(x) 2 2 x - n(x)

60 Dati per il problema di regressione lineare semplice Domanda: considerati i dati sottostanti, qual è il modello di regressione lineare semplice utilizzabile per prevedere le vendite nelle settimane successive? Settimana Vendite

61 Risposta: dapprima, usando le formule della regressione lineare, possiamo calcolare a e b 61 Settimana Sett.*sett. Vendite Sett.*vendite , Media Somma Media b = xy - n(y)(x) = (162,4)(3) 63 = 2 2 = x - n(x) 55-5( 9) 10 6,3 Somma a = y- bx =162,4 -(6,3)(3) = 143,5

62 Vendite 62 Il risultante modello di regressione lineare è Y t = 143,5 + 6,3x Ora, comparando la previsione generata mediante regressione con i dati reali otteniamo il seguente grafico: Vendite Periodo Previsione

63 Media mobile semplice Utile quando la domanda non presenta rapida crescita o decrescita né caratteristiche stagionali La media mobile può essere centrata o utilizzata per predire il periodo seguente E importante selezionare il periodo migliore Periodi più lunghi, maggiore smorzamento Periodi più brevi, reazione più rapida ai

64 Formula della media mobile semplice Il modello della media mobile semplice assume che la media sia ragionevolemente predittiva del comportamento futuro. La formula della media mobile semplice è: F t = A t 1 + A t 2 + A t A t n n F t = Previsione per il periodo entrante. n = Numero dei periodi sui quali va calcolata la media. A t 1 = Domanda effettiva nell ultimo periodo fino a n periodi indietro nel tempo

65 Problema sulla media mobile semplice (1) Settimana Domanda F t = A t 1 + A t 2 + A t A t n n Domanda: quali sono le previsioni di domanda con media mobile a 3 e a 6 settimane? Assumete di disporre di sole 3 e 6 settimane di dati sulla domanda reale per le rispettive previsioni.

66 Calcolo della media mobile 66 Settimana Domanda3 sett , , ,00 6 sett. F 4 =( ) /3 =682,67 F7 =( )/ ,67 768, ,33 802, ,67 815, ,33 844, ,67 866, ,00 854,83 =768,67 The McGraw-Hill Companies, Srl., 2004

67 Domanda Disegnare le medie mobili e confrontarle ci indica lo smorzamento delle linee, segnalando la generale tendenza al rialzo presente in questo esempio Settimana Domanda 3-sett. 6-sett. Notate che il periodo 3- sett. è più smorzato della domanda, e il periodo 6-sett. e ancor più smorzato.

68 Dati per il problema sulla media mobile semplice (2) Settimana Domanda Domanda: dati questi valori, qual è la media mobile previsa su 3 settimane? Assumete di disporre di sole 3 e 5 settimane di dati sulla domanda reale per le rispettive previsioni.

69 Soluzione del problema sulla media mobile semplice (2) Settimana Domanda 3-sett. 5-sett. F =( ) / , ,33 =758,33 F 6 =( ,67 710, ,00 666, )/5 =710,00

70 Formula della media mobile ponderata Mentre la media mobile semplice attribuisce ugual peso a ciascun componente del proprio registro di dati, la media mobile ponderata ammette di attribuire pesi differenti a differenti periodi di tempo. La formula della media mobile è: Ft = w1 At 1 + w2 At wn At n w t = w 1 = Peso da attribuire alla domanda effettiva nel periodo t (la somma dei pesi è uguale a uno) n i=1 w = 1 i

71 Dati per il problema sulla media mobile ponderata (1) Domanda: dati domanda e pesi settimanali, qual è la previsione per il 4 periodo (4 a settimana)? Settimana Domanda Pesi: t-1 0,5 t-2 0,3 t-3 0,2 Notate che i pesi danno maggior risalto ai dati più recenti, cioè al periodo di tempo t-1.

72 Soluzione del problema sulla media mobile ponderata (1) Settimana Domanda Previsione ,4 F 4 = 0,5(720)+0,3(678)+0,2(650)=693,4

73 Dati per il problema sulla media mobile ponderata (2) Domanda: conoscendo la domanda settimanale e i relativi pesi, qual è la media mobile ponderata sul 5 periodo (5 a settimana)? Settimana Domanda Pesi: t-1 0,7 t-2 0,2 t-3 0,1

74 Soluzione del problema sulla media mobile ponderata (2) Settimana Domanda Previsione F 5 = (0,1)(755)+(0,2)(680)+(0,7)(655)= 672

75 Smoothing esponenziale E la più usata tra le tecniche di previsione E parte integrante di tutti i sistemi informatici di previsione Molto utilizzata nel retail e nei servizi Largamente accettata perchè 1. I modelli esponenziali risultano molto accurati 2. La formulazione è relativamente semplice 3. L utente può comprendere il funzionamento del modello 4. L utilizzo del modello richiede pochi calcoli 5. Non si richiede grande spazio su computer 6. E facile calcolare dei test di accuratezza

76 Modello a smorzamento esponenziale F t = F t-1 + a(a t-1 - F t-1 ) F t = Valore di previsione per il periodo entrante t. Ft 1 = Previsione smorzata esponenzialmente effettuata per il periodo precedente. A t 1 = Domanda reale nel periodo precedente. α = Coefficiente di smorzamento. Premessa: le osservazioni più recenti potrebbero avere un superiore valore predittivo. Pertanto, al momento di effettuare la previsione, dovremmo attribuire peso

77 Dati per il problema sullo smorzamento esponenziale (1) Settimana Domanda Domanda: dati i valori della domanda settimanale, quali sono le previsioni con smorzamento esponenziale per i periodi 2-10 con a=0,10 e a=0,60? Assumete che F 1 =D 1.

78 Risposta: le rispettive colonne di alfa indicano i valori previsti. Notate che potete prevedere un unico periodo nel futuro. Settimana Domanda a = 0,1 a = 0, ,00 820, ,00 820, ,50 820, ,95 817, ,26 808, ,53 795, ,38 788, ,64 786, ,88 786, ,69 780,77

79 Problema sullo smorzamento esponenziale: rappresentazione grafica (1) Domanda Notate come in questo esempio l alfa inferiore produca una linea più smorzata Dom. 0,1 0,6 Settimana

80 sullo smorzamento esponenziale (2) Settimana Domanda Domanda: quali sono le previsioni con smorzamento esponenziale per i periodi 2-5 con a=0,5? Assumete che F 1 =D 1

81 Soluzione del problema sullo smorzamento esponenziale (2) F 1 =820+(0,5)( )=820 F 3 =820+(0,5)( )=797,75 Settimana Domanda 0, , , , , ,88

82 Smoothing esponenziale con trend La presenza di una componente di trend provoca uno scostamento tra la previsione e il dato effettivo Si può correggere aggiungendo una componente di trend La correzione utilizza due costanti: α e δ FIT t = F t +T t ( ) ( ) F t = FIT t-1 +a A t-1 - FIT t-1 T t = T t-1 +d F t - FIT t-1 F t = La previsione con smoothing esponenziale per il periodo t T t = Il trend da smoothing esponenziale per il periodo t FIT t = La previsione incluso il trend per il periodo t FIT t-1 = La previsione incluso il trend per il periodo precedente A t-1 = La domanda effettiva per il periodo precedente a = Costante di smoothing d = Costante di smoothing

83 Errore di previsione Bias errors: quando si fa un errore costantemente Random errors: errori che non possono essere spiegati dal modello utilizzato Misure di errore Mean absolute deviation (MAD) Mean absolute percent error (MAPE) Tracking signal

84 Il calcolo della MAD (Mean Absolute Deviation) per determinare l errore di previsione MAD = n t=1 A - F n t t 1 MAD = circa 0,8 scarto quadratico medio 1 scarto quadratico medio = circa 1,25 MAD La MAD ideale è zero, che indicherebbe l assenza di erore di previsione. Maggiore è la MAD, minore è la precisione del modello previsionale.

85 Dati per il problema sulla MAD Domanda: dati i sottostanti valori di previsione, qual è il valore della MAD? Mese Vendite Previsione n/a

86 Soluzione del problema sulla MAD Mese Vendite Previsione Errore ass n/a MAD = n t=1 A - F n t t = 40 4 = 10 Notate che in sé la MAD ci permette di conoscere solo l errore medio in una serie di previsioni.

87 Tracking Signal TS = RSFE MAD Il tracking signal (TS) è una misura che indica se il forecast medio segue il passo delle modifiche verso l alto e verso il basso della domanda In funzione del numero di MAD utilizzati, il TS può essere utilizzato come una carta di controllo, poiché mostra quando il modello sta generando errori di previsione eccessivi = Running sum of forecast errors Mean absolute deviation

88 Formula del TS La misura tracking signal (TS) indica se la media prevista è conforme a qualsiasi variazione naturale, positiva o negativa, della domanda. Sulla base del numero di MAD selezionate, il TS può essere usato come grafico di controllo per appurare se il modello previsionale generi un margine di errore eccessivo. La formula del TS è: TS = RSFE / MAD RSFE (running sum of forecast errors) è la somma corrente degli errori di previsione, MAD è la media assoluta di tutti gli errori di previsione

89 Previsioni basate sul Web: il CPFR Definizioni Modello collaborativo di pianificazione, previsione e reintegro (collaborative planning, forecasting, and replenishment, CPFR): strumento Internet usato per coordinare la previsione della domanda, la pianificazione di produzione e acquisti e il reintegro delle scorte fra partner commerciali nella supply chain. Utilizzato come mezzo per integrare tutti i componenti di una supply chain multilivello (n livelli), segnatamente azienda manifatturiera, distributore e dettagliante. L obiettivo del CPFR è quello di scambiare internamente informazioni selezionate, mediante un web server condiviso, con il fine di garantire affidabili previsioni di più lungo termine sulla domanda nella supply chain. Il CPFR si serve di un approccio ciclico e iterativo per desumere previsioni basate sul consenso nella supply chain.

90 Previsioni basate sul Web: fasi del CPFR 1. Stipula di un accordo di collaborazione per il front-end 2. Business plan congiunto 3. Elaborazione delle previsioni di domanda 4. Condivisione delle previsioni 5. Reintegro delle scorte