Sviluppo del ruolo dirigenziale Modulo III. Firenze, Dicembre 2012

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1 Sviluppo del ruolo dirigenziale Modulo III Firenze, Dicembre 2012

2 Motivare i collaboratori

3 La motivazione delle persone nelle organizzazioni aperte L evoluzione delle organizzazioni ha introdotto cambiamenti profondi nel modo di intendere il lavoro. Le organizzazioni oggi sono aperte, flessibili, rispondono con velocità agli stimoli esterni, cambiando spesso forma e struttura. In tutti i contesti si chiede alle persone di qualsiasi livello gerarchico di assumersi responsabilità, di gestire relazioni, focalizzandosi sul raggiungimento di obiettivi e non sull espletazione del compito. Questo è altamente valorizzante se si guidano le persone in un percorso di cambiamento riguardo la propria interpretazione del ruolo. q Responsabilità diffusa q Livello decisionale allargato q Incertezza/indeterminatezza q Ansietà nelle persone rispetto alla propria identità professionale 3

4 Il capo che motiva Nelle situazioni di incertezza e ansietà le persone q Utilizzano parte significativa delle energie intellettuali e affettive per controllare l ansia q Non hanno chiaro cosa fare e come agire q Rischiano di rendere critiche le relazioni interpersonali e il clima organizzativo E responsabilità del capo adoperarsi per diminuire gli stati di incertezza e aiutare le persone a reagire positivamente all ansia 4

5 Cos è la motivazione La motivazione è ciò che induce le persone ad agire; alla base della motivazione c è la necessità di soddisfare un bisogno o un desiderio Non c è azione senza motivazione In termini generale, la motivazione designa il complesso processo delle forze che attivano, dirigono e sostengono il comportamento nel corso del tempo (Avallone 1994) 5

6 Processo motivazionale 2. RICERCA DEI MEZZI PER LA SODDISFAZIONE 1. TENSIONE E CONSAPEVOLEZZA DEL BISOGNO 3. SODDISFAZIONE DEL BISOGNO 4. RIVALUTAZIONE DELLA SITUAZIONE E SCOPERTA DI NUOVI BISOGNI 6

7 Motivazione al lavoro TEORIE DI CONTENUTO quello che motiva gli individui (autori principali: Maslow, Alderfer, Herzberg, Mc Clelland) Tendono ad individuare gli elementi specifici che generalmente motivano le persone al lavoro. Si prefiggono di identificare i bisogni delle persone e la loro relativa forza e gli incentivi che essi ricercano per soddisfare i bisogni. Le teorie di contenuto hanno origine dall opera di Maslow (1954) TEORIE DI PROCESSO il reale processo di motivazioni principali teorie: teoria dell aspettativa;teoria dell equità; goal theory; teoria dell attribuzione Cercano di identificare la relazione tra le variabili dinamiche che determinano la motivazione. Cercano di precisare come le variabili principali del lavoro interagiscano sul comportamento delle persone influenzando sia le loro prestazioni sia il loro modo di procedere nell iter lavorativo. Le teorie di processo risalgono all opera di Vroom (1964) 7

8 Motivazione intrinseca ed estrinseca La motivazione intrinseca è correlata alle ricompense psicologiche come l opportunità di trovare interesse in quello che si fa, usare le proprie abilità, in un senso di sfida e di achievement, l essere apprezzati, l ottenere riconoscimenti. La motivazione estrinseca è correlata alle ricompense tangibili come lo stipendio, i fringe benefits, la sicurezza, la promozione, il contratto, l ambiente e le condizioni di lavoro. Tali ricompense sono spesso determinate a livello organizzativo e possono essere al di fuori dal controllo dei singoli responsabili

9 Un modello integrato: aspetti motivazionali, cognitivi ed emotivi nel comportamento umano Livello Aspetti motivazionali Aspetti emotivi Aspetti comunicativi III (acquisizione del linguaggio) Comportamento intenzionale diretto verso uno scopo, definito dal linguaggio Descrizione attraverso etichette verbali del vissuto emotivo Comunicazione simbolica (linguistica) Motivazioni secondarie Emozioni secondarie II (vita in un gruppo sociale) Motivazioni primarie Emozioni fondamentali Tendenza all azione Comunicazione spontanea (non verbale) I (esistenza biologica) Riflessi e istinti (piacere/dolore) Risposte fisiologiche di adattamento Comunicazione di riflesso 9

10 La teoria di A. Maslow A. MASLOW (1954) Le motivazioni dei comportamenti degli individui sono originate dalla tendenza al soddisfacimento di determinati ordini di bisogni 10

11 5 livelli di bisogni FISIOLOGICI SICUREZZA SOCIALI STIMA AUTO REALIZZAZIONE In realtà questa figura può essere rappresentata anche come una piramide con la base costituita dai bisogni fisiologici ed il vertice dai bisogni di autorealizzazione. Perché secondo voi? 11

12 Bisogni primari e bisogni secondari BISOGNI SECONDARI Bisogni di autorealizzazione Bisogni di stima Bisogni di socialità BISOGNI PRIMARI Bisogni di sicurezza Bisogni fisiologici 12

13 Il modello di Maslow nel lavoro BISOGNI SECONDARI Crescita persone. Realizzazione del potenziale interno Posizione sociale, status symbol, titoli, riconoscimenti, promozioni Relazioni di lavoro amichevoli, convivialità BISOGNI PRIMARI Sicurezza psicologica, lavorativa, pensione, assicurazione sulla vita, sanitaria, ecc. Retribuzione, Incentivi, Condizioni lavorative, Servizi.. 13

14 Mc Gregor: ipotesi sulle persone TEORIA X TEORIA Y Lavoro come dovere Retribuzione come mezzo per ottenere prestazioni Controllo diretto sulle persone Sistemi premi-punizione rigidi Strutture decisionali accentrate Lavoro diviso e coordinato dalla gerarchia Lavoro come soddisfazione Motivazione intrinseca come mezzo per ottenere risultati Autonomia e responsabilizzazione Personale; controllo sui risultati Sistemi di ricompense fondato su autorealizzazione Strutture decisionali decentrate Lavoro ricomposto autoregolato 14

15 La teoria di C. Argyris Il processo di crescita psicologica dell individuo consiste nel passaggio dallo stato di INFANZIA MATURITA Passività Dipendenza Pochi interessi Bassa programmazione Bassa responsabilità NON AUTONOMIA Attività Indipendenza Molti interessi Programmazione del futuro Assunzione di responsabilità AUTONOMIA 15

16 La teoria di Herzberg Herzberg (1959) FATTORI IGIENICI (estrinseci al compito) Ambiente di lavoro Sicurezza Relazioni interpersonali Retribuzione Simboli e status... FATTORI MOTIVANTI (intrinseci al compito) Contenuto del lavoro Successo e riconoscimento Responsabilità Autonomia Opportunità di sviluppo

17 I fattori igienici sono in grado di ridurre l insoddisfazione ma La teoria di Herzberg per ottenere una motivazione piu durevole bisogna agire su quelli che Herzberg chiama fattori motivanti Fattori di insoddisfazione Fattori di motivazione

18 Un modello di comprensione integrato BISOGNI ORGANIZZAZIONE ASPETTI ESTRINSECI AL CONTENUTO DEL LAVORO ASPETTI INTRINSECI AL CONTENUTO DEL LAVORO FISIOLOGICI Qualsiasi organizzazione Compensation Ambiente fisico Sicurezza fisica SICUREZZA Organizzazioni molto consolidate e stabili Sicurezza del posto di lavoro Occupazioni a vita Anzianità (valore) SOCIALI Organizzazioni attente alle risorse umane Appartenenza Ambiente relazionale Clima Rapporto capo / collab. Ruolo come nodo di relazioni STIMA Organizzazioni meno gerarchiche/più flessibili Orientamento agli obiettivi Valorizzazione della prestazione e del merito Sistemi premianti Opportunità di formazione Status Ruoli aperti e integri Lavoro che chiede apporto individuale Responsabilità Sistema di comunicazione e feed-back Coerenza tra responsabilità, competenze, capacità e retribuzione Opportunità sviluppo professionale AUTOREALIZZAZIONE Organizzazioni team focused Visibilità e opportunità di relazione con il network professionale Iniziativa Creatività Autonomia 18

19 Questionario sulla motivazione Autodiagnostico sull orientamento motivazionale 19

20 Automotivazione ed empowerment

21 Automotivazione e assunzione degli impegni nelle relazioni organizzative Le persone possono essere accompagnate a scoprire meccanismi automotivanti e a convogliare il loro impegno attraverso un percorso di Empowerment. q q q q E un processo attraverso il quale ogni professionista esercita il proprio potere con autonomia, autorità e controllo sugli aspetti significativi del proprio lavoro Implica il coinvolgimento e la responsabilizzazione di ogni professionista E il processo di ampliamento delle possibilità di ogni lavoratore Contribuisce a creare un gruppo a elevata prestazione in cui si dà valore alla mentedopera, valorizzando i risultati raggiunti. 21

22 Le organizzazioni empowering Le organizzazioni in cui prevale il lavoro empowering mutano il sistema di valori la concezione delle persone le funzioni manageriali le caratteristiche del lavoro 22

23 Il sistema dei valori Capisco/vedo cosa fare IDEE VISION ORIENTAMENTO Identità professionale Condivido il senso del Cosa fare Sostengo/influenzo Il mio progetto/il mio Gruppo VALORI ENERGIA PIANO DI AZIONE 23

24 Concezione delle persone La persona viene considerata q Un talento da valorizzare, partner complice ed entusiasta, alleato vitale e creativo con cui vincere q Dotato di potere e iniziativa, partecipante volontario e attivo, desideroso e capace di riuscire q Imprenditore di se stesso, persona capace di autocontrollo e di autoresponsabilizzazione 24

25 Le funzioni manageriali Il management si impegna a q Progettare con i collaboratori e a definire con loro obiettivi e cambiamenti q Dare indirizzi e supporti q Passare tempestivamente le informazioni utili q Controllare solo le cose importanti e far decidere ai collaboratori le modalità operative q Intervenire quando vi è qualcosa che non va e incoraggiare il miglioramento 25

26 Caratteristiche del lavoro Il lavoro per essere empowering deve offrire l opportunità di q Utilizzare le proprie potenzialità, esprimere se stessi, q Nutrire la fiducia di base e il senso di sicurezza psicologica q Vivere tensioni creative e proattive, avere la possibilità di scegliere e di essere autodeterminati q Ricercare la significatività e la rilevanza della propria azione q Trovare la convergenza di interessi personali e organizzativi, avere occasioni di condividere potere e profitti 26

27 Esercitazione: I casi difficili 27

28 La valutazione delle persone come strumento per migliorare la performance

29 Il valore del feed-back FEED-BACK Processo attraverso il quale il capo: Comunica una valutazione sui comportamenti agiti nella performance Il valore organizzativo di ciascun processo/azione /evento valutativo Attraverso il feed-back si genera valore per la persona Rende consapevole la persona dei suoi punti di forza e di debolezza Condivide un percorso di miglioramento definendo obiettivi e azioni che riallineino i suoi comportamenti Motiva la persona a mettere in campo i comportamenti coerenti con il piano di sviluppo condiviso, investendo sul proprio processo di crescita 29

30 Il valore del feed-back Feedback genera valore 1 2 Per l organizzazione traccia orienta finalizza Per la persona indirizza facilita LA PERFORMANCE LO SVILUPPO PERSONALE E PROFESSIONALE 30

31 3 fondamentali aspetti in un colloquio di feed-back 1 La relazione tra gli interlocutori 2 La percezione della prestazione e le aspettative professionali del valutato 3 Il profilo motivazionale del valutato 31

32 Johari window CONOSCENZ A DI SE A ME CONSAPEVOL EZZA AUTOCONSAPEVOLEZZA NOTO NON NOTO BASSA ALTA A G L I A L T R I NOTO NON NOTO AREA APERTA AREA RISERVATA AREA CIECA AREA CHIUSA/ INCONSCIA C O M P E T E N Z E BASSE ALTE INCOMPETENZA INCONSAPEVOLE COMPETENZE INCONSAPEVOLI INCOMPETENZA CONSAPEVOLE COMPETENZE CONSAPEVOLI 32

33 Il feed-back: quando? FEED-BACK Nel quotidiano Nei momenti istituzionali formali di chiusura del processo di valutazione L unico errore che non ha senso è cercare di nascondere o minimizzare un errore invece di imparare il più possibile da esso. K. Popper 33

34 Il feedback: perché? Chiarire gli obiettivi Rafforzare l impegno Verificare i risultati raggiunti Programmare le prossime azioni DEVE PORTARE ALL AZIONE 34

35 I comportamenti diffusi nel feedback Chi dà feed-back Chi riceve feed-back Atteggiamento di imbarazzo/ ansioso Timore di dispiacere Bisogno di tenere assoggettato l altro Bisogno di stima Comportamenti intellettualistici, iperlogici, razionalizzatori EVASIONE SEDUZIONE Dipendenza interiore nei riguardi di un autorità Elusione dei contenuti del colloquio (inferiorità professionale, personale, ecc.) Bisogno di approvazione personale e/o professionale Ricerca dell alleanza con il capo Atteggiamento di superiorità Paura di perdere il prestigio fronte ad un attacco RIBELLIONE Contro l autorità il colloquio è una rivendicazione/battaglia Atteggiamenti provocatori 35

36 Memo per i colloqui efficaci 5 ASPETTI DA NON DIMENTICARE Cosa diciamo Come comunichiamo Che relazione si stabilisce Cosa avviene poi Cosa si apprende nel colloquio 36

37 Memo per un colloquio efficace Cosa dire Le comunicazioni che transitano nel colloquio devono essere finalizzate: il colloquio va preparato Parlare di comportamenti osservabili: ancorare la valutazione a dati/episodi/esempi concreti, risultati ottenuti, comportamenti reiterati, ecc. Non si sta valutando la persona, ma la sua professionalità Raccogliere, documentare ed annotare tutte le informazioni importanti (evitare che la valutazione si basi sulle ultime prestazioni osservate) Ascoltare attivamente ed empaticamente, cercando di capire i reali motivi di una resistenza e selezionando le obiezioni fondate e quelle pretestuose Verificare la congruenza delle rispettive percezioni sui contenuti espressi e il livello di autoconsapevolezza del collaboratore Restare fermi sui propri punti Sottolineare sia gli aspetti positivi che gli aspetti negativi Fare sintesi riportando a punti di vista comuni Chiudere il colloquio su ipotesi di miglioramento e programmi condivisi 37

38 Memo per un colloquio efficace Come comunichiamo Essere chiari ed espliciti nelle osservazioni e nelle valutazioni (sia dei punti di forza sia delle debolezze) Verificare continuamente l appropriatezza del proprio stile comunicativo osservando le reazioni del collaboratore Dare spazio, far parlare l interlocutore e promuovere l autovalutazione come comportamento dominante Lasciare che l interlocutore esprima le proprie eventuali disapprovazioni (reali ed emotive) 38

39 Memo per un colloquio efficace Quale relazione si stabilisce Nel colloquio è in gioco la comunicazione e la relazione tra organizzazione e collaboratori, non solo tra capo e collaboratore Entrare in relazione senza colludere: esprimere rispetto e comprensione Non cercare di convincere ad ogni costo: evitare il conflitto Non annullare le differenze di ruolo Il valutatore non possiede la verità sul valutato: le sue valutazioni sono sempre attribuzioni di intenzionalità o di valore a comportamenti che si potrebbero valutare in modo diverso Dimensione soggettiva del feed-back: fornire feed-back significa poter incorrere in distorsioni ed errori 39

40 Memo per un colloquio efficace Cosa avviene poi Far costantemente riflettere sulle conseguenze di comportamenti non in linea con il profilo Valorizzare la possibilità di avere successi ed esplicitare le aspettative positive dell organizzazione Esplicitare valore ed importanza del cambiamento 40

41 Memo per un colloquio efficace Cosa si apprende nel colloquio Fare uno sforzo per definire criteri comuni, indicatori e linguaggio comuni e condivisi tra soggetti valutatori, per garantire omogeneità di valutazione: precisare il significato dei criteri di valutazione; verificare percezioni ed ipotesi; aiutare ed essere aiutati Promuovere, stimolare e realizzare il confronto tra valutatori, per limitare gli eccessi di soggettività e di interpretabilità nel processo di valutazione Stimolare il confronto con il valutato per ricercare e raccogliere nuove informazioni utili a verificare ipotesi valutative, trasferire i criteri di valutazione al valutato e facilitare il processo di consapevolizzazione della valutazione, ecc. 41

42 Il feedback efficace: in sintesi Immediato: In tempo reale o quasi, rispetto al verificarsi dell evento Specifico: Riferito, cioè, ad un evento/fatto concreto o comportamento, che é stato notato/osservato Sui fatti critici: situazione Riferito ad eventi rappresentativi ed indicativi della D aiuto per migliorare: Soprattutto se si tratta di un feed-back negativo, non deve essere distruttivo, ma contenere indicazioni e supporti 42

43 Role playing Dare feed-back Dare feed-back IL CAPO State preparando il colloquio con Giulio Anduini, risorsa storica del vostro team. I suoi comportamenti di lavoro vi danno da pensare. Se non fosse per la comprensione delle logiche della nuova organizzazione, Anduini potrebbe infatti essere definito l uomo nella norma : livelli di prestazione nello standard, presenza regolare.. IL COLLABORATORE Siete stato convocato dal vostro responsabile per un colloquio. Non sapete esattamente di cosa abbia intenzione di parlarvi, ma già immaginate di cosa può trattarsi. Sicuramente vorrà illustrarvi i vantaggi della nuova organizzazione che è stata adottata all interno del vostro team di lavoro 43