L internazionalizzazione delle PMI italiane: il caso Poli a Singapore.

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1 Corso di Laurea Magistrale in Economia e Gestione delle Reti Prova finale di Laurea L internazionalizzazione delle PMI italiane: il caso Poli a Singapore. Relatore Ch. Prof. Giuseppe Volpato Laureando Stefano Ferronato Matricola Anno Accademico 2007 / 2008

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4 Indice Introduzione e organizzazione del lavoro... pag. 9 Parte I Capitolo 1 1 LE STRATEGIE DI INTERNAZIONALIZZAZIONE Il punto di partenza: un crescente scambio di beni, di servizi e di capitali tra operatori di paesi diversi... pag La necessità di interpretare la dinamica spaziale del gioco competitivo.. pag Le strategie di internazionalizzazione... pag Cosa si intende per strategia?... pag Come la strategia si sviluppa e se sia costruibile raz.... pag L internazionalizzazione come sottospecie delle strategie di espansione geografica... pag I tratti specifici delle strategie di internazionalizzazione... pag Il processo di formazione delle scelte di internazionalizzazione... pag Le questioni fondamentali dell internazionalizzazione... pag. 31 Capitolo 2 2 AVVIO E SVILUPPO DEL PROCESSO DI INTERNAZIONALIZZAZIONE Introduzione... pag L avvio del processo... pag L avvio dell internazionalizzazione......pag Lo sviluppo del processo... pag I modelli degli stadi... pag Caratteristiche e punti di debolezza dei modelli degli stadi... pag Implicazioni strategiche... pag Il caso italiano... pag. 46 Capitolo 3 3 LA SCELTA DEI MERCATI GEOGRAFICI Introduzione... pag Il clustering delle nazioni... pag Il grado di attrattività delle nazioni... pag I fattori economici... pag I fattori politici... pag I fattori culturali... pag I fattori demografici... pag I fattori competitivi... pag La matrice di attrattività... pag. 59 3

5 Capitolo 4 4 L INTERNAZIONALIZZAZIONE SUI MERCATI DI SBOCCO Introduzione...pag Le modalità di presenza sui mercati di sbocco...pag Le modalità di presenza basate sull esportazione...pag Le modalità di presenza contrattuali per il presidio dei mercati di sbocco...pag Le modalità di presenza dirette con investimento...pag I criteri di selezione del mercato estero...pag Fattori esterni...pag Fattori interni...pag I criteri di selezione della modalità di presenza ottimale...pag La fase di implementazione della strategia di internaz...pag. 82 Capitolo 5 5 GLI ACCORDI, LE ALLEANZE E LE ACQUISIZIONI COME MODALITA DI CRESCITA INTERNAZIONALE Introduzione...pag I confini dell analisi...pag Gli obiettivi strategici e i criteri di scelta...pag La costituzione e la gestione delle alleanze strategiche...pag L evoluzione nel tempo delle alleanze strategiche...pag La rilevanza del fenomeno...pag Motivi della crescente diffusione delle acquisizioni internazionale...pag La fase ex-ante...pag La fase ex-post...pag La creazione di valore...pag Osservazioni conclusive...pag

6 Parte II Capitolo 6 6 ASEAN E UNIONE EUROPEA Introduzione: Asean e Singapore... pag L Asean... pag I rapporti Asean-Ue... pag Il libero mercato del Sud-Est Asiatico... pag Italia e ASEAN, azioni attuate e prospettive di collaborazione... pag. 112 Capitolo 7 7 SINGAPORE, UNIONE EUROPEA E ITALIA Introduzione... pag Forma di governo... pag Tipologia di società previste a Singapore... pag La registrazione... pag Forme Societarie prive di riconoscimento legale... pag Forme Societarie prive di personalità giuridica... pag Forme Societarie in possesso di personalità giuridica... pag Assicurazioni per le imprese... pag Regolamentazione import- export... pag Informazioni generali... pag Importazione, esportazione e transito merci... pag Dazi doganali... pag Piano Grandi Esportatori (Major Export Scheme MES)... pag Tassazione, incentivi ed investimenti... pag Imposte... pag La determinazione della fonte di guadagno... pag Applicazione della legislazione fiscale... pag Incentivi, agevolazioni ed investimenti... pag Il quadro macroeconomico di Singapore... pag Rapporti con l Unione Europea... pag Andamento e prospettive dell interscambio comm. con l Italia... pag Andamento degli IDE... pag Agenzie Nazionali per l assistenza ad imprese industriali e di import/export... pag

7 Parte III Capitolo 8 8 POLI DISTILLERIE Introduzione...pag L Azienda...pag I Prodotti...pag. 161 Capitolo 9 9 I principali valori economici della grappa A. Andamento del mercato italiano La produzione...pag I consumi interni...pag L export...pag La segmentazione del mercato interno...pag. 172 B. Andamento del mercato singaporeano Introduzione...pag Merci imponibili...pag L import...pag I consumi interni...pag Prospettive future...pag. 184 Capitolo La strategia della Poli C. Politiche commerciali della Distilleria Poli Introduzione...pag Evoluzione qualitativa dei prodotti...pag Politica produttiva dell azienda...pag L impianto di distillazione...pag Immagine del prodotto...pag Mercato Nazionale...pag Mercato Estero...pag Prospettive future...pag Trasformazione aziendale...pag Innovazione e tradizione...pag Identità, conoscenza e patrimonio di marca (Brand Equity)...pag Obiettivi dell azienda...pag Comunicazione mirata (non pubblicitaria)...pag Il packaging...pag Pubblicazioni aziendali...pag Cromo-semiologia organolettica e Poli-cromia...pag La narrazione della storia di famiglia...pag Promozione e visite dirette in azienda...pag Partecipazione a degustazioni ed eventi fieristici...pag

8 Coll. con autorevoli marchi del panorama vitivinicolo... pag Museo della grappa... pag Il Museo come marca culturale... pag. 243 Conclusioni... pag. 245 Bibliografia... pag

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10 Introduzione La presente tesi è il frutto di una collaborazione con l azienda Distillerie Poli nella persona di Jacopo Poli in qualità di Presidente dell azienda. Inoltre sono stati presi come riferimento una serie di documenti di dominio pubblico inerenti a notizie su Singapore. Il tema su cui si è focalizzata principalmente l attenzione è la strategia di Internazionalizzazione intrapresa dall azienda per inserire in un mercato estraneo e poco favorevole i propri prodotti, al fine di valutare la convenienza e la profittabilità del progetto. L idea di realizzare questo progetto è nata durante la visita del Sig.Poli a Singapore in occasione di Food & Hotel Asia 2008 (uno dei maggiori eventi fieristici in Asia nel settore del food and beverage). In concomitanza con la fiera la Camera di Commercio Italiana a Singapore, per la quale prestavo il mio lavoro come stagista, ha organizzato un Grappa Tasting (un assaggio di Grappe proposto a possibili importatori/distributori interessati caratterizzato però da una vera e propria lezione sulla Grappa e la sua storia, realizzata dal Sign. Poli in persona). Oltre al Tasting la Camera di Commercio ha inoltre presentato il Sign. Poli e i suoi prodotti a tutta la comunità Italiana che risiede a Singapore. La tesi è divisa in tre parti principali e si articola in 10 capitoli. La prima parte analizza i processi di internazionalizzazione: nel primo capitolo viene analizzato il concetto di internazionalizzazione, le strategie e il processo stesso di internazionalizzazione. La parte centrale è dedicata all analisi dei fattori che determinano la scelta dei mercati geografici e le modalità di presenza sui mercati di sbocco. La terza e ultima parte analizza gli accordi, le alleanze e le acquisizioni come modalità di crescita internazionale. Nella seconda parte della tesi, che comprende i capitoli sei e sette, vengono analizzati rispettivamente i rapporti esistenti tra Asean e UE (il libero mercato e le prospettive di collaborazione) e tra Singapore, UE e Italia. La terza ed ultima parte, che comprende i capitoli otto, nove e dieci, introduce l azienda e i principali prodotti che essa produce, descrive i principali valori economici della grappa: presentando una relazione di mercato nazionale, una relazione riguardo il mercato singaporeano (consumo e importazioni) e infine analizzando il caso aziendale e la politica commerciale adottata dallla Distilleria Poli. Vengono descritte inoltre le strategie di brand e di comunicazione adottate dall impresa e la possibilità che da esse derivino un duraturo vantaggio competitivo. 9

11 L analisi del caso aziendale ci permette poi di comporre in un quadro d insieme gli aspetti teorici sviluppati nei capitoli precedenti ma, per comprendere al meglio è necessario un lavoro di analisi dei: Processi di internazionalizzazione L'internazionalizzazione delle attività rappresenta nell'attuale contesto economico una fondamentale modalità con cui l'impresa crea valore, remunera le risorse investite, estende il proprio vantaggio competitivo, accede a nuove opportunità e mezzi per la crescita. Talvolta, l'internazionalizzazione è una via obbligata per la sopravvivenza e il successo, imposta da una nuova ecologia competitiva in cui concorrenti da ogni parte del mondo mettono in discussione la posizione dell'impresa sul suo stesso mercato domestico. Le forme dell'internazionalizzazione sono numerose e si spingono oltre la tradizionale attività di commercio con l'estero: accordi di cooperazione commerciale,produttiva e tecnologica con partner esteri, alleanze, joint venture e partecipazioni, presenza diretta con sussidiarie e filiali commerciali, industriali, di servizio e assistenza tecnica, ecc. Le possibili aree interessate all'espansione sono altrettanto varie: la globalizzazione coinvolge nello sviluppo economico capitalistico i paesi di tutti i continenti, ciascuno dei quali può presentare peculiari vantaggi comparati, in termini di risorse naturali, costo e qualità dei fattori produttivi, tecnologie e competenze disponibili. Per l'impresa, l'internazionalizzazione è una decisione complessa, accompagnata da un processo di trasformazione aziendale fondamentale e spesso irreversibile, che riguarda gli assetti finanziari, la struttura organizzativa e tecnica, il posizionamento sul mercato, la gestione delle risorse umane. Anche per l'impresa meglio dotata di competenze e risorse, il rischio è importante e non eludibile, poiché le operazioni internazionali vengono spesso decise e implementate senza la possibilità di esercitare una piena razionalità: troppi e imprevedibili sono i fattori da considerare, mai perfettamente conosciuti sono i mercati e le condizioni ambientali all'estero. Nel passato l'internazionalizzazione era una via seguita quasi esclusivamente dalle imprese maggiori dei paesi industrializzati, le uniche in grado di realizzare una presenza diretta sui grandi mercati, superando ostacoli e barriere. Oggi, uno dei significati profondi della globalizzazione è l'affermarsi di una nuova era di internazionalizzazione diffusa. I mercati si sono integrati e infrastrutturati, i costi di trasporto, di comunicazione e degli altri supporti per "andare all'estero" si sono 10

12 drasticamente ridotti, le barriere tra paesi - economiche, tecniche e istituzionali si sono abbassate, nuovi protagonisti - imprese, industrie, paesi - si sono affacciati nell'arena competitiva, le preferenze e i gusti dei consumatori si traducono in una domanda che si affranca sempre più dagli ambiti strettamente nazionali. Nessuna impresa, di qualunque dimensione e settore di attività, può così ritenersi esente da un coinvolgimento nei processi di internazionalizzazione. D'altro canto l'evidenza di tutti i giorni è buona testimone della nuova condizione. In questo processo diffuso di internazionalizzazione, le imprese di piccola e media dimensione (Pmi) soffrono, nel prendere le decisioni, di limiti finanziari, manageriali, di informazione e di esperienza, in misura assai maggiore delle imprese più grandi. Le loro risposte e soluzioni sono così talvolta inadeguate o approssimate o frutto di scorciatoie che inevitabilmente accrescono il rischio di insuccesso delle iniziative intraprese. Sono peraltro molti i soggetti che si propongono a sostegno e consiglio delle loro iniziative estere: enti pubblici e privati, agenzie territoriali e associazioni di categoria, società di consulenza, istituti di credito, ecc. Tutti svolgono un ruolo prezioso per migliorare lo stato di razionalità in cui le Pmi prendono le decisioni e per supportare sul piano delle risorse le scelte di investimento. Opportunità dell operare nell area asiatica Il periodo che stiamo vivendo sta segnando una svolta epocale su quelli che saranno i futuri equilibri mondiali. Lo stravolgimento di questi equilibri non riguarderà unicamente l area economica e l influenza che taluni paesi avranno sul mercato globale, ma coinvolgerà anche la sfera politica, militare e molti altri fattori che, nel loro insieme, non possono essere certamente sottovalutati per chi vuole prevedere i possibili andamenti ed i diversi scenari che ci attendono nei prossimi decenni. La recessione americana, la crisi dei mercati europei e l impossibilità giapponese di mantenere la sua posizione di paese leader del continente asiatico, altro non sono che naturali e logiche conseguenze della rivoluzione del mercato causata dal forsennato ritmo di crescita imposto dai due colossi cinese e indiano. Ma c è chi, all ombra di questi giganti ed a dispetto delle previsioni, si è risollevato ed ha ricominciato a crescere, dimostrando di non aver nulla da temere da questo confronto: stiamo parlando dei Paesi ASEAN. Dopo la pesante crisi economico-finanziaria del biennio 97/98 in cui erano precipitate le cosiddette Tigri del Sud-Est Asiatico, questi stessi paesi hanno ritrovato, memori degli errori del passato e prendendo atto delle mutate condizioni 11

13 economiche, la capacità di vivere un secondo trend positivo che perdura ormai da più di un quinquennio. Se questa situazione può essere vista da una parte come il riaffacciarsi sul mercato di nuovi pericolosi concorrenti per i soggetti economici occidentali, essa può anche rappresentare d altro canto, l esempio più evidente di come economie versatili e pronte al rinnovo possano offrire nuove e profittevoli opportunità di investimento a coloro che vogliono, e che vorranno, puntare su di esse. Singapore, la Citta del Leone, e oggi uno dei centri economici asiatici che risultano, a livello mondiale, di maggior interesse. Spesso descritto come un miracolo economico a causa degli alti tassi di crescita realizzati negli ultimi due decenni, Singapore si presenta oggi come un importante centro finanziario, un punto cardine per il commercio regionale, il porto piu attivo del mondo ed un centro strategico per investire in Asia. Punti di forza del patrimonio del paese come centro d affari sono le eccellenti infrastrutture, l ubicazione strategica, la forza lavoro preparata e laboriosa ed un governo che si propone verso il mondo con un approccio nel contempo pragmatico e flessibile. I dati del World Economic Forum rivelano come l economia di Singapore sia la quarta economia al mondo, dietro a Finlandia, Stati Uniti e Canada, in termini di competitivita. La classifica e da intendersi come indicatore di crescita nei prossimi cinque anni. Le piu grandi aziende internazionali hanno scelto Singapore come secondo centro per l investimento in Asia, mentre Hong Kong risulta essere ancora il primo (inchiesta condotta dall Economist Intelligence Unit su un periodo di due anni, che ha coinvolto all incirca ottomila aziende nord-americane, europee e giapponesi con presenza anche in Asia). Storia dell azienda e possibile strategia di intervento La Distilleria Poli rispecchia la tipica formula imprenditoriale del Nord Est, l azienda è parte integrante di quel sistema economico centrato su piccole e medie imprese manifatturiere, in netta prevalenza familiari, che fondano il loro successo su alcuni fattori ben collaudati: la qualità del prodotto, flessibilità, efficienza e controllo dei costi. La Distilleria Poli si sviluppa da una tradizione familiare centenaria. La pratica della distillazione, iniziata come semplice passione, ed esercitata per diletto, si trasforma 12

14 nel corso del tempo in una vera e propria attività produttiva (ufficializzata nel 1898), in un arte tramandata di padre in figlio. La matrice familiare che caratterizza la maggioranza delle imprese venete, definisce lo stile del management aziendale e determina, da un lato la solidità aziendale, dall altro, evidenzia una cultura tipica, ricorrente tra i piccoli imprenditori del nord-est che si sono fatti da sé, e che, ancora oggi, è poco propensa all aggregazione, alla collaborazione fra imprese e, anzi, spesso vede come un segno di debolezza, la condivisione di esperienze e progetti con i concorrenti. L obiettivo qualità accompagna da sempre la Distilleria Poli, ma è con l inizio degli anni 80, quando si punta a ricostruire l immagine dell acquavite per farne un prodotto di levatura internazionale, apprezzato anche dai palati più raffinati ed esigenti, che diviene una vera e propria missione aziendale. A questo scopo l azienda, grazie ad un moderno approccio commerciale e distributivo, pur rimanendo fedele alla produzione artigianale, si ripropone con una nuova linea di prodotti di alta fascia destinati al segmento di mercato della ristorazione e delle enoteche specializzate. Pertanto l azienda si riposiziona sul mercato, passando da una distribuzione di massa, quale quella dei supermercati, ad una nicchia costituita da clientela specializzata. In circa quindici anni la Distilleria Poli accresce il successo rimanendo fedele alla propria etica aziendale, basata sulla tradizione e soprattutto sull essenza familiare e artigianale della gestione, sulla quale, sono concepiti i programmi, anche per lo sviluppo futuro. Perciò, nonostante si stia prospettando uno scenario competitivo segnato da trasformazioni come la globalizzazione dei mercati e la smaterializzazione delle produzioni, sembrano ancora particolarmente decisivi principi ed esperienze consolidate. Infatti, all applicazione delle nuove tecnologie della comunicazione, prevale un modello di business tradizionale, orientato particolarmente al perfezionamento del prodotto e che affronta, ancora oggi in modo vincente, la crescente competitività dei mercati. Ed è proprio la particolarità del prodotto, in questo caso la Grappa, e la sua personalizzazione ed evoluzione in base alle specifiche esigenze del cliente, a consentire performances tuttora positive del sistema produttivo veneto. 13

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16 CAPITOLO 1 LE STRATEGIE DI INTERNAZIONALIZZAZIONE 1.1 Il punto di partenza: un crescente scambio di beni, di servizi e di capitali fra operatori di diversi paesi Prima di affrontare il problema delle strategie d internazionalizzazione delle imprese, va preso atto che nel corso degli ultimi dieci anni c è stato un incremento costante degli scambi di beni, di servizi e di capitali fra i vari paesi, con un tasso di crescita che ha quasi sempre superato il tasso d espansione del PIL. Per prendere solo gli ultimi venti anni il tasso medio di aumento del commercio estero è stato del 6,3%, mentre la crescita del PIL medio mondiale non ha superato il 3%. Negli ultimi 23 anni solo in tre brevi periodi il commercio mondiale non è cresciuto, ma è sempre stato in momenti di crisi generale dell economia. Se si assume la prospettiva di un economista generale, l aumento degli scambi di beni tra paesi diversi, quando avviene ad un tasso superiore a quello della crescita complessiva dell economia (cioè del PIL), significa che sempre di più ciò che si produce in un luogo si consuma in un altro; oppure che le materie prime che si originano in un paese vengono trasferite, per la loro successiva trasformazione, in un altro; oppure ancora, che componenti prodotte in un luogo vengono assemblate in un altro. Lo stesso vale per i servizi. Per quanto riguarda i capitali, se si constata che aumentano i flussi finanziari fra paesi, significa che il risparmio che si forma in un paese viene investito altrove. Sovente, anche là dove il saldo netto è zero vi sono flussi in entrambe le direzioni che si compensano, l aumento delle transizioni con l estero indica che sono in corso uno o più di questi fenomeni. Sotto un altra prospettiva, i flussi crescenti di transizioni fra paesi diversi rilevano che è in atto un processo grazie al quale le filiere o le catene del valore che caratterizzano l intero ciclo produttivo che va dalle materie prime al consumo finale si stanno dilatando nello spazio, sospinte da qualche forza di cui occorre indagare la genesi e l evoluzione. Ciò avviene quando un impresa che produce in un luogo usa materie prime, brevetti, o componenti che provengono da altri paesi; oppure quando un impresa sente la necessità o l opportunità di dislocare una parte o tutta la produzione in un altro paese; oppure ancora quando un impresa che produce in un luogo porta i suoi prodotti a consumatori collocati in altri mercati geografici. Se si 15

17 potesse osservare il fenomeno dall alto, si noterebbe questa dilatazione spaziale, come se gli anelli delle filiere in cui si articolano le varie attività economiche si dispiegassero nello spazio alla ricerca di una localizzazione ottimale, creando intrecci sempre più ampi ed articolati da un lato fra serie di produttori di paesi diversi che partecipano ciascuno con un proprio ruolo allo stesso processo produttivo, sparso nello spazio e, dall altro un tessuto fitto tessuto di rapporti tra produttori e consumatori appartenenti a paesi diversi. Questo fenomeno viene spesso chiamato globalizzazione, anche se questo termine dovrebbe essere riservato ad un fenomeno più specifico, in particolare ad una precisa scelta strategica ed organizzativa nel modo di condurre le attività internazionali di un impresa. Va osservato che questa dilatazione spaziale delle filiere produttive può prendere forme diverse: in alcuni casi è un unica impresa integrata verticalmente che disloca nello spazio in diversi paesi i vari anelli della filiera: la ricerca e lo sviluppo in uno o più punti, gli approvvigionamenti in altri, la produzione in altri ancora, mentre disperde i suoi prodotti su più territori. Oggetto di osservazione degli economisti generali è la struttura dei flussi di fattori produttivi, di componenti, di beni finali, di servizi, e di capitali che si generano fra paesi diversi in conseguenza di questa dilatazione spaziale, così come è un loro specifico obiettivo la ricerca delle cause che determinano questo fenomeno. Per quali ragioni la filiera produttiva si dispiega sempre più nello spazio; perché in certi settori questa dilatazione è più marcata; quali sono i benefici che ne derivano e per chi; qual è l effetto sul benessere generale e quello di particolari categorie di paesi o di soggetti; quali gli effetti negativi e su quali classi gli operatori si riversano. Queste ed altre ancora sono le questioni che vengono indagate dagli economisti che si interessano di questi fenomeni. Gli economisti aziendali studiano anch essi questi processi, ma con una prospettiva diversa. Il loro punto d osservazione sono i comportamenti delle imprese a fronte delle dinamiche sopra illustrate. Essi condividono con gli economisti generali l interesse ad individuare le origini e le cause del fenomeno della dilatazione spaziale. Ma mentre gli economisti generali sono interessati ad indagare sugli effetti che ne derivano per l economia di un paese sull evoluzione della ricchezza complessiva, sull occupazione, sul benessere relativo delle varie classi di operatoril economista aziendale vuole capire come questi fenomeni si riflettono sulle imprese, come esse possono trarne vantaggio, come possono evitarne i danni, quali 16

18 strategie spaziali devono assumere per massimizzare i primi e minimizzare i secondi. Assumendo questo punto di vista è facile rilevare che questa dilatazione spaziale è frutto di diverse circostanze. Molti dei fenomeni che plasmano la distribuzione dell attività economica sul territorio sono esogeni alle imprese: nascono piuttosto dalle decisioni delle cellule primarie del sistema economico i singoli e le famiglienel momento nel quale queste manifestano una domanda di beni o servizi prodotti altrove. Altre volte la spinta verso una diversa collocazione nello spazio nasce da innovazioni politiche che rimuovono ostacoli artificiali al collegamento fra aree geografiche diverse oppure rimuovono ostacoli effettivi come quelli delle difficoltà di collegamento. Ciò accade, per esempio, quando vengono meno barriere normative in seguito ad accordi di libero scambio, come accade con lo Zollverein che nel 1883 creò una unione doganale fra le varie province tedesche, o più recentemente con la formazione prima della CEE e poi dell Unione Europea; o quando nuovi sistemi di comunicazione o di trasporto riescono a ridurre i costi di collegamento al di sotto della differenza dei prezzi praticati per gli stessi beni sui diversi mercati. Questi nuovi sistemi di comunicazione e di trasporto che modificano i punti di convenienza al movimento delle merci e dei servizi nello spazio sono il frutto della ricerca di vantaggi competitivi da parte delle imprese che operano in questi campi di attività. Nella loro genesi potrebbero non avere alcuna esplicita intenzione di alterare la trama geografica dell attività economica: ma l effetto indotto spesso è proprio questo. Infine, la dilatazione spaziale delle filiere produttive può essere indotta da scelte ed azioni deliberate delle imprese di altre imprese rispetto a quella oggetto di osservazione- impegnate a cercare un vantaggio competitivo, vuoi attraverso l approvvigionamento su mercati esteri più convenienti, vuoi attraverso la dislocazione di ricerca e sviluppo o di produzioni in luoghi a più basso costo, vuoi con la vendita dei prodotti su larga scala per acquisire masse critiche che minimizzano i costi unitari. Da quanto detto consegue che la trama geografica dell attività economica subisce modificazioni continue in seguito ai comportamenti di diversi soggetti, fra i quali anche le imprese. Dal punto di vista di una specifica azienda, molte delle forze che influenzano il fenomeno sono pre-esistenti o comunque esterne, nel senso che hanno un decorso loro proprio. L impresa può pensare di opporsi o di accelerare tale decorso, ma ciò che si realizza nei fatti è la risultante che scaturisce dai rapporti 17

19 di forza fra i fenomeni in campo, e non certo il frutto di un mero atto volontaristico. Stando le cose in questi termini, un indagine preliminare delle spinte e controspinte esogene che sollecitano verso un più ampio o un più ristretto dispiegamento geografico costituisce per ogni impresa il primo passo nell impostare una strategia d internazionalizzazione La necessità di interpretare la dinamica spaziale del gioco competitivo Assumere che molti degli elementi che influenzano l internazionalizzazione siano esterni ad una singola impresa non significa affatto ritenere che la traiettoria di sviluppo sia predefinita deterministicamente nella direzione e nei contenuti: tutt altro. La teoria dice e la realtà prova che ogni impresa ha un certo spazio di discrezionalità, anche se non è illimitato, nello scegliere il proprio vettore di sviluppo. Ma una strategia, per essere tale e non un puro azzardo, devo individuare questo margine di discrezionalità e scegliere il posizionamento alla luce delle forze in campo nel settore nel quale l impresa dispiega la sua attività. In talune circostanze, un impresa costruisce la sua strategia su una fortunata congiunzione di eventi, indipendenti, ma funzionali e strumentalizzabili allo scopo; in altre, la direzione di marcia è gia predeterminata e non influenzabile e la singola impresa ha davanti a se solo l alternativa di seguirla, o di fallire. Un approfondita e lungimirante analisi dei diversi fattori che possono alterare la distribuzione dell attività economica nello spazio serve dunque per individuare l evoluzione delle variabili di riferimento sulle quali costruire la strategia. Tale analisi deve riguardare sia il contesto generale sia quello più specifico nel quale opera l impresa. Al livello più generale i punti di attacco sono diversi e devono mirare a raccogliere ed interpretare diversi elementi: le tendenze che informano i grandi accordi internazionali e le loro rinegoziazioni (WTO, Atto Unico Europeo, Efta, Nafta, Mercosur, Asean); la direzione dei flussi commerciali, il corso degli investimenti diretti esteri e dei finanziamenti; l evoluzione dei costi e dei prezzi nei vari paesi, la dinamica dei tassi di cambio reali che altera i prezzi relativi. A livello specifico di settore occorre invece controllare le mosse dei concorrenti, l evoluzione delle tecnologie e dei processi produttivi adottati, la variazione dei fattori critici di successo. Più specificatamente occorre identificare, ai fini della strategia di internazionalizzazione, se vi siano dal lato della domanda oppure dal lato 18

20 dell offerta, oppure da entrambi i lati, elementi che premino sul fronte dei costi o su quello dei ricavi l allargamento o il restringimento dello spazio geografico da presidiare. Contrariamente a quanto si afferma con troppa insistenza, da queste ricognizioni non sempre emerge una strutturale ed inarrestabile tendenza verso la globalizzazione, per usare un neologismo ormai diffuso. Negli ultimi anni un movimento in questa direzione si è effettivamente verificato in diversa attività, invertendo tendenze localistiche che avevano prevalso nel periodo anteguerra. E più che probabile che questa tendenza persista o si accentui in alcuni settori, in seguito alla formazione del Mercato Unico Europeo, alle aperture del WTO alle spinte provenienti dai costi fissi sempre più alti della ricerca e sviluppo delle economie di scala o delle curve di esperienza derivanti dalle nuove tecnologie. Ma in altre attività la dimensione locale dell attività può benissimo coesistere o perfino accentuarsi, pur in presenza di una generalizzata globalizzazione nel resto del sistema economico. Anzi le tendenze localistiche, proprio poiché corrispondono a elementari bisogni di sicurezza e di intimità continueranno a contrapporsi alle forze ceh spingono verso allargamento dell attività nello spazio, lasciando nicchie di mercato coltivabili da imprese che sappiano adattarsi ad esse. In certe condizioni potranno perfino riuscire ad invertire la tendenza alla globalizzazione che alla luce dei fatti di oggi parrebbe irreversibile. Per questi motivi, la ricognizione sul contesto generale, ed a maggiore su quello specifico nel quale opera l impresa, deve avere per primo obiettivo proprio quello di evitare conclusioni preconfezionate per accertare con oggettività e senza pregiudizi la reale dinamica geografica del gioco competitivo nello specifico campo sotto esame. Gli esiti di una simile ricognizione possono indicare che non esiste alcun vantaggio all ampliamento dello spazio operativo o ad una diversa dislocazione nello spazio delle attività dell impresa. Potrebbe invece emergere che la dinamica della domanda, le tecnologie, i comportamenti dei concorrenti attuali o potenziali segnalino la necessità di rivedere il dispiegamento nello spazio dell attività dell impresa. A quel punto non si possono ancora trarre conclusioni sul tipo di strategia da perseguire, ma si è di fronte alla necessità di avviare un processo iterativo il cui fine è proprio quello di far emergere elementi necessari per la scelta della strategia. Questa infatti, non dipende solo dalle condizioni d ambiente: ma è l atto di sintesi che pone l impresa, con le sue competenze, la sua cultura, le sue 19

21 debolezze, in collegamento con i suoi mercati, alla luce della struttura di questi e del posizionamento assunto e atteso dei concorrenti Le strategie di internazionalizzazione Se il modo nel quale le imprese dispiegano la loro attività nello spazio determina vantaggi o svantaggi competitivi in funzione del contesto ambientale e delle leggi economiche proprie di quello specifico settore, è naturale le scelte in questione siano oggetto di studio e di attenzione. Le scelte del posizionamento spaziale sono per loro natura scelte strategiche. Di qui la necessità di riprendere i concetti di base della strategia sui quali si fondano quelli più specifici relativi alle scelte rispetto allo spazio e più specificatamente alle scelte spaziali che travalicano i confini di un paese Cosa si intende per strategia? Prima di entrare nello specifico delle scelte di internazionalizzazione occorre definire un concetto base, quello di strategia, troppo spesso impiegato con disinvoltura e imprecisione. Con riferimento ad un impresa caratterizzata da una sola attività (azienda monobusiness), la strategia consiste in: Quel sistema di scelte e di azioni che consente all impresa di raggiungere e mantenere simultaneamente e dinamicamente un posizionamento sul mercato di sbocco, sui suoi mercati di rifornimento dei fattori di produzione e rispetto ai suoi principali interlocutori non commerciali tali da assicurale un vantaggio competitivo difendibile e di conseguenza il raggiungimento dei tre ordini di equilibrio che assicurano all impresa sopravvivenza e sviluppo: l equilibrio economico, quello finanziario e quello patrimoniale. Assumere questo concetto di strategia comporta l accettazione di una serie di presupposti e di corollari. E precisamente: Che la strategia non è una scelta singola, ma un sistema di scelte, da risolversi simultaneamente proprio come per un sistema di equazioni. 20

22 Che la strategia consiste in quelle specifiche scelte che determinano il posizionamento strutturale rispetto ai vari mercati di riferimento. Sono le scelte meno facilmente reversibili e quelle che segnano il carattere (e quindi anche l immagine) dell impresa. Che la strategia non riguarda le scelte contingenti, dettata tatticamente da condizioni momentanee dei mercati, che possono occasionalmente discostarsi dall impostazione di fondo. Che la strategia, realizzando una posizione di equilibrio, cioè di competitività difendibile rispetto ai diversi mercati, crea le condizioni per la sopravvivenza e lo sviluppo dell impresa. Che il problema non è, come troppo spesso si crede, quello di determinare il posizionamento rispetto al solo mercato di sbocco, ma quello di realizzare l equilibrio simultaneo rispetto a tutti i mercati: quello di sbocco, quello di rifornimento delle materie prime, quello del know-how, quello dei componenti, quello del lavoro, quello del mercato dei capitali di credito; ed infine quello del mercato del capitale di rischio. Che la strategia richiede anche la ricerca di un equilibrio rispetto agli interlocutori non commerciali ( per esempio, le autorità pubbliche, i movimenti di opinione) dai quali dipendono alcune risorse invisibili come: l accettazione e la legittimazione, l immagine, il rifornimento dei servizi strutturali, la difesa in momenti di necessità. Che ciò a cui mira la strategia non è l equilibrio statico: ma quello dinamico che tiene conto dell evolversi delle condizioni interne ed esterne. Che la realizzazione di un equilibrio simultaneo e dinamico rispetto sia ai mercati di rifornimento sia a quelli di sbocco presuppone un certo qual processo di trasformazione che è anch esso oggetto di scelta contestuale per quanto riguarda, l intensità, la natura, le forme e la localizzazione. Il concetto di strategia si amplia e si modifica quando ci si riferisce ad un impresa composta da più attività (impresa multibusiness). In tale contesto la strategia, che viene definita corporate o sovraordinata, include quanto gia visto a riguardo di ogni singola attività; ma contiene anche la determinazione del mix di attività che ottimizza i fattori di complementarietà e di sinergia di talune risorse e che realizza la diversificazione del rischio dell impresa. 21

23 Il sistema delle scelte che qualifica la posizione strategica di un impresa si definisce talvolta formula imprenditoriale proprio per indicare la compresenza di diversi elementi che si coagulano in una sintesi unica e dotata di una certa stabilità. Il concetto di formula imprenditoriale lascia anche intendere quanto sia difficile trovare la combinazione fra i diversi elementi; infine suggerisce che la formula non sia imitabile senza copiare tutti gli elementi e la combinazione tra gli elementi. Se si accoglie il concetto di strategia suddetto, risulta chiara la differenza tra strategia generale, quella a cui ci si riferisce in questo contesto, e strategia funzionali. Queste ultime hanno l obiettivo importante, ma delimitato, di trovare i punti di equilibrio rispetto ai singoli mercati di riferimento: la strategia di marketing, rispetto al mercato di sbocco; la strategia di approvvigionamento, rispetto ai mercati delle materie prime o dei componenti; la strategia di ricerca e sviluppo, rispetto al mercato del know-how; la strategia del personale, rispetto al mercato del lavoro;ecc. L avere realizzato un punto di equilibrio sul mercato di sbocco ed in forma disgiunta su quello di acquisto dei fattori potrà essere un punto di partenza, ma non garantisce il successo, se l impresa per l effetto di questi due equilibri non fosse in grado di essere competitiva sul mercato del lavoro; oppure se per mantenere l equilibrio su quest ultimo mercato fosse costretta a sostenere costi che non lasciano margini per preservare la competitività sul mercato dei capitali Come la strategia si sviluppa e se sia costruibile razionalmente La ricerca del vantaggio competitivo difendibile e, con esso, del punto di equilibrio simultaneo richiede un processo che è tutt altro che il semplice accostamento e coordinamento delle singole strategie funzionali: come si è già detto è simile per natura al procedimento adottato nella soluzione di un sistema di equazioni, con l aggravante che le variabili sono molte; che diverse di loro non sono qualificabili; che alcune sono esogene; che tutte sono caratterizzate da un elevato grado di incertezza. Il fatto che la realizzazione dell equilibrio strategico abbia questa natura sistemica e dinamica, e per di più che si debba costruire su un insieme di variabili altamente aleatorie, ha rilevanti conseguenze sul piano intellettuale e su quello organizzativo. Sul piano intellettuale la complessità del processo può condurre a due atteggiamenti opposti. Il primo è quello di interpretare il problema come una sfida illuministica che 22

24 considera quale unico, eventuale, vincolo al raggiungimento dell obbiettivo la disponibilità di informazioni e di strumenti tecnico-elaborativi. Su questa strada si collocano, per esempio, studiosi come Forrester che da anni lavorano attorno a modelli capaci di dominare fenomeni complessi di questa natura 1. Ma anche tutta la schiera di quei studiosi che avendo indagato sulla struttura contenutistica del problema suggeriscono modalità per pervenire al posizionamento corretto 2. A conclusioni opposte giungono invece altri studiosi che possono essere raggruppati nella scuola degli scettici : per costoro la natura del processo è talmente complessa da non prestarsi a soluzioni razionali. Secondo loro, se alcune imprese realizzano temporaneamente tale equilibrio, ciò accade per pura combinazione, quasi per omeostasi, non grazie al processo intellettuale di una o più persone specificamente impegnate su questo obiettivo. Alcuni studiosi di questa scuola sono tutt al più disponibili ad ammettere che sia possibile coltivare l ambizione di costruire l equilibrio strategico, ma non con un procedimento analitico, bensì attraverso un processo di apprendimento collettivo in itinere fatto di prove errori aggiustamenti. Sia per la scuola dei razionalisti sia per quella degli scettici la complessità del problema strategico ha conseguenza anche sulle modalità organizzative attraverso le quali si costruisce la soluzione. A questo riguardo, per alcuni la ricerca del punto ottimale è responsabilità di una mente illuminata, quella dell imprenditore o del capo azienda, attraverso un processo di analisi e di sintesi di informazioni esterne ed interne. Per altri al posizionamento strategico si perviene attraverso un processo sociale-organizzativo, dove ogni soggetto è portatore di informazioni e di interpretazioni, più o meno corrette, di interessi più o meno oggettivi, e di un potere più o meno forte. La qualità della strategia dipende per i primi dall intelligenza imprenditoriale e dalla qualità delle informazioni; per i secondi dipende anche dalla dinamica attraverso la quale le diverse interpretazioni strategiche si confrontano e si coagulano nella volontà collettiva. Bastano questi pochi cenni per suggerire che l ambizione di concepire l equilibrio strategico può essere davvero una sfida illuministica, dato che il compito è per sua struttura di una tale complessità da sembrare senza soluzione. I numerosi esempi di imprese che hanno raggiunto favorevoli posizioni strategiche potrebbero smentire questi dubbi ed essere adottati a prova della possibilità di costruire la strategia. Ma nessuno è 1 Forrester J.W., The CEO as organization designer, The McKinsey Quarterly, 1992.n 2. 2 Gli autori che seguono questa impostazione sono numerosi, a titolo esemplificativo si considerino i seguenti due capiscuola, Ansoff H.I. Corporate strategy, Porter E.M. Competitive Strategy, Techniques for Analyzing Industries and Competitors. 23

25 riuscito a dimostrare in modo conclusivo se il risultato positivo sia stato il frutto fortuito di una serie di circostanze favorevoli; oppure della capacità di interpretazione e di sintesi di una mente illuminata, alimentata dalle informazioni di coloro che controllano i vari mercati di riferimento; oppure la risultante di un processo ancora più complesso al quale partecipano più soggetti e nel quale si mescolano intelligenza strategica, sistemi informativi più o meno sofisticati, tabù e pregiudizi, attriti organizzativi, lotte di potere e dosi di fortuna. Alcuni studiosi come Pascale e Minzberg propendono chiaramente per quest ultima interpretazione. Si spiegano, alla luce delle considerazioni di cui sopra le profonde differenze tra i modelli di gestione strategica che si incontrano nella letteratura e nella pratica: tali differenze scaturiscono dal modo di intendere sia la strategia sia le modalità attraverso le quali essa si forma. Potrebbe sembrare che la definizione di strategia che qui viene suggerita conduca verso la scuola degli scettici, poiché prospetta un problema di una tale complessità da apparire irrisolvibile. In realtà l intento non è affatto questo. Pur riconoscendo che la costruzione di un progetto strategico capace di sintetizzare la molteplicità delle variabili in gioco costituisce un ambizione ai limiti del possibile, si ritiene che intervenendo sia sui processi intellettuali sia sulla dinamica organizzativa si possano ottenere risultati migliori rispetto a quelli che un impresa ottiene lasciandosi portare dalla deriva. Più specificatamente si riconosce che l esito dipende dalla disponibilità di informazioni, dai giochi di potere, dai pregiudizi, dai condizionamenti positivi o negativi dovuti alle strutture organizzative: ma anche dalla capacità concettuale dei vari soggetti di interpretare la struttura del gioco competitivo; e della capacità di discernere se un posizionamento sia di qualità superiore o inferiore rispetto ad un altro. Questa intelligenza strategica può risiedere in una sola persona oppure può essere diffusa in più soggetti. Si assume l ipotesi che quanto più questa capacità è diffusa nel management, tanto più elevate sono le probabilità che l impresa pervenga a scelte strategiche di qualità superiore. Questo modo di affrontare la gestione strategica consente di separare strumentalmente due momenti che nella realtà sono invece connessi: 1. quello di individuare i contenuti oggettivi del problema strategico che dipendono dalle variabili esterne ed interne all impresa, così come li potrebbe vedere un esperto indipendente, non accecato da pregiudizi, da giochi di potere; 24

26 2. quello di trovare la modalità per far sì che tali contenuti siano intravisti e condivisi, al di la degli eventuali attriti o interessi personali, dai vari soggetti che operano nell impresa ed in particolare da coloro che hanno la possibilità di farli divenire volontà dominante Le strategie di espansione geografica come sottospecie dell internazionalizzazione Definita la strategia nei termini suddetti, cosa significa impostare una strategia d internazionalizzazione? In prima approssimazione significa individuare il posizionamento spaziale che consente all impresa di ottimizzare i suoi risultati, o come minimo di sopravvivere (ipotesi di comportamento satisficing in condizioni di razionalità limitata di Herbert Simon). In termini più espliciti significa la scelta dei mercati geografici di approvvigionamento, dei luoghi nei quali posizionare la ricerca e lo sviluppo, dei punti nei quali dislocare la produzione, dei paesi sui quali vendere i prodotti, delle piazze finanziarie dalla quali attingere il capitale di rischio e quello di credito. Si noti ancora una volta che queste scelte non sono disgiunte l una dall altra: proprio in questo risiede la specificità dell elaborazione strategica. Per ottenere un vantaggio competitivo difendibile e quindi i tre equilibri fondamentali di gestione (quello economico, quello finanziario e quello patrimoniale) è necessario che vi sia congruenza fra le scelte sui diversi fronti, incluso quello spaziale, su cui si dispiega l attività dell impresa. Per quanto riguarda la sola internazionalizzazione dal lato del mercato di sbocco la scelta del mercato o dei mercati geografici ai quali rivolgersi è uno dei vettori di sviluppo che l impresa deve considerare, oltre a quello della maggiore penetrazione del segmento prescelto, alla espansione in altri segmenti più o meno contigui, oppure all ampliamento della gamma di prodotti offerto al segmento di origine (Figura 1.1). 25

27 Figura 1.1- I vettori di sviluppo Estensione spaziale Mercato geografico 1 A B C Estensione gamma prodotti Estensione segmenti di mercato serviti 2 3 Incremento quota di mercato senza modifiche di posizionamento Fonte: Strategie di internazionalizzazione, Egea. Anche con riguardo a questo sottosistema di scelte strategiche vale la considerazione svolta precedentemente: una scelta strategica non è mai disgiunta dalle altre, ma con esse deve trovare una coerenza affinché si determini un vero vantaggio competitivo difendibile. Ed è proprio questa sua natura sistemica che rende le scelte strategiche difficili da costruire ed anche difficili da imitare, perché non è sufficiente ripetere un azione, ma occorre trapiantare l intero sistema, la scelta di puntare su un mercato estero, per esempio, non può essere disgiunta da quella relativa ai prodotti offerti su quel mercato che non sono necessariamente gli stessi di quelli offerti sul mercato interno: da un lato perché alcuni di questi ultimi possono non avere alcun vantaggio competitivo sul mercato estero; dall altro perché anche se lo fossero non è detto che collimino con i bisogni specifici dei consumatori di quel mercato. E non può prescindere dal dove si producono, perché sia i costi di produzione sia quelli di trasporto, sia quelli eventualmente connessi a dazi formano la base sulla quale costruire un prezzo che sai al tempo stesso remunerativo e competitivo sul mercato di sbocco. La strategia di internazionalizzazione costituisce dunque una sottospecie della strategia di espansione spaziale che le imprese ci trovano comunque ad affrontare nel loro tragitto di sviluppo. Basta pensare alle imprese del nostro Meridione che vogliono vendere i loro prodotti nel Nord Italia. O quella della costa atlantica 26

28 americana che vogliono invadere il mercato degli Stati Uniti. Il modo di porsi (ovvero di posizionarsi) rispetto allo spazio è la base teorica sottostante alle strategie di internazionalizzazione che diventano tali quando l impresa nel corso di questa ricerca di trovare i giusti rapporti con lo spazio finisce con lo scavalcare i confini nazionali per accedere, dal lato dei fattori di produzione o del prodotto, ad altri paesi. Interpretare la strategia di internazionalizzazione come una proiezione oltre confine delle più generali strategie di espansione geografica offre diversi vantaggi dal punto di vista interpretativo. In primo luogo consente di inquadrare certi aspetti dei processi di internaz. In fattispecie strategiche già note e sperimentate nel corso di espansioni geografiche realizzate dentro i confini nazionali. In particolare consente di evitare un errore diffuso: quello di pensare che sia possibile modificare uno dei quattro vettori del posizionamento strategico lasciando invariati gli altri. In secondo luogo, questa chiave di lettura consente di caratterizzare i problemi di internazionalizzazione secondo la base di partenza delle imprese. Se l internaz. è quel tipo di espansione spaziale che porta a scavalcare i confini, è naturale che le imprese collocate nei paesi più piccoli si scontrino con questo problema molto prima delle imprese dello stesso settore sorte nei paesi maggiori. Per le imprese statunitensi della costa atlantica la prima opzione di sviluppo geografico può benissimo essere quella di allargarsi al Centro o all Ovest. E possono diventare grandi imprese senza doversi misurare con mercati extranazionali. Tutto l opposto accade per un impresa svizzera o olandese: queste si possono trovare ben presto ad avere saturato il mercato locale rimanendo piccole. E sono costrette ad intraprendere molto prima la sottospecie dell espansione geografica che si qualifica come internazionalizzazione se nel settore vi sono inesorabili economie di scala, o curve di esperienza o altre forze che premiano la grande dimensione. Vi è infine una terza ragione che consiglia di interpretare l internazionalizzazione come una sottospecie delle strategie di espansione geografica: consiste nella possibilità di sfruttare le esperienze di internazionalizzazione per maturare competenze e per ricavare concetti utili anche per la fattispecie generale del problema: quella delle scelte di posizionamento geografico anche interne. Interpretare l internaz. come sottospecie della categoria generale delle scelte di posizionamento geografico consente di sfruttare altri strumenti concettuali sviluppati, come quelli relativi alla localizzazione produttiva o distributiva. Ma tanto basta. Ora è 27